Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»15 / 2012

Повышение конкурентоспособности предприятий путем структуризации: ее основные типы и особенности

Василенко Мария Юрьевна, аспирантка кафедры экономики и организации производства, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, г. Москва, Россия

Structural Transformation of Business: Outsourcing and Subcontracting Improving Company Competitiveness by Means of Structuring: Its Main Types and Features - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 87

Аннотация:
Статья посвящена проблеме структуризации крупных промышленных компаний в современных условиях, которая позволяет получать конкурентные преимущества на рынке и повышать экономическую эффективность работы предприятий. Рассмотрены условия применения и преимущества отдельных видов структуризации.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Василенко М.Ю. Повышение конкурентоспособности предприятий путем структуризации: ее основные типы и особенности // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 15. – С. 56-59.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В ряде отраслей российской промышленности сегодня обеспечить монопольное положение невозможно, так как весьма высок уровень конкуренции между предприятиями. Следовательно, их конкурентоспособность становится главным условием выживания и существования в рамках отрасли.

Необходимым условием этого являются разнообразные внутрифирменные структурные трансформации. Достигается это разными способами, в том числе и путем различных вариантов структуризации бизнеса. Среди них можно выделить аутсорсинг и субконтрактацию.

Ставший сегодня популярным термин «аутсорсинг» является разновидностью межфирменной интеграции. Аутсорсинг предполагает передачу части производственных задач сторонним организациям (от англ. оutsourcing − заключение договора подряда с внешними компаниями). Аутсорсинг появился в западной экономике в начале 1980-х гг. и широко распространился во всем мире. Сегодня аутсорсинг – это передача внешним подрядчикам различных функций и направлений деятельности компании, ранее осуществляемых самой организацией [5].

Развитие рынка услуг аутсорсинга в мире происходит в геометрической прогрессии. Сторонние организации в настоящее время могут выполнять любые, за исключением главных, функции предприятия: от бухгалтерии и кадрового делопроизводства до логистики и сборочных производств и т.д. Предприятия обращаются к аутсорсингу тогда, когда иным способом эффективно контролировать управление своими активами они уже не могут [8].

Аутсорсинг: нужно ли отказываться?

Основными преимуществами аутсорсинга являются увеличение прибыли компании, повышение качества управления и эффективности функционирования, рост бизнеса, применение новейших технологий, сокращение затрат и хеджирование рисков. Однако главным аспектом привлекательности аутсорсинговых услуг является тот факт, что благодаря передаче непрофильных функций компаниям-профессионалам предприятие имеет возможность направить основной поток ресурсов в наиболее привлекательные и финансово доходные направления деятельности.

При этом необходимо учитывать, что прибыль предприятия определяют основные бизнес-процессы. Именно они являются профильными и потому имеют стратегическое значение: данные функции компания должна выполнять лучше всех остальных компаний в своем сегменте рынка. Разумеется, такие направления деятельности никогда нельзя передавать на аутсорсинг, иначе компания мгновенно перестанет быть конкурентоспособной. По той же самой причине нельзя передавать сторонним организациям такое направление деятельности, как инноватика − инновационные бизнес-процессы определяют стратегические перспективы компании [3].

Однако не всегда предприятия отказываются от аутсорсинга в силу лишь экономически рациональных оснований. Если исключить опасения по возможности утраты части стратегически важных функций по управлению организацией, то наиболее частыми причинами отказа компаний от такого рода услуг являются:

− возможный отрыв менеджмента компании от понимания реальной ситуации в функционировании предприятия;

− кажущиеся лишними затраты на обучение сторонних специалистов, а не своих сотрудников

и т.п. [1]

В любом случае, отказ от экономически рационального и стратегически безопасного аутсорсинга связан с недостаточным уровнем развития менеджмента организации.

