Особенности управления персоналом в проектах типа слияния и поглощения (M&A)

Введение

В современном мире, в эпоху явления экономического кризиса, скупка долей компаний приобретает все более массовый характер. Согласно опубликованным подсчетам Thomson Reuteurs, за первые полгода объем мирового рынка слияний и поглощений превысил 2,66 трлн долларов, что на 60% больше, чем в аналогичный период 2013 года. Объем сделок слияния-поглощения в России только в I полугодии 2014 г. составил 87 млрд долл, что больше, чем за весь 2013 г. Многие компании сейчас только и создаются, развиваются для того, чтобы продаться в определенный период времени, и эксперты называют такой рост сделок по слияниям и поглощениям логическим завершением стратегии предприятий с начала финансового кризиса.

«Мы прошли через период, когда расходы были сокращены и компании предпочитали простой и органический рост. Теперь же они естественным образом обращаются к M&A, как к способу расти дальше», - отмечает Питер Тагу, соруководитель отдела M&A в Citi [7]. Но хочется отметить, что далеко не все сделки типа слияния-поглощения можно причислить к удачным. Можно назвать множество причин, почему новые объединения оказывались нежизнеспособными, но в этой работе автор выделяет как одну из основных причин неуспешности сделки неправильную организацию планирования и управления персоналом на процесс интеграции. Во вновь реорганизованных предприятиях происходит череда кадровых процессов, ведь все изменения, происходящие в компаниях, так или иначе ложатся на плечи их персонала.

Компании, которые должны сливаться, обычно отличаются друг от друга принципами ведения бизнеса, организационными структурами, корпоративными культурами, политикой, которая ведется в отношении персонала и так далее, поэтому необходимо интегрировать все эти компоненты, что неминуемо повлечет за собой корректировку или смену одной организационной культуры другой [5]. При поглощении компаний очень важно оптимизировать ресурсы двух сторон (поглощаемой и поглощенной компании) - провести оценку персонала и понять какие ресурсы создадут оптимальную структуру объединенной компании и далее проводить оценку на всех этапах каровой политики, чтобы построить правильное обучение, мотивацию, расстановку кадров и т.д.

Огромное количество авторов обращает внимание на сделки типа слияния-поглощения, исследуя при этом совершенно разные аспекты (юридические, экономические, технические и др.). Автор данный статьи хотел бы выделить ряд авторов, которые занимаются изучением трудового аспекта при сделках слияния-поглощения - Андреева Т., Буков П., Владимирова И.Г., Стратаненко О., Королева А., Медведкова А., Миронова Е. Также хочется отметить, что ряд особенностей сделок можно посмотреть только  участвуя на практике  в различных сделках компаний.

 Поэтому цель данной статьи – обобщить и консолидировать основные особенности управления персоналом и предложить на рассмотрение руководству компаний рекомендации по управлению персоналом при проведении сделок слияний-поглощений, базируясь на изученном материале и многолетним опыте работы на сделках M&A в крупных компаниях сектора FMCG.

В периоды слияния и поглощения, независимо от типа сделки, компании целесообразно уделить внимание координации и адаптации управлению человеческим капиталом [5]. Ключевые задачи управления человеческим капиталом в проектах слияния-поглощения представлены в таблице 1 ниже.  

Таблица 1

Ключевые задачи управления человеческим капиталом в проектах M&A (источник – разработано автором)

При формировании нового штата персонала, а также при назначении на различные кадровые места в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: принятие персоналом равноправия кадровых решений и скорость их выполнения как для компании X, так и для компании Y.

Сделки слияния-поглощения могут быть как крупными, так и небольшими, для целей анализа специфики управления персоналом, рассмотрим три случая:

1.             Компания X захватывает 100% доли компании Y;

2.             Компания X захватывает 50% доли компании Y и становится Совместным Предприятием (Joint Venture);

3.             Компания X захватывает менее 49% доли компании Y.

По результатам анализа сделок слияния-поглощений (M&A) на протяжении последних трех лет, автор высказывает экспертное мнение об основных особенностях управления персоналом в поглощаемой X и поглощенной Y компаниях, сравнение представлено в таблице 2 ниже.

Таким образом, анализ в трех ракурсах нахождения компаний в периоды их реструктуризации является особенно важным для целей выявления специфики управления персоналом компаний X и Y. Анализ «разрывов» помогает сфокусироваться на насущных временных проблемах и понять, что и как следует изменить в деятельности компании, для ускорения процесса приспособления персонала к новым условиям и упрочить тем самым свое положение.

Таблица 2 охватывает большинство проблем в компаниях, которые препятствуют слаженному ходу деятельности и постепенному привыканию персонала к новым условиям.

Таблица 2

Сравнение позитивных и негативных эффектов в сделках типа слияния/поглощения в компаниях X и Y (источник – разработано атвором)

У персонала обеих компаний складываются различные причины не восприятия изменений, при этом большое количество людей испытывает профессиональную неудовлетворенность в связи с новыми условиями работы: многие уходят от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Среди работников Y есть те, кто  испытывает равнодушие, где они находились до слияния компании и где они работают сейчас, хотя в целом внутренний климат среди персонала Y можно характеризовать напряженным, люди в ожидании сокращений и увольнений, боятся сделать что-либо не так, показывают высокий уровень личностной тревожности, который в целом сказываться на психологическом климате.

