Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»7 / 2002

Отечественная кооперация: «перевернутая модель» в «перевернутой экономике»

Ламанов Алексей Владимирович, кандидат социологических наук, президент ФПО “Новые транспортные технологии”, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 21

Аннотация:
Окончание. Начало в № 6/2002. Несмотря на то, что контракты заключают и контролируют отдельные менеджеры, в их поведении непосредственным образом отражается статус организации, ее социальный капитал. Менеджер, за спиной которого стоит крупная и устойчивая организация, склонен к большему снобизму и проявлению властных амбиций. Таким образом, властные мотивы являются непременным атрибутом организационного поведения крупного завода при взаимоотношении с малым инновационным заказчиком.
Цитировать публикацию:
Ламанов А.В. Отечественная кооперация: «перевернутая модель» в «перевернутой экономике» // Российское предпринимательство. – 2002. – Том 3. – № 7. – С. 22-26.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Несмотря на то, что контракты заключают и контролируют отдельные менеджеры, в их поведении непосредственным образом отражается статус организации, ее социальный капитал. Менеджер, за спиной которого стоит крупная и устойчивая организация, склонен к большему снобизму и проявлению властных амбиций. Таким образом, властные мотивы являются непременным атрибутом организационного поведения крупного завода при взаимоотношении с малым инновационным заказчиком.

Можно выделить несколько черт, проявляющихся при установлении контактов между крупными и мелкими предприятиями.

Во-первых, при взаимоотношениях с мелкими заказчиками для крупных предприятий практически всегда характерен ценовой диктат. В ситуации, когда основные мощности завода простаивают, мелкие заказчики фактически оплачивают не только выполнение своих заказов, но и поддержание в рабочем состоянии завода в целом. Давление усиливается, если предприятие является технологическим монополистом. При этом на постоянный рост цен не влияет даже фактор длительности. Скорее наоборот. Если малая фирма не первый год работает с производственным гигантом, да еще является и финансово устойчивой, именно она рискует в первую очередь получить прайслист с существенными ценовыми “накрутками”.

Во-вторых, полугосударственное предприятие зачастую практикует “своеобразные формы” финансового сотрудничества, редко удовлетворяясь четко оговоренным и официально принятым контрактом. Требования варьируются от оплаты “черным налом”, до сложных схем оплаты долгов предприятия. Наша фирма сталкивалась и с такими вариантами, как закупка необходимых заводу комплектующих с последующей оплатой своего заказа таким “целевым бартером”. Фактически на мелкого заказчика, что называется, в приложение к контракту возлагаются нехарактерные для него функции (финансового посредника, снабженца и т.д.) косвенно удорожающие заказ.

В-третьих, в подобных взаимоотношениях сложно прогнозировать какие-либо перспективы сотрудничества. Контракты заключаются на короткий период и их выполнение может быть прервано в одностороннем порядке, как только на предприятие поступают крупные серьезные, либо профильные заказы. Большое количество подобных прецедентов возникло в последнее время, в момент оживления экономики.

В-четвертых, крупное предприятие, пройдя стадию кризиса и простоя, стремится набрать как можно больше заказов, не согласовывая свою загрузку с перспективой роста своих же контрагентов. В итоге, даже если малых производственных партнеров минует угроза госзаказа, отменяющего предыдущие сделки, взрывной рост потребностей остальных заказчиков может поставить под угрозу своевременное выполнение контракта, а также удовлетворение всех требуемых объемов поставок.

Есть, разумеется, в такой модели взаимодействия, не только минусы, но и плюсы, иначе она не появилась бы на свет и с завидным упорством не функционировала бы как минимум в течение последних пяти лет. В отечественной промышленности, несмотря на кризисное состояние, всегда сохранялись производственные мощности с приличным техническим оснащением, культурой труда и отлаженными технологиями. Наукоемкие предприятия, создающие конструкторские разработки, благодаря кооперационному взаимодействию, одномоментно (без долгого периода запуска и становления производства) получали доступ к уникальным технологиям, следовательно, имели возможность реализовывать в металле (или микросхемах) самые смелые научно-технические проекты.

Также следует отметить для малой инновационной фирмы, использующей в качестве изготовителя своей продукции известный и престижный завод, существенно облегчался доступ на рынки сбыта. Крупные авторитетные заводы фактически не только выполняли заказы, но и делились с инновационными фирмами своим нематериальным капиталом – собственным имиджем. В качестве иллюстрации можно привести историю отдельно взятой фирмы, ныне выросшей в финансово-промышленное объединение “Новые транспортные технологии”.

