Проектный подход к управлению инновационными процессами

Рассмотрим содержание основных этапов методики оценки инновационных намерений.

На первом этапе формируются критерии оценки инновационных намерений, а также шкалы весов и оценок. Для выполнения этих работ в методике предлагается использование как внутренних, так и внешних по отношению к предприятию экспертов. Процедуры отбора и организации работы экспертов подробно рассмотрены во многих работах, поэтому мы не останавливаемся на их изложении. Рассмотрим лишь некоторые особенности реализации первого этапа.

Во-первых, экспертам предлагается дополнить или сократить заданный список критериев, а затем уточнить соответствующие им трактовки. Перечень предлагаемых экспертам критериев и трактовок приведен ниже.

1. Объем.

Может ли предприятие за счет имеющихся ресурсов и существующей организационной структуры реализовать самостоятельно или с привлечением партнеров инновационное намерение?

2. Ноу-Хау.

Имеется ли опыт внедрения необходимых технологий, оборудования, методик и т.п.?

3.Комплексность.

Зависит ли реализация инновационного намерения от возможностей и производительности других подразделений и служб предприятия?

4. Степень трудности.

Как высоки требования к соблюдению запланированных величин

затрат, сроков и результатов реализации инновации?

5. Значимость.

Какова значимость инновационного намерения для обеспечения конкурентоспособности и прибыльности предприятия в будущем?

6. Риски.

Какие негативные последствия возникают из-за недостижения поставленных целей (рост затрат, потеря престижа и т.п.)?

7. Структурированность.

Насколько четко просматривается структура и последовательность работ по достижению поставленных целей.

Во-вторых, необходимо выбрать шкалы весов и оценок.

В методике экспертам предлагается рассмотреть возможность использования наиболее часто применяемых шкал: 3-х балльная шкала для назначения весов и 4-х балльная шкала ‑ для оценки критериев. В практике экспертных оценок известны подходы с использованием более широкого диапазона шкал: весов ‑ от 1 до 5, оценок ‑ от 6 до 10 баллов шкалы. Решение о выборе диапазона шкал может решаться отдельно при проведении конкретной экспертизы с учетом особенностей предлагаемой инновации и разрешительной способности экспертов. Однако при этом сущность методики и последовательность действий остаются неизменными.

В-третьих, после согласования критериев и шкал эксперты присваивают каждому критерию соответствующий вес и дают количественную балльную оценку. Практически это реализуется с помощью листа оценки инновационного намерения, представленного в таблице 1.

Таблица 1

Лист оценки инновационного намерения

В четвертых, с помощью процедуры метода Дельфи эксперты должны получить согласованные результаты. В противном случае назначается повторная экспертиза.

В пятых, после того, как эксперты проставят согласованные веса и оценки по каждому критерию, а также запишут их произведение в последнюю колонку таблицы и затем просуммируют по всем характеристикам, будет получена интегральная взвешенная характеристика инновационного намерения, выраженная количественно. Эта характеристика названа нами уровнем инновативности намерения (I_н). Следует заметить, что в результате согласования мнений экспертов веса и оценки, проставленные отдельными экспертами, не обязательно будут совпадать.

Для принятия решения об отнесении инновационных намерений к проектам рассчитывается среднеарифметическое значение количества пунктов и сравнивается с пороговой величиной.

Отличительной особенностью предлагаемой методики является расчет 3-х значений пороговых величин, характеризующих уровень инновативности намерений.

Нам представляется целесообразным расчет нескольких уровней показателя I_н, по крайней мере, минимум трех, что позволит более дифференцированно подойти к решению проблемы выбора наиболее целесообразного вида проектной схемы управления различными инновациями.

Рассмотрим порядок расчетов показателя I_н.

Нижнее пороговое значение I_н¹ для данных нашего примера (табл. 1) определяется следующим произведением:

I_н¹ = Сумма (min вес * max оценка) = 1 * 4 * 7= 28 пунктов.

Например, если бы количество критериев равнялось восьми, и оценки измерялись по 6-ти балльной шкале, то нижнее пороговое значение составило бы 48 пунктов.

Среднее значение уровня инновативности I_н² для тех же исходных данных определяется как:

I_н² = Сумма (средний вес * средняя оценка)=2 * 2,5 * 7=35 пунктов.

Наконец, высший уровень инновативности I_н³ определяется как:

I_н³ = Сумма (max вес * max оценка)=3 * 4 * 7=84 пункта.

Если рассчитанное по всем экспертам среднеарифметическое значение количества пунктов N_ср. > I_н¹, то можно принять решение об отнесении инновационного намерения к проектам. В нашем примере N_ср. = 48, что существенно превышает I_н¹ = 28 пунктов, т.е. данное инновационное намерение можно рассматривать как проект.

Оценка инновационных намерений по трем уровням инновативности позволяет не только установить целесообразность использования методологии проектного менеджмента, но и в первом приближении рекомендовать наиболее рациональные схемы проектной организации.

Вопросам анализа и выбора организационных схем проектного управления посвящены многочисленные исследования отечественных и зарубежных авторов. Однако практически не исследованной оказалась проблема выбора наиболее рациональной структуры проектного менеджмента инноваций на стадии оценки инновационного намерения.

Не исключено, что в ходе реализации инновационного проекта выявиться нецелесообразность реализации выбранной на этапе оценки намерения организационной схемы проектного менеджмента. Например, в процессе реализации проекта могут измениться цели инновации и требования к параметрам результата инновации. Это, как правило, требует изменения существующих организационных форм. Поэтому желательно иметь инструментарий, позволяющий рекомендовать наиболее подходящие для конкретных изменившихся условий схемы проектного менеджмента.

Нами было проведено исследование взаимосвязи величины интегрального показателя уровня инновативности намерения и вида организационных схем проектного управления. Результаты эмпирических исследований и соответствующего теоретического обобщения представлены в табл. 2.

Таблица 2

Рекомендуемые области применения различных видов организационных схем проектного управления

(Х)* - возможная, но потенциально менее эффективная схема;

( ^_ ) - не рекомендуемая схема.

Как видно из таблицы, для проектов с высоким уровнем инновативности рекомендуется матричная или чисто проектная схема.

Для относительно простых инновационных проектов предпочтительными являются схемы функционального и проектно-координационного (штабного) менеджмента. Инновационные проекты среднего уровня сложности могут управляться по схеме чисто проектного менеджмента, однако не следует забывать, что при всех известных преимуществах реализация данной схемы требует достаточно больших затрат ресурсов, а это не всегда экономически оправдано.

Итак, в результате проведенных исследований установлено, что несмотря на практически полное соответствие характеристик проектов и инноваций, не всякие инновационные намерения целесообразно рассматривать как проекты. Предложенная в диссертации методика расчета взвешенного показателя уровня инновативности намерений позволяет не только выявить пороговое значение, при достижении которого инновацию целесообразно рассматривать как проект, но и помогает выбрать наиболее рациональные схемы проектного менеджмента для различных уровней инновативности проекта. Возможность выбора наиболее адекватной схемы проектного менеджмента уже на этапе оценки конкретных намерений снижает сроки и затраты на построение организационной системы планирования и управления инновационными процессами.