Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»16 / 2013

Мотивационные аспекты преемственности в семейном бизнесе

Волков Дмитрий Анатольевич, кандидат экономических наук, выпускник программы DBA, ВШКУ Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Москва, Россия

Motivational aspects of succession in family business - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 55

Аннотация:
В статье проведен анализ процесса преемственности и ее мотивационных аспектов на базе существующих эмпирических исследований семейного бизнеса и предприятий семейного бизнеса. Предложено авторское толкование управления мотивацией преемственности как дополнительного конкурентного преимущества в семейном бизнесе. Определено влияние отдельных факторов на построение карьеры в семейном бизнесе.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Волков Д.А. Мотивационные аспекты преемственности в семейном бизнесе // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 16. – С. 89-96.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Взаимодействие предпринимательства и частного акционерного капитала подробно описано в научной литературе последних 10 лет [1, 2]. Представленная в ней конструкция действительно сначала подвергает сомнению распространенное мнение дихотомической природы семейного предпринимательства относительно организаций. Основная научная ценность подобного подхода определяется в развитии новой теоретической конструкции, разработки стратегии предпринимательской деятельности в семейном бизнесе, которая дополняет соответствующие релевантные теории стратегического менеджмента и предпринимательства.

Новый менеджмент в семейном бизнесе

Ключевой мотивацией преемников семейного бизнеса зачастую является необходимость не разочаровать свою семью и ее ожидания. В эмпирических исследованиях (Lambrecht, Broekaert (2008)) особо отмечается необходимость со стороны менеджмента продолжать существующую стратегию в семейном бизнесе, особенно это значимо для репутационного менеджмента в семейном бизнесе [3]. В данном случае преемственность стратегии является условием, позволяющим генерировать последовательность и непрерывность управления в долгосрочной перспективе.

Однако при таком подходе может возникнуть проблема, связанная с изменением экономики или рыночной конъюнктуры, когда новый менеджмент может испытать недостаток гибкости и полномочий, чтобы приспособиться к новым условиям и осуществить необходимые изменения в деятельности предприятий семейного бизнеса. Но мотивация «соответствия семейным ожиданиям» не всегда работает при передаче семейного бизнеса, в некоторых случаях новое поколение топ-менеджмента может амбициозно стремиться показать «переход на новый уровень». С одной стороны, подобная мотивация преемника способна дать новый «предпринимательский импульс» семейному бизнесу, с другой стороны – возникает угроза потери существующего конкурентного преимущества за счет модификации деятельности семейного предприятия.

Если же управление семейным бизнесом переходит к нескольким членам семьи, то возникает угроза того, что менеджмент перестанет существовать в режиме «команды», и каждый член семьи попытается инициировать собственные проекты («карманные проекты») без синхронизации их с развитием семейного бизнеса (см. рис.).

 1

Изменения при переходе бизнеса к последующему поколению затрагивают не только структуру предприятия, но и структуру самой семьи. Так, большинство семей вовлекает в семейный бизнес не только родителей первого поколения основателей, но и детей, братьев и сестер второго поколения. Третье же поколение преемников вовлекает в семейный бизнес еще больше членов семей (дяди, тети, племянники), расширяя семейные границы. Подобное «расширение» круга семьи формирует дополнительное конкурентное преимущество и является «семейным активом», трансформируясь в социальный капитал. С одной стороны, единое представление о перспективах развития семейного бизнеса позволяет увеличить скорость приятия бизнес-решений, а с другой стороны,  конфликтные ситуации между членами семьи могут негативно повлиять на семейный бизнес.

Т.В. Циммерер и М. Норман в своих трудах отмечают, что «...когда механизм работает правильно, ничто не преуспевает так, как семейный бизнес. Бизнес управляется через семейные ценности. «Money-flash» и ожидание легких денег заменяются долгосрочными планами. Семья считается с традициями» [4]. Обычно семейный бизнес является менее капиталоемким, что позволяет инвестировать больше времени и энергии в развитие человеческих ресурсов.

Важность мотивации в семейном бизнесе

В современных исследованиях вопросы мотивации и намерений преемников семейного бизнеса рассматриваются с точки зрения их предпринимательской активности (C. Cruz, M. Nordqvist, 2012): анализируется влияние внешних и внутренних факторов на развитие предпринимательской активности первого, второго и третьего поколения в семейном бизнесе [5]. Кроме того, сравнительные исследования предприятий семейного бизнеса первого, второго и третьего поколений, изменения преемственности на базе 593 предприятий шести стран (Хорватия, Египет, Франция, Индия, Кувейт и США) позволили авторам (R. N. Lussier, M. C. Sonfield, 2010) сделать вывод о незначительных различиях процесса преемственности поколений между различными странами, несмотря на дифференцированные культурные, экономические, и демографические факторы [6].

Публикации результатов 10 эмпирических исследований обобщены в контексте эффективной организации процесса преемственности (B. Bigliardi, A. I. Dormio, 2009) на базе семейного бизнеса Италии [7]. Авторами сделан вывод относительно идентификации факторов, влияющих на успешный процесс преемственности.

Проведенный в исследованиях семейного бизнеса анализ намерений студентов относительно преемственности, имеющих «бэкграунд» семейного бизнеса, позволил выделить три группы преемников: потенциальных преемников, отказывающихся присоединяться к семейному бизнесу и активных преемников [8]. Релевантность определяется выборкой респондентов, где в исследовании приняли участие 28 105 студентов (30% от выборки), родители которых не работают по найму и являются основателями или преемниками семейного бизнеса (см. табл.) .