Возникнув в середине 90-х гг., небольшая инновационная организация, состоящая на первых порах из 15-30 человек, начала разрабатывать собственные версии наиболее проблемных узлов для электропоездов. Чтобы улучшить качество, повысить долговечность, увеличить пробег между капитальными ремонтами, в конструкторские решения заложили предельный для нашего производства технологический уровень, а именно: сталь с повышенными свойствами, ионную цементацию, шлифование с высочайшим классом точности. Как выяснилось, что весьма ограниченное число заводов были способны выполнять технические задачи подобного класса. Ориентир взяли на лидеров производственной сферы ‑ авиационные предприятия.

Можно сказать, что импульс к развитию был дан именно в результате кооперирорвания с авиационными и прочими заводами военно-промышленного комплекса. Но через три-четыре года в новой, послекризисной фазе развития экономки начали проявляться все негативные стороны такого сотрудничества. Разрыв целого ряда контрактов оказался решающим, поскольку разбалансировал и без того неустойчивую систему кооперирования с крупными производственными партнерами. Реалии социально-экономической ситуации подтолкнули фирму к организации собственного производства. Так начался новый виток развития предприятия. В итоге инновационная организация от чистой аутсорсинговой стратегии (делегирования полномочий) перешла к смешанной. От сугубо научно-технического профиля, совмещенного с инжиринговой специализацией, ‑ к производственно-инновационному. От уровня малого бизнеса ‑ к уровню среднего.

Этот вариант развития инновационных фирм весьма типичен, и не раз упоминался в альтернативных научных обзорах. Например, в исследовании, проведенном в рамках программы ТАСИС в 1998-1999 гг., необходимость  “окапывания” (если использовать военную терминологию) фиксировалась на выборке 282 малых предприятий инновационной направленности: “В результате при недозагрузке и простое средних и крупных предприятий работающее МП вынуждено искать 150-200 тыс. долл. США, чтобы создать собственное производство, заботясь о своей репутации перед собственными заказчиками” [1].

Даже крупные исследовательские институты вынуждены были направить все свои свободные средства на создание вокруг себя “зоны безопасности” из собственных подсобных производств, тем самым обеспечив себя стабильным денежным потоком [2]. Наш вариант “окапывания” можно назвать точечным. Мы предпочитаем не дублировать массовое производство во всех его мелочах, а сосредотачиваемся только на узких местах. Но “расшивая” их, мы заодно разрушаем и монополию технологических лидеров.

Параллельно с описанной выше схемой кооперации формировалась альтернативная кооперационная сеть ‑ с малыми и средними заводами. Такой вариант ввиду высоких технических требований наукоемкого производства приходилось использовать только после “взращивания” партнеров, то есть их серьезного “дотягивания” до нужного нам технологического уровня. Сегодня в составе постоянных и надежных партнеров мы имеем уже три завода, где наши заказы составляют от 25 до 80% всей изготавливаемой ими продукции. Практически все эти заводы мы сами подняли и развили, применив комплексные меры ‑ лизинг оборудования, кредитование, поэтапное наращивание заказов. Не последнюю роль в конструктивном сценарии развития взаимоотношений играла частная форма собственности всех контрагентов, а, следовательно, - прямая заинтересованность собственников-менеджеров в эффективности и долгосрочности сотрудничества. Можно сказать, что средние заводы больше соответствуют по формату новой экономике, более адекватно воспринимают кооперативную логику и этику партнерских взаимоотношений.

Вместе с тем нельзя не отдать должное целому этапу в развитии инновационного бизнеса и той положительной роли, которую в нем сыграли крупные лидеры отечественной промышленности. Возможно, большинство из них, особенно сугубо военного профиля, со временем реструктуризируется, рассыплется на более мелкие модули, то есть примет усредненный формат, более подходящий современной отечественной экономике. Либо выйдет на транснациональный уровень, соответственно отказавшись от заказов малого и среднего бизнеса. Но, на наш взгляд, без временной и вынужденной лояльности гигантов к мелким, только-только встающим на ноги партнерам и без осуществляемого в ходе сотрудничества трансфера высоких технологий сегодня в стране не было бы инновационного сектора новой экономики.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Инновационные процессы в малом предпринимательстве. Ресурсный центр малого предпринимательства. 2000 г. // http://docs.rcsme.ru/rus/RC/Innovations.
2. Фонотов А., Розмирович С. От лабораторного до опытного образца // НГ-Наука. – 2001, N5.