Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»3 / 2014

Влияние стейкхолдеров на стратегическое развитие учреждений культуры

Неретин Олег Петрович, канд. политолог. наук, докторант, Институт проблем региональной экономики Российской академии наук, Россия

The influence of stakeholders on the strategic development of cultural institutions - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 21

Аннотация:
Излагаются функциональные назначения внутренних и внешних стейкхолдеров, их влияние на повышение экономических и социальных результатов в процессе стратегического управления развитием учреждений и отраслевых составляющих сферы культуры.
Цитировать публикацию:
Неретин О.П. Влияние стейкхолдеров на стратегическое развитие учреждений культуры // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 3. – С. 137-144.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Функциональное назначение стейкхолдеров при оказании услуг культуры состоит в том, чтобы исходя из имеющегося у них организационного, социального и ресурсного потенциалов решать поставленные перед ними системные задачи функционирования. Основой для этого служит удовлетворение собственных экономических и социальных интересов, а также взаимодействие с субъектами хозяйствования и индивидами внешней среды  [3].

Стратегия сохранения ретроспективных тенденций

Функциональную готовность к участию в процессе оказания услуг культуры, например, таким внутренним стейкхолдером, как персонал учреждения культуры в логико-вербальной форме, можно представить, как: выполнение видов деятельности в соответствии с квалификацией, достигнутым уровнем профессионального мастерства, должностными предписаниями. При этом исходя как из собственных экономических и социальных интересов, так и заинтересованности в экономическом росте учреждения культуры, его социальном развитии, стимулирующем и мотивирующем стремление работников к повышению уровня квалификации и профессионального мастерства. Причем целевая ориентация персонала может быть отождествлена с его стремлением достичь наибольших экономических и социальных результатов в условиях развивающихся рыночных отношений в сфере культуры.

Следует отметить, что значительную роль в достижении планируемых учреждением культуры экономических и социальных результатов играет его персонал как доминирующий стейкхолдер в системе стратегического управления. При этом стремление персонала учреждения культуры максимально использовать свои ресурсные (трудовые) возможности в процессе стратегического управления зависит от:

– состава формируемых технологических элементов системы стратегического управления;

– последовательности или одновременности их взаимодействия;

– наполнения менеджментом каждой из технологических составляющих системы стратегического управления организационно-экономическими, социально-психологическими мерами и действиями в целях повышения его влияния на достижение поставленной перед системой стратегического управления цели, его количественных и качественных характеристик.

Для внутреннего стейкхолдера – работников учреждения культуры с их целевой ориентацией на достижение планируемых результатов текущей деятельности и перспективного развития доминирующей из всех таких технологических элементов системы стратегического управления, как:

– стратегическое видение своего учреждения, достижение роста его экономического и социального уровня;

– предназначение (миссия) объекта стратегического управления;

– стратегическая цель;

– стратегический анализ;

– состав обобщающих и частных стратегий, которые, на наш взгляд, являются определяющими синтезирующей направленности экономического и социального развития.

В том случае, когда социально ориентированные бюджетные учреждения культуры в рамках системы стратегического управления или вне их ориентируются менеджментом на сохранение неизменности сложившихся и действующих тенденций оказания услуг культуры, возникает опасность экономической, творческой и социальной деградации субъекта хозяйствования сферы культуры. Такого рода угроза для сохранения и повышения экономического роста, увеличения объёмов социального потребления, тем не менее, не выступает фактором устранения и ликвидации субъекта хозяйствования сферы культуры.

Стратегия сохранения ретроспективных тенденций развития на определённый период времени не может быть использована в долгосрочном периоде без наступления негативных последствий для экономического развития. Это связано с тем, что существенное влияние негативных факторов внешней среды экономического, финансового, инновационного и социального характера ставят учреждение культуры в положение, из которого менеджмент должен искать выход в целях сохранения деятельности учреждения и позиционирования на рынке услуг культуры.