 2

Количество студентов, имеющих «бэкграунд» семейного бизнеса, особенно высоко в таких развивающихся странах, как Мексика, Чили, Южная Африка и Аргентина (выше 50%). Как и ожидалось, меньшее количество студентов представлено в Китае, России, Румынии (20% или менее).

Рассмотрим такие факторы, как собственность и опыт работы в оценке намерений продолжить или построить карьеру в семейном бизнесе [8]. В настоящее время почти 80% всех студентов не имеют собственного капитала или доли в семейном бизнесе. Миноритарными акционерами являются 18,7% респондентов, мажоритарными акционерами семейного бизнеса –  2,7%. Средняя доля собственности составляет 6,3%.

Что касается опыта работы, то более чем одна треть студентов работают в семейном бизнесе, среди них около половины имеют более чем два года опыта работы. В среднем в семейном бизнесе студенты работают 3,9 лет, а средняя недельная нагрузка достигает 18,2 часов [9].

Финансовая мотивация с точки зрения доходов поколения существенно не отличается между потенциальными основателями (учредителями) и потенциальными преемниками. Студенты с ярко выраженной предпринимательской мотивацией предпочитают развитие карьеры по следующей схеме: став преемником, основать собственный бизнес (изменить консервативную модель семейного бизнеса). При этом, будущие преемники отличаются в мотивационных аспектах относительно семейных традиций, ориентации на последующие поколения и ориентации на существующие образцы для подражания. В качестве «барьеров преемственности» может быть сопротивление вовлечению в семейный бизнес со стороны будущих преемников, считающих, что они сами могут контролировать свою жизнь и профессиональное развитие [10, 11, 12].

Вопросы индивидуализма будущих преемников также актуальны при исследовании трансфера семейного бизнеса следующему поколению. «В обществе, где члены семьи интегрированы в сплоченные группы, возникает феномен расширения семьи, когда защита членов семьи происходит в обмен на беспрекословную лояльность» [13]. Возникает обратная связь: чем выше индивидуализм в стране, семье, тем ниже индекс преемственности, т.е. «рыхлые» семейные связи приводят к отказу от преемственности и основанию собственного бизнеса.

Вывод

Семейный бизнес может рассматриваться преемниками как возможность для запуска проектов и коммерциализация новых идей. Семья может поддержать бизнес-идеи преемников различными способами, но основными являются предпринимательские ресурсы - предпринимательский опыт и финансовая поддержка, т.е. ресурсы, предоставляющие человеческий капитал с точки зрения бизнес-знаний и социальный капитал в условиях контактов и сетей. Следует отметить, что резерв финансовой поддержки является менее важным. Другими словами, бизнес-семьи действуют в режиме тренеров и наставников, когда предыдущее поколение является инициатором создания собственного предприятия, а не поставщиком капитала на благоприятных условиях.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Wright, M., R.E. Hoskisson, et al. (2001). «Firm rebirth: Buyouts as facilitators of strategic growth and entrepreneurship.» Academy of Management Executive 15(1): 111 – 125.
2. Bruining, H. and M. Wright (2002). «Entrepreneurial orientation in management buy-outs and the contribution of venture capital.» Venture Capital 4(2): 147 – 168.
3. Lambrecht, J. and Wouter Broekaert (2008). Het roer omgooien. Strategische veranderingen van het familiebedrijf, Roeselare, Belgium: Roularta Books.
4. Zimmerer, T.W., Norman M. Scarbourough and Doug Wilson (2008). Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, New Jersey: Pearson Prentice Hall, Fifth Edition.
5. Cristina Cruz, Mattias Nordqvist. Entrepreneurial orientation in family firms: a generational perspective // Small Business Economics, 2012, vol. 38, issue 1, pages 33 – 49.
6. Robert N. Lussier, Matthew C. Sonfield, (2010) «A six-country study of first-, second-, and thirdgeneration family businesses», International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 16 Iss: 5, pp.414 – 436.
7. Barbara Bigliardi, Alberto Ivo Dormio, (2009) «Successful generational change in family business», Measuring Business Excellence, Vol. 13 Iss: 2, pp.44 – 50.
8. Zellweger, T., Sieger, P., & Halter, F. (2011). Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background. Journal of Business Venturing, 26(5), 521 – 536.
9. Zellweger, T. & Sieger, P. (2012). Coming home or breaking free? Career choice intentions of the next generation in family businesses. Ernst & Young.
10. Venter, E., Boshoff, C. and Maas, G. (2005). The in uence of successor-related factors onthe succession process in small and medium-sized family businesses. Family Business Review, (18)4, 283 – 303.
11. Westhead, P., Ucbasaran, D. and Wright, M. (2005). Decisions, actions and performance: do novice, serial and portfolio entrepreneurs differ? Journal of Small Business Management , (43)4, 393 – 417.
12. Wortman,M.S.,Jr. (1994).Theoretical foundations for family-owned business: a conceptual and researchbased paradigm. Family Business Review , 7(1), 3 – 27.
13. Hofstede, G. (2011). Geert Hofstede Cultural Dimensions. Retrieved 05.10., 2011, from http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php.