Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»09 / 2012

Стратегия устойчивости развития предпринимательских структур сельского хозяйства в условиях кризиса

Долбня Андрей Алексеевич, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, Астраханский государственный университет, Россия

Strategy for Sustainable Development of Business Structures in Agriculture under the Crisis - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 74

Аннотация:
В статье рассматриваются предпочтительные стратегии развития для сельскохозяйственных предприятий с разной степенью устойчивости бизнеса. Представлены общие принципы разработки стратегии развития.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Долбня А.А. Стратегия устойчивости развития предпринимательских структур сельского хозяйства в условиях кризиса // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 09. – С. 113-117.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В современных условиях фактическое кризисное или предкризисное состояние большинства предприятий агробизнеса чаще всего не согласуется с целевыми установками предприятия. Для выхода из кризиса предприятию, прежде всего, необходимо достичь достаточного уровня устойчивости, а затем на этой основе пересмотреть стратегию поведения и провести фундаментальные организационные преобразования. Поэтому целесообразно не противопоставлять вопросы адаптации предприятия и стратегию ее устойчивого развития.

Общие принципы разработки стратегии развития

Вне зависимости от уровня устойчивости предпринимательских структур и причин возникновения кризисной ситуации, необходимо, прежде всего, определить общие принципы разработки стратегии развития. На основании проведенного исследования теоретических разработок [1, 2, 3, 4, 5] выделены следующие принципы:

1) принцип адаптивности стратегии заключается в том, что процессы, происходящие внутри организации, являются ее реакцией на изменения внешних и внутренних условий функционирования;

2) принцип концентрации усилий на направлениях деятельности предприятия, которые дают основной вклад в конечный результат. При разработке стратегии развития предприятий агробизнеса целесообразно выявление их функциональных зон, заключающих наибольший стратегический потенциал для устойчивости развития и концентрации ресурсов и предпринимательских усилий именно на этих зонах;

3) принцип дифференцированного подхода к выбору стратегии, исходя из степени устойчивости развития организации.

4) принцип соответствия масштаба и скорости изменений внутри организации. С нашей точки зрения, при проведении таких масштабных изменений как структурная перестройка, изменение технологии, совершенствование процессов управления сравнительно быстро наблюдается сокращение издержек, дебиторской задолженности и т.п. Однако реализация этих мероприятий может только создать предпосылки для коренных преобразований в деятельности предприятия, пересмотра целей и принципов деятельности, без которых наступление следующего кризиса неизбежно.

Важное значение при разработке стратегии устойчивого развития имеет сбалансированность интересов всех участников на макро- и микроуровне. Речь при этом идет, прежде всего, о достижении компромисса с позиций взаимосвязанных сторон. Для этого предлагается использование логической схемы построения и реализации программы по устойчивому развитию предприятия в условиях кризиса.

Обоснование целевых установок

Важным этапом в реализации программы повышения устойчивости развития является обоснование целевых установок. На современном этапе развития экономических отношений предпринимательским структурам предоставлена свобода выбора направления действий и реализации стратегии поведения в зависимости от целевых установок. Цели жизнедеятельности предпринимательских структур агробизнеса в условиях кризиса нередко различаются. Основной целью функционирования предприятий в традиционной экономике является получение максимальной прибыли. При этом политика предприятия, ориентированного на получение прибыли, строится в соответствии с выбранной миссией и диктует политику ее структурных составляющих. Например, предприятия агробизнеса, реализующие стратегию «максимизации прибыли» имеют установку на развитие социальной политики, котораяобуславливает научно-техническую и правовую политику, а также политику вобласти безопасности и экологии.

Политика предприятия не остается постоянной во времени, она нередко меняется радикальным образом достаточно быстро. В тоже время не все предприятия, несмотря на внешние возмущения, оказываются подверженными кризису, нередко большое влияние на устойчивость развития оказывает инициативность и предпринимательская активность его руководителей. В силу специфических условий хозяйствования, личностных качеств руководителей, традиций сложившихся в данной местности не существует одинаковых целевых установок предприятий, а чаще всего встречаются те или иные их разновидности. Поэтому, в зависимости от степени устойчивости предприятий, рассмотрим предпочтительную для них стратегию развития (см. табл.).

