Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами

Одной из важнейших задач компании, действующей в конкурентных условиях рыночной экономики и самостоятельно разрабатывающей свою стратегию, является постановка и поддержание процесса управления организационным развитием – стратегического процесса. На определенном этапе возникает потребность в создании соответствующей структуры, в функции которой входит актуализация миссии организации, целеполагание, постановка задач.

На основе опыта работы автора в стратегических отделах [1], по созданию структурных подразделений в организациях, руководства проектами и предложений по планам стратегического развития [2−4], представлены рекомендации по созданию соответствующей системы управления в компании и отрасли на основе проектного подхода. Основное внимание сосредоточено на организационном уровне.

При этом в реальной практике подобная структура может иметь различные названия: «отдел стратегического развития», «отдел стратегических исследований», «отдел исследований и разработок», «департамент развития», «отдел перспективного проектирования» и т.п. Использование в названии структуры, ответственной за стратегию компании, терминов «исследование» или «проектирование» нельзя признать удачным, поскольку при этом из поля зрения выпадает управленческая суть вопроса, проявляется излишне технократический подход. Наиболее удачным, по-видимому, является первый из упомянутых терминов – «развитие», который и будет использован далее.

Структура отдела стратегического развития

Главной целью отдела стратегического развития является организация стратегического процесса на уровне компании, при поддержке которого должно обеспечиваться ее успешное развитие в сложных условиях внешнего окружения. Типовая структура отдела стратегического развития представлена на рис. 1.

Директор отдела (департамента) по стратегическому развитию находится в непосредственном подчинении у генерального директора компании и в свою очередь имеет заместителя. В структуру стратегического подразделения также входят ведущие специалисты по направлениям деятельности, соответствующим основным фазам стратегического процесса: анализу стратегии, стратегическому выбору и реализация стратегии. Директор по стратегическому развитию предлагает генеральному директору к реализации перспективную стратегию развития организации и осуществляет оперативное руководство ею.

Ведущий аналитик занимается анализом внешнего окружения и внутренней среды компании. При этом мониторинг и анализ внешнего окружения целиком находится в его компетенции. Для этих целей используются все возможные источники информации: внешние и внутренние, первичные и вторичные. После их получения и обработки формируется и в возможной степени формализуется база данных, которая ложится в основу системы поддержки принятия стратегических решений. Прогностические функции в зависимости от личных качеств могут быть возложены как на ведущего аналитика, так и на ведущего специалиста по стратегическому развитию. Мониторинг и анализ внутренней среды также находится в зоне ответственности ведущего аналитика, но осуществляется совместно с ведущим экономистом.

Ведущий экономист, как отмечено выше, оперирует информацией о внутренней среде организации (мониторинг, отчетность, передача для проведения стратегического анализа). Поскольку ему приходится иметь дело с ключевыми показателями результативности по различным стратегическим направлениям, (финансы, потребители, внутренние бизнес-процессы, наем, обучение и развитие персонала), требуется системный подход, который может заключаться во внедрении в компании сбалансированной системы показателей. Ведущий экономист взаимодействует с ведущим аналитиком, поставляя ему информацию о внутренней среде компании; с директорами по финансам, маркетингу, производству и по персоналу. В зависимости от размера организации в компетенции ведущего экономиста может также входить технико-экономическое обоснование (ТЭО) бизнес-проекта.

Ведущий специалист по стратегическому развитию отвечает за разработку стратегического плана в целом и также может выполнять обязанности заместителя директора (департамента) по стратегическому развитию. Таким образом, в отличие от представителей описанных ранее должностей он должен в определенной мере обладать качествами не только оператора, но и менеджера. Используя в качестве входных данных результаты работы ведущего аналитика и ведущего специалиста, он формулирует в терминах стратегического менеджмента действующую стратегию организации и перспективную стратегию (если первая нуждается в корректировке или изменении) и предлагает ее к рассмотрению. Осуществляет сетевое планирование бизнес-проекта и назначение ресурсов для его осуществления с учетом результатов ТЭО.