Разумеется, работники Х воспринимают изменения более спокойно. Многие приняли тактику реорганизации и принимают изменения как должное, многие из персонала Х могут испытывать непонимание самого акта реорганизации. Поэтому менеджмент и отдел по персоналу должен занять ключевую позицию и продумать полностью план изменений.

Успешно применяемая на практике оценка персонала в реструктурируемой компании способна создать благоприятную атмосферу деятельности компании в условиях ее преобразования. Целью оценки персонала является определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. [8]. Оценка персонала осуществляется на всех этапах кадровой политики: планирование персонала, обучение (повышение квалификации сотрудников), вознаграждение, мотивация и текущая работа с персоналом. Данная система дает возможность с минимальными временными, финансовыми и трудовыми затратами наиболее эффективно оценить степень соответствия потенциального сотрудника как задачам отдельного проекта, так и общему характеру работы компании. Чаще всего на первом этапе слияния-поглощения – методику оценки менять не стоит, так как это большой стресс для ее сотрудников.

Для компании, которая собирается поглотить более 50%  другой компании, целесообразно четко продумать весь план интеграции особенно в сфере управления трудовыми ресурсами, хорошая подготовка – залог успешного выполнения проекта по объединению двух компаний. Автор выделяет следующие этапы проведения интеграции в компании со стороны управления персоналом:

1.             Определение целей и задач кадровой политики, разработка плана действий на доинтеграционный период и собственно интеграцию.

2.             Мониторинг персонала и отбор ключевых талантов.

3.             Разработка четкого плана кадровых мероприятий.

4.             Собственно интеграция и борьба с сопротивлениями.

5.             Оценка проведенной интеграции.

На первом этапе необходимо согласовать принципы работы с персоналом с принципами и целями приобретаемой компании Y. Отделу по работе с персоналом следует серьезно отнестись к разработке плана действий на доинтеграционный и интеграционный период, также важно, чтобы данный план был согласован со всеми функциями, и интеграционные планы других отделов не пересекались. Как правило, еще до слияния-поглощения двух компаний компания Х может не обладать полной информацией о компании Y, поэтому на втором этапе проводится мониторинг персонала, для этого проводится аудит, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На третьем этапе необходимо определить: качественные требования к работникам, исходя из требований по должности; количество работников по должностям, квалификационные характеристики, очень важно выделить ключевые позиции, которые мы хотим сохранить и разработать стратегию удержания этих талантов. Также важно проработать основные направления кадровой политики по подбору и расстановке работников, формированию резерва, оценке развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.д.

На завершающем этапе доинтеграционного периода разрабатывается план кадровых мероприятий, способы и инструменты кадрового планирования, выбираются формы и методы управления персоналом, а также назначаются ответственные исполнители [6].

Далее самый важный этап – собственно интеграция, объявление о сделке персоналу двух компаний и борьба с сопротивлениями. Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала реорганизационным процессам, следующим за слиянием компаний, руководству необходимо комплексно взглянуть на процесс готовящихся изменений, предугадать реакцию на них людей, выработать план профилактических мероприятий по предупреждению этих действий. Во время интеграции, как правило, придется делать много изменений к изначально разработанному плану, так как всех действий заранее предусмотреть невозможно.

Для цели понимания процесса оценки влияния на персонал изменений, автором было проведено исследование на проекте типа слияния-поглощения, где компания X поглотила 70% компании Y, сделка была совершена в 2011 году в сфере продажи товаров повседневного пользования. Всего в компании X работает 300 человек, а в компании Y – 250 человек. Тестирование проведено среди отдельного персонала из X и Y. Из всего персонала X было опрошено 30, а персонала Y – 25. Из них мужчины составляют 38% от всего числа опрошенных, женщины - 62%. В компаниях был проведен следующие тест на  определения социально-психологического климата в компаниях на различных сферах (по методике Л.Н. Лутошкина)

При равенстве распределения численности и соответствия общего числа работников компаний, можно подсчитать результаты тестов по сложившейся ситуации, особенно точно можно описать ситуацию в компании X.

Определение социально-психологического климата (по методике Л.Н. Лутошкина) позволяет оценить порядок взаимодействия работников между собой, в группах и между ними [2]. Результаты исследования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Отношение персонала к коллективу (источник - разработано автором как результат проведенного опроса в компаниях X и Y)

Итак, 65% всего опрошенного персонала компаний X и Y положительно оценивают коллектив; 24% отождествляют себя с сложившейся ситуацией и разными людьми; 11% указывают на малоприятность своих коллег. При этом работники, изначально работавшие в Х, высказывают больше позитива по поводу своих коллег.