Таблица

Вариант стратегии развития предприятия агробизнеса в зависимости от его устойчивости

Image 1 

Стратегии развития предприятий, зависящие от степени их устойчивости

Первый вариант. Состояние предприятия агробизнеса устойчивое, поэтому ставится цель «максимизации прибыли». В этом случае предпринимательская структура сосредотачивается на выпуске самых выгодных с коммерческой точки зрения товаров и добивается наибольших доходов. На предприятии имеются мощности по переработке, налажены долгосрочные прочные связи с партнерами по технологической цепочке. Предприятие ведет наступательную стратегию развития, которая предусматривает прогрессивное изменение не только количественных, но и качественных параметров деятельности, опирающееся на устойчивый рост производства, наращивание активов предприятия за счет повышения интенсивности использования производственного потенциала и инвестирования в основной капитал и др. Такая стратегия, как правило, под силу сельскохозяйственным предприятиям, имеющим достаточный внутренний потенциал и возможности воспользоваться внешней поддержкой, и может быть осуществлена только в течение периода, характеризующегося комфортабельными условиями. При изменении внешних условий требуется ее пересмотр.

Второй вариант. Состояние предпринимательских структур характеризуется как среднеустойчивое, это рентабельно работающие организации, в которых прослеживаются слабые сигналы временной неплатежеспособности. Управляющее звено понимает, что нельзя жить одним днем, что рано или поздно придется столкнуться с теми или иными трудностями, и поэтому нужно быть конкурентоспособным в различных ситуациях. Проводится структурная перестройка предприятия, выделяются «точки роста», оценивается эффективность использования производственного потенциала. Стратегия предприятия строится с учетом выжидательной и наступательной стратегии, причем для сохранения позиций и устойчивости на рынке сельскохозяйственной продукции предпочтение должно отдаваться наступательной стратегии.

Третий вариант. Состояние предприятий агробизнеса оценивается как низко устойчивое, это неконкурентоспособные предприятия, с разрушенной финансовой системой. Наблюдается высокая доля дебиторской задолженности и отсутствие свободных денежных средств. Управляющее звено, как правило, слабо ориентируется в происходящей ситуации и не обладает возможностью адаптироваться к происходящим процессам. Проводится политика сохранения текущей динамики, то есть стратегия невмешательства в реальный ход событий. Наблюдается сочетание целей «максимизация прибыли» и «выживание» с преобладанием второй. Подобная политика предполагает структурное сжатие (уменьшение элементного состава системы и ее упрощение), что неминуемо влечет либо переориентацию членов коллектива на новые установки, связанные с выживанием либо увольнение части коллектива.

Четвертый вариант. Предприятие работает в условиях кризиса, это несостоятельные, в основном убыточные предприятия, утратившие способность восстановления самостоятельно. Практикуется защитная стратегия или стратегия пассивного выживания. В этом случае происходит полная перестройка внутренних структур с максимальным упрощением внешней структуры. В ее рамках происходит сокращение затрат путем уменьшение объемов производства и снижения его технологического уровня; сокращение занятости и заработной платы; стремление добиться государственных субсидий; использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету, работникам) и др.

Заключение

Таким образом, использование на практике описанных выше типов стратегии и тактики позволит предприятиям агробизнеса пересмотреть акценты в осуществляемых ими программах производственного развития и адаптировать свои управленческие решения в зависимости от происходящих возмущений внешней среды и изменений кризисной ситуации.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Айкс Б. От предприятия к фирме: заметки от теории предприятия переходного периода / Б. Айкс, Р. Ритмер // Вопросы экономики. – 1994. − № 8. – С. 61−68.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. – 325 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
4. Антикризисное управление / Под ред. Э.С. Минаева, В.П. Панагушина. – М.: ПРИОР, 1998.
5. Анохина М.Е. Стратегическое управление сельскохозяйственным предприятием / М.Е. Анохина, С.П. Прудников // Вестник кадровой политики аграрного образования и инноваций. – 2004. – Вып. № 1. – С. 2−6.