Стратегическое управление проектом

Характерной чертой аэрокосмических проектов является большая стоимость и длительный процесс реализации. В ходе этого процесса могут претерпевать изменения не только характеристики, технологии и сами цели проекта, но и состояние реализующей его корпорации, а также экономики отрасли и страны в целом. В связи с этим техника планирования и управления такими проектами все в большей степени выходит за рамки обычного технико-экономического обоснования или бизнес-планирования и приближается к методологии стратегического управления. Это справедливо по отношению к различным управленческим уровням: аэрокосмического проекта; программ реструктуризации предприятия или развития отрасли.

Организация стратегического процесса включает, как правило, три основные фазы: анализ существующей стратегии, выбор ее перспективного варианта (при несоответствии целям и возможностям) и его реализацию. На рис. 2 показаны взаимосвязи стратегически значимых факторов, воздействующих на наукоемкий проект в процессе его реализации.

При исследовании внешнего окружения используется STEP-анализ, макро- и микроэкономический анализ, модель пяти конкурентных сил М. Портера. Исследование внутренней среды организации основывается на оценке ее ресурсов и способностей.

В фазе стратегического выбора используется конкурентный и портфельный анализ.

Для реализации выбранной стратегии управления проектом формируются проектные структуры, способные функционировать в условиях сложившейся культурной сети участников проекта.

При определении ресурсов сложного проекта неизбежно возникновение обратных связей: корректировка целей и исходного стратегического плана.

Таким образом, проекты являются не только средством организации уникальных работ, которые не могут быть проведены в рамках повседневной операционной деятельности организации, но и используются для реализации стратегического плана организации, направленного на ее выживание или развитие.

Наиболее сложными и актуальными на практике считаются проблемы управления коммерческим использованием результатов научно-технической деятельности (РНТД), так как от степени успешного разрешения этих проблем зависит результативность инновационной деятельности наукоемких предприятий. Под коммерциализацией РНТД понимается процесс вовлечения результатов интеллектуальной деятельности в экономический оборот либо использование в собственной хозяйственной деятельности.

Проблемы коммерциализации

Проблемой является то, что организационные структуры, продающие финальный продукт, имеют дело со значительным финансовыми потоками, которые не всегда распределяются рациональным образом. В течение последних десятилетий усилия руководства различных компаний были направлены на усиление маркетинга, умения продавать свою продукцию. Можно считать, что в этом направлении были достигнуты определенные успехи по сравнению с дорыночным этапом развития российской экономики.

В то же время исследователи на стадии НИР и разработчики на стадии ОКР не всегда получали соизмеримое своему вкладу вознаграждение. В результате постоянно снижалась мотивация участников НИОКР, затруднен найм новых сотрудников и в аэрокосмической отрасли появился дефицит инженерно-технических работников различных специальностей. Актуализировалась задача устранения дисбаланса между положением маркетологов и разработчиков, для чего требуется формирование и освоение новых отраслевых схем коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности (РИД).

Основные черты такой системы коммерциализации можно представить в следующем виде [4]:

− поддержка отраслевым агентством (ведомством) всех этапов жизненного цикла инновационной продукции отрасли, начиная с фундаментальных НИР и прикладных ОКР, а не только этапа продаж, эксплуатации и утилизации (практически это должно обеспечиваться за счет рефинансирования из прибыли от продаж, что обеспечивает обратную связь с процессом разработки);

− формирование взаимосвязанной продуктовой и маркетинговой стратегии отрасли (или регионального кластера);

− смещение основных акцентов управления РИД с правовых на экономические;

− установление рационального баланса между затратами на продвижение и создание инновационной продукции отрасли;

− создание на отраслевом уровне нормативно-правовой базы работоспособной системы вознаграждения авторов РИД: на первом этапе на основе резерва из бюджета, а в последующем – за счет рефинансирования, осуществляемого в зависимости от объемов продаж инновационных разработок;

− обеспечение непрерывности создания и последующего управления охраноспособными РИД, усиление функций внутреннего маркетинга, включающего аудит интеллектуального капитала на предприятиях отрасли;

− формирование корпоративной базы знаний для создания отраслевой информационной системы поддержки управления РИД.

Сформулированные выше направления создания отраслевой системы коммерциализации разрабатываются с учетом развития организационно-правовых форм компаний аэрокосмической отрасли и тенденций повышения их самостоятельности и ответственности в принятии стратегических решений.