Стратегия сохранения ретроспективных тенденций развития не способствует росту трудовой активности персонала учреждения культуры, его влиянию, повышению экономических и социальных результатов, а, скорее всего, исходя из иждивенческой основы данной стратегии, способствует снижению трудовой и творческой активности работников.

Существенное повышение уровня влияния персонала на деятельность учреждения культуры может происходить на основе принятия обобщающей стратегии экономического роста за счёт эффективного использования внутренних ресурсов. Принятию и реализации данной стратегии должны предшествовать внутренние процессы развития учреждения культуры, характеризующие как снижение качества оказываемых услуг, так и низкий уровень трудовой, творческой активности персонала, уменьшающийся объём бюджетного финансирования, численности контингента потребителей данных услуг культуры.

Стратегическое управление с учетом внутренних ресурсов учреждений культуры

Как технологический элемент взаимодействия в системе стратегического управления, обобщающая стратегия экономического и социального роста за счёт внутренних ресурсов должна приниматься с учётом возможностей располагаемого учреждением культуры ресурсного потенциала, его организационных и инновационных возможностей. Обобщающая стратегия позволяет привести в конкретно установленный период времени в соответствие объемы, качество и уровень использования ресурсного и, прежде всего, трудового потенциала с поставленными к достижению экономическими и социальными результатами и того объёма затрат, рост которого не опережает по временным периодам увеличение экономических результатов  [4, 5].

Влияние персонала на повышение экономических и социальных результатов в рамках стратегии экономического роста [1] может быть существенным в том случае, если менеджмент учреждения культуры на высоком уровне обоснованности и адекватности с реальными условиями внутренней среды и изменяющимися экономическим, финансовым, инновационным и социальным состоянием внешней среды принимает основные направления и целевые ориентации на достижение сбалансированных с ресурсным потенциалом экономических и социальных результатов.

В качестве организационно-экономических мер и направлений реализации обобщающей стратегии экономического и социального роста [2] могут выступать модифицированное или инновационное предложение потребителям услуг культуры и сопровождающие их дополнительные услуги. При этом контингент потребителей услуг культуры должен быть расширен или преобразован в процессах разработки и внедрения художественных, творческих, культурно-досуговых новшеств, а также за счет изменяющихся вкусов и предпочтений потребителей услуг культуры.

Другим направлением в осуществлении избранной стратегии экономического роста за счет внутренних ресурсов учреждения культуры может выступать полная смена репертуара, художественных жанров. А также других видов деятельности по оказанию услуг культуры в целях значительного увеличения объёмов востребованных потребителями услуг культуры.

Реализация направлений и комплексных организационно-экономических, инновационных мер в рамках стратегии экономического роста за счет внутренних ресурсов требует от персонала и менеджеров учреждения культуры соединения всех составляющих ресурсного потенциала в едином направлении достижения максимально возможных экономических и социальных результатов. А также минимальных затрат на сбалансированной основе с результатами осуществления процесса оказания услуг культуры.

Кроме того, принятие и осуществление стратегии экономического и социального роста за счет эффективного использования всех видов ресурсного потенциала [3] может, как обычно происходит в практической деятельности учреждений культуры, вызывать индивидуальное или групповое непринятие, сопротивление со стороны различных групп персонала, как творческих, так и обслуживающих процесс оказания услуг культуры.

Работа с персоналом

Недовольство определённых групп персонала учреждения культуры организационными и инновационными изменениями [4] может быть вызвано, например, рядом таких причин, как:

– неподготовленность персонала к стратегическим изменениям;

– отсутствие доверия к декларационным заявлениям руководителей учреждения культуры;

 – недостаток реальных действий и мер по достижению результативности осуществляемых организационных, экономических и инновационных изменений.