Отличие субконтрактации от аутсорсинга

Нередко аутсорсинг сравнивают (и путают) с субконтрактацией. Однако между ними имеются принципиальные отличия. «Субконтрактация (субконтрактинг) − вид производственной кооперации, в ходе которой одно предприятие (контрактор) поручает другому (субконтрактору) осуществлять изготовление как правило второстепенной продукции (деталей, комплектующих) в соответствии с предоставленными чертежами и требованиями. В некоторых случаях контрактор предоставляет субконтрактору необходимое для выполнения задания сырье, материалы и/или оборудование (но это − не обязательно)».

Главное отличие субконтрактации от аутсорсинга заключается в том, что первый вид реструктуризации компании затрагивает лишь производственное и научно-производственное направление деятельности. Таким образом, субконтрактация представляет собой один из вариантов организации промышленного производства, который рассчитан на сотрудничество головной компании (контрактора) и сети гибко специализированных поставщиков продукции (субконтракторов) [7].

Следовательно, аутсорсинг и субконтрактация являются формами межфирменной интеграции в процессе реструктуризации предприятий. Суть аутсорсинга состоит в передаче внешним подрядчикам различных функций и направлений деятельности компании, ранее осуществляемых самой организацией. Субконтрактная система подразумевает производственную кооперацию между крупными компаниями и мелкими производителями, получающими от этого обоюдный экономический эффект.

Межфирменная интеграция обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений, позволяет с меньшими издержками найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые. В некоторых случаях основным стимулом к использованию аутсорсинга и субконтрактации является даже не снижение издержек, а желание сделать их контролируемыми и предсказуемыми. Предсказуемость издержек достигается за счет ясных финансовых условий, регламентированных в договоре и соглашении о гарантированном уровне сервиса

Заключение

В условиях растущей конкуренции у всех компаний возникает потребность повысить эффективность своей деятельности. В связи с тем что материальные возможности повышения эффективности обычно ограничены, руководство компании обращается к процессам структуризации, пытаясь повысить эффективность использования имеющихся ресурсов. 


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Думная Н.Н., Черемисин Д.В. Аутсорсинг как новая форма организации бизнеса. / Энциклопедия новой экономики [Режим доступа]. – Режим доступа: dofa.ru›dumnaja/7_aerh/dumnaja_4eremisin_1.doc.
2. Джермейн Р., Кротов К.В., Федотов Ю.В. Аутсорсинг и вертикальная интеграция: предложения для исследований на базе организационной теории // Российский журнал менеджмента. − 2011. − Т. 9. − № 2. − С. 3−108.
3. Жданов А.Ю. Корпоративный аутсорсинг как форма реструктуризации компании // Экономика и управление. − 2008. − № 6. − С. 168−171.
4. Кислова Е.А. Концентрация производства в базовых отраслях российской промышленности. − М., 2008. − 170 с.
5. Круглов В.Н. Аутсорсинг: плюсы и минусы комбинированного подхода. // Региональная экономика: теория и практика. − 2009. − № 6. − С. 45−49.
6. Макарова Л.Г. ,Макаров А.С. Экономический анализ в управлении финансами фирмы. − М.: Academia, 2008. − 336 с.
7. Петрищева И.В. Субконтрактация как форма взаимодействия предприятий крупного и малого бизнеса в России: проблемы и перспективы развития // Молодой ученый. − 2009. − № 5. − С.69–73.
8. Рой Л.В., Третьяк В.П. Анализ отраслевых рынков. − М.: Инфра-М, 2010. − С. 442.
9. Симонова Е.В. О субподряде и субконтрактации малого, среднего и крупного бизнеса. // Известия Орловского государственного технического университета. Серия: Социально-экономические и гуманитарные науки. − 2009. − № 2. − С. 155–157.
10. Столярова Е.В. Вертикальная интеграция компании и теоретические подходы к ее объяснению // Журнал международного права и международных отношений. − 2007. − № 1. − С. 20−25.
11. Томина А.П. Вертикальная интеграция как стратегия инновационного развития предприятий нефтяной отрасли и фактор минимизации рисков // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. − 2011. − № 28. − С. 55−60.