Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»5 / 2007

Условия формирования корпоративных образований

Юнгблюдт Сергей Викторович, аспирант кафедры «Менеджмент» Российской академии государственной службы при Президенте РФ, г. Москва, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 50

Аннотация:
Договорные союзы - эффективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство. Чаще всего компании объединяются в стратегические альянсы для сотрудничества в сфере технологий, создания новых товаров, устранения технологических или производственных пробелов, совместного формирования новой компетентности, повышения эффективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов. Такие объединения позволяют приобретать опыт и завоевывать позиции на рынке, необходимые для достижения устойчивого конкурентного положения в будущем.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Юнгблюдт С.В. Условия формирования корпоративных образований // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 5. – С. 11-15.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Договорные союзы ‑ эффективное средство конкурентной борьбы за глобальное лидерство. Чаще всего компании объединяются в стратегические альянсы для сотрудничества в сфере  технологий, создания новых товаров, устранения технологических или производственных пробелов, совместного формирования новой компетентности, повышения эффективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов [1]. Такие объединения позволяют приобретать опыт и завоевывать позиции на рынке, необходимые для достижения устойчивого конкурентного положения в будущем.

Промышленные компании, как правило, создают устойчивые договорные отношения с поставщиками материалов и комплектующих, чтобы эффективнее управлять поставками и ускорить продвижение новых продуктов на рынок [2].

Часто стратегические союзы создаются для совместной эксплуатации дилерской сети или производства сопутствующих товаров, что укрепляет связи компаний-участников с покупателями и способствует сокраще­нию издержек в каналах распространения.

Все шире распространяется практика совместных стратегий компании и ее поставщиков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров и даже конкурентов. Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конкурентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров.

Заключенные соглашения между отдельными компаниями влияют на характер конкуренции в отрасли. Многие начинающие компании, желая сохранить свою независимость, предпочитают вступление в союз, а не вливаться в более крупную компанию. Они надеются, что сотрудничество с другими компаниями упрочит организационные возможности, создаст новые конкурентно значимые ресурсы и позволит конкурировать более эффективно.

Отраслевые лидеры заинтересованы в создании объединений, поскольку рассчитывают с их помощью одержать верх над ближайшими конкурентами и найти новые привлекательные рыночные возможности. Способные преодолеть эти трудности объединения могут помочь компаниям добиться успеха в мире основывающимся на обширных знаниях конкуренции.

Это происходит при соблюдении следующих условий:

1. Ответственные за функционирование альянса менеджеры должны иметь четкое стратегическое понимание текущих и необходимых в будущем деловых способностей своей компании. В стремлении к сделке, удовлетворяющей первоочередные потребности, менеджеры рискуют утратить соответствие данному условию. А в результате компания может заключить альянс, целесообразный в рамках дискретной сделки, но чреватый стратегическими опасностями.

2. Необходимо планировать вариации возможных соглашений на уровне их становления. Такие союзы способны значительно расширить возможности развития компаний, входящих в эту форму управления.

Рассматривая их возможности, необходимо соблюсти некоторые правила, в частности: выбора партнера, диверсификации видов деятельности создаваемого объединения, видов формы взаимоотношений.

3. Необходимо тщательно анализировать вовлеченность и способности потенциальных партнеров. Чтобы получить доступ к потенциальным ресурсам перспективного партнера, необходима информация о множестве изменяющихся неоднозначных факторов. Оценка возможностей предполагаемого союзника требует анализа стратегической перспективы.

Привлекательный для установления связей участник будущего союза характеризуется определенной комбинацией видов продукции, знаний, технологий, способностей, финансовой мощи и таланта. Вместе с тем, его стратегия обязывает использовать или развивать способности скорее в союзе, чем в независимых попытках, слияниях или рыночных трансакциях.