Подготовительная организационная и социально-психологическая работа менеджмента с персоналом должна включать в себя не только доведение до персонала полной информации о целях и наиболее вероятных ожидаемых результатах организационных и инновационных преобразований, но и о:

– намечаемых мерах по сохранению тех или иных рабочих мест как для творческих, так и обслуживающих процесс оказания услуг культуры групп персонала;

– создании новых рабочих мест для работников квалификационного и творческого труда;

– уровнях объективности экономических и социальных оценок организационных и инновационных изменений,

– их общественных и экономических последствиях для учреждения культуры, для жизнеобеспечения, социальной и творческой удовлетворенности, доходности дифференцированной по группам персонала.

Наряду с этим, в целях повышения уровня влияния работников учреждения культуры на рост экономических и социальных результатов [5] менеджменту учреждения культуры следует использовать:

– комплекс организационных и социально-психологических мер для снижения уровня сопротивляемости организационным и инновационным нововведениям;

– неразделение стратегической целевой ориентации учреждения на достижение экономических и социальных результатов, сбалансированных с организационными возможностями эффективного использования имеющегося ресурсного потенциала.

Принятие комплекса организационно-экономических и социально-психологических мер и действий со стороны менеджмента  [1] по повышению уровня влияния персонала на экономический и социальных рост необходим в каждом из вариантов управленческих решений по осуществлению стратегии экономического роста учреждения культуры.

Так, например, отсутствие сбалансированности между располагаемыми ресурсами, организационными возможностями их эффективного использования и планируемыми к достижению экономическими и социальными результатами может привести менеджмент учреждения культуры к изысканию возможностей и последующей реализации стратегии экономического роста за счет соединения (интеграции) собственного ресурсного потенциала с внешним на принципе обеспечения взаимных экономических интересов.

В этом случае реакция персонала на интеграционные процессы, выражаемая в групповом и индивидуальном сопротивлении слиянию, приобретению, осуществлению совместной деятельности, потребует от такого внутреннего стейкхолдера, как руководители и окружающие его менеджеры, значительной разъяснительной работы, убедительности и обоснованности уровня достоверности в сохранении рабочих мест, росте экономических результатов, эффективности использования интегрированных ресурсов.

Вывод

Влияние персонала учреждения культуры на повышение уровня взаимодействия технологических составляющих системы стратегического управления требует принятия и осуществления комплексных мер организационно-экономического и социально-психологи­ческого характера. При этом управление влиянием внутренних стейкхолдеров на технологию стратегического управления заключается в направлении персонала, творческих работников и специалистов учреждения культуры на достижение максимально возможных экономических результатов в перспективном периоде времени в условиях постоянно изменяющихся уровней состояния нестабильной внешней среды. Реально это выражается в достигнутых результатах деятельности, соответствующих объёму и уровню использования ресурсного потенциала учреждения культуры.



[1] за счет внутренних трудовых, интеллектуальных, организационных и материально-технических ресурсов.

[2] за счет внутренних ресурсов объекта стратегического управления в сфере культуры.

[3] а также сопутствующих деятельности различных видов учреждений культуры преобразований и внедрений организационных новшеств.

[4] в рамках осуществляемой и ранее согласованной с ними стратегии развития (экономического и социального роста) за счет эффективного использования ресурсного потенциала.

[5] в процессе организационных, экономических и инновационных изменений на основе осуществляемой стратегии экономического роста за счет внутренних ресурсов.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Аксютик Е.А. Стратегия конкурентной политики в социальной сфере // Вестник Российской академии естественных наук. – Серия экономическая. – 2010. – № 2. – С. 49–52.
2. Игнатьев В.И. Ресурсное обеспечение и взаимодействие элементов системы страте-гического управления сферой услуг // Вестник Российской академии естественных наук. – Серия экономическая. – 2009. – №1.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ.: И. Минервин. – 4-е изд. – М.: Альпина: Monitor group, 2011.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб: Питер, 2008.
5. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб: Питер: Питер Пресс, 2007.