Следует понимать, что все изменения требуют времени и прохождения через всю кривую изменений: от отторжения до принятия. Вместе с происходящим, организационную структуру компаний X и Y можно разделить на следующие иерархические уровни: личный (конкретные работники), командный (подразделения) и организационный (компания в целом) и представить «кривые изменений» для каждой из них. Они отображают стадии восприятия и реагирования на организационные изменения и показывают колебания производительности сотрудника, команды или организации в эти периоды [9].

Личный уровень характеризуется следующими стадиями: отторжение, сопротивление, анализ, заинтересованность, принятие – изображено на рисунке 2.

Командный уровень описывается следующими стадиями: вопросы, ответы, анализ, взаимодействие – представлен на рисунке 3.

«Кривую изменений» на организационном уровне можно представить в виде трех основных этапов: размораживание, изменение, замораживание. Кривые компаний X и Y представлены на рисунке 4.

Рисунок 2. «Кривая изменений» на личном уровне для компаний X и Y (источник - разработано автором)

Рисунок 3. «Кривая изменений» на командном уровне для компаний X и Y

Y (источник - разработано автором)

Рисунок 4. «Кривая изменений» на организационном уровне для компаний X и Y (источник - разработано автором)

Таким образом, для компаний X и Y выбраны главные соответствующие их деятельности методы, направленные на снижение «кривой изменений» по оси времени и координацию фаз «кривых» по каждому из отдельных уровней [11].

Что касается личного уровня процесса принятия изменения, то его необходимо ускорить, мотивируя персонал проведением курсовых занятий с ним, провести разговор с каждым сотрудником и выбор ключевых агентов изменений, на которых в дальнейшем будет возложено продвижение изменений в компании.

На командном уровне более подходит принцип «один в поле не воин», так как идти против большинства люди не станут, а присоединятся к основной массе. Необходимо избрать лидера в команде, для направления общественных настроений. Обучения в группах и деловые игры позволяют воспринимать перемены и создает сплоченность между всеми работниками.

На организационном уровне персонал должен быть промотивирован через грамотную систему поощрений и наказаний (штрафов), чтобы не вызывать у работника чувство антипатии в отношении к его работе. Следует оказывать всестороннюю помощь сотрудникам скорее адаптироваться к изменениям и не допускать ошибок в своей деятельности.

Последний этап интеграции – оценка проведенной интеграции – положительных и отрицательных сторон, для того, чтобы не повторить ошибки в будущем.

По результатам многолетнего опыта в работе над проектами слияния-поглощения автор выделяет следующие рекомендации по управлению персоналом:

1.             Отделу по управлению с персоналом необходимо провести тщательную подготовку к интеграции двух компаний и согласовать план с менеджментом

2.             Менеджменту компании X необходимо провести подробное ознакомление персонала поглощенной компании с информацией о:

-        стратегических планах и целях преследуемых в процессе слияния/поглощения.

-        текущих преобразованиях проводимых руководителями, а также мероприятиях по преодолению возникающих сложностей в кадровой политике и недопущении увольнений высокопрофессионального персонала.

2. Менеджмент и отдел по персоналу должен регулярно проводить собрание на предмет решения конфликтов и противоречий, а также говорить с персоналом об их переживаниях и недовольствах. Собрание должно учесть негативные эмоции и переживания на предмет их исправления.

3. При формировании совместной команды руководство должно извещать весь персонал о новых вакансиях в компании, это позволит найти более способных менеджеров, заинтересованных в успехе реорганизации.

4. Необходимо уделять внимание обучению менеджеров, которым приходится сталкиваться с частыми проявлениями отрицательной реакции работников, необходимо справляться с ними и терпеливо демонстрировать понимание и поддержку.

5. Необходимо проводить дополнительное обучение персонала всех категорий для преодоления всевозможных страхов перед новыми преобразованиями, создать позитив ответного отношения к текущим преобразованиям [1]. Предлагается не обучать новым профессиональным навыкам, а проводить тренинги по развитию уже существующих навыков, построению единой команды

6. Менеджеры компаний должны уделять внимание поведению своих подчиненных в различных ситуациях и оценивать его в рамках корпоративной культуры.

Заключение

Количество сделок слияний и поглощений компаний по всему миру, в том числе в России, растет, но не все подобные сделки можно причислить к удачным. Причин, по которым потенциально успешные объединения оказывались неудачными, может быть много, но основная на наш взгляд, некачественная подготовка к процессу интеграции. 

Компании, которые должны сливаться, обычно отличаются друг от друга принципами ведения бизнеса, организационными структурами, корпоративными культурами, политикой, которая ведется в отношении персонала, и так далее. Необходимо интегрировать все эти компоненты, что неминуемо повлечет за собой корректировку или смену одной организационной культуры другой. Поэтому менеджмент компаний должен уделить огромное внимание планированию интеграции и интеграции в целом, для этого должен быть проведен тщательный анализ кадровой политики двух компаний, мониторинг и отбор ключевых талантов для разработки системы удержания и собственно работа с персоналом и изменениями, происходящими в двух компаний, для того чтобы через определенное ограниченное время две компании смогли работать как одно целое и самый последний этап – оценка проведенной интеграции.