Определяя стратегические намерения потенциального партнера, менеджеры могут выяснить, насколько серьезно он относится к объединению и каких сотрудников и какие ресур­сы он склонен передать в совместное управление. Как правило, работа с предполагаемым партнером над небольшим предварительным проектом позволяет получить перед созданием полномасштабного объединения более полное представление о культуре и способностях другой стороны. Только такой союзник способен адаптироваться и добиваться успеха в условиях непрерывных изменений в технологиях, валютных курсах, рынках и политики правительств.

4. Прогнозирование потенциальных рисков  утечки информации и ее своевременное обновление. Довольно часто можно встретить ситуацию, когда партнеры одновременно сотрудничают и конкурируют друг с другом за различные экономические блага (прибыль, доля рынка, ресурсы, знания и т.д.). Такие условия могут нанести серьезный удар на институт союза в будущем, в силу того, что нынешние партеры могут стать непримиримыми соперниками в будущем.

Установление связей в объединениях, основанных на знаниях, сопряжены с риском того, что знания и способности будут переходить к партнерам непредсказуемым образом, посредством действий технических специалистов или менеджеров, находящихся на несколько уровней ниже и несущих всю полноту ответственности руководителей. В большинстве случаев препятствием к трансфертам знаний и способностей становятся удаленность партнеров фирмы или их хищническое поведение [3].  В то же время цель многих описываемых альянсов состоит в объединении способностей и знаний фирм-участниц.

5. Предотвращение чрезмерной зависимости компании от созданного объединения. В общем, такие союзы должны служить дополнению и усовершенствованию «встроенных» знаний компании, а не ограничивать ее внутреннее развитие. В тех случаях, когда заключение союза требует прямого или косвенного использования основных функций, руководители компаний должны принимать особые меры, препятствующие смещению баланса сил, маневрам третьих сторон и экспроприации ключевых знаний или возможностей.

6. Должна быть осуществлена структуризация объединений, а управление ими строится на принципах менеджмента отдельной компании.

Как и независимый бизнес, управление объединением необходимо осуществлять таким образом, чтобы персонал новой организации стремился к успеху не только родительских компаний, но и своей совместной деятельности [4]. Участвующие в союзе компании должны осознавать сферы ответственности и отслеживать полученные результаты, при  этом на одного из партнеров возлагается ответственность за текущее управление объединением. Изучение такой общей формы сотрудничества, как совместные предприятия, показало, что данный подход позволяет добиться успеха.

7. Между партнерами должно установиться доверие, так как одним из основных требований к функционированию созданного объединения является его «открытость».

8. Необходимо изменить основные функции и традиционные взаимоотношения  внутри организаций, так как  функциональные сотрудники с обеих сторон негативно воспринимают необходимость разделения труда и возможностей, считая, что виды деятельности или инвестиционные фонды без особых на то оснований перемещаются ско­рее в сторону партнера или совместного предприятия.

9. Сама по себе структура организации не гарантируют его успех. Руководители сторон должны определить сотрудникам цели, значение и легитимность каждого договорного соглашения.

Приведенные примеры показывают, что имеется широкий спектр возможных вариантов взаимоотношений между участниками стратегических союзов, но наряду с положительной тенденцией по использованию кооперации есть и негативные стороны. Это-то, в конечном счете, и не позволяет всем участникам рынка участвовать в создании стратегических союзов и приводит к прекращению их деятельности на этапах, когда поставленные партнерами цели не достигнуты.



[1] Зотов А. Интернет проникает в Российскую глубинку // Финансовые известия 1997 г., № 28,стр. 8.

[2] Мануэль Кастеллс,  Пекка Химанен. “Финская модель информационного общества”.// Логос, Москва 2002;  Коваленко Ю. На телекоммуникационном рынке Европы идут большие маневры // Финансовые известия 1997 г., № 58,стр. 6.

[3] Кулькова Р. Цифровой стандарт замыкает кольцо вокруг столицы // Финансовые известия 1997 г.,13 мая, стр. 7.; Мильчакова Н. “Телекоммуникации в России: структурные реформы и повышение капитализации компаний”.// МЭМО 2001.

[4] Мясникова Л. “Глобализация экономического пространства и сетевая несвобода”.// МЭМО.2000, № 8.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241