Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»3 / 2011

Подходы к оценке маркетинговой деятельности организации

Бесходарный Антон Александрович, Аспирант Экономического Факультета Воронежского Государственного Университета, Россия

Approaches to Evaluating Marketing Activities of Organization - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 159

Аннотация:
Каждый топ-менеджер стремится понять, насколько маркетинг компании соответствует целям и существующей рыночной ситуации. Иными словами, пропорциональны ли затраты на него получаемым результатам? По мнению автора, эта задача – непростая, поскольку анализ затрат на маркетинг предполагает комплексный обзор различных направлений маркетинговой
деятельности с точки зрения их эффективности, скорректированной с учетом стратегического положения организации на рынке. Подробнее об этом читайте в статье.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Бесходарный А.А. Подходы к оценке маркетинговой деятельности организации // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 3. – С. 55-60.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Несмотря на то, что терминология и методология маркетинга как функции управления организацией практически сформированы, маркетинг по-прежнему рассматривается в большинстве случаев исключительно как место возникновения затрат. Ценность, создаваемая маркетингом, отдельно никак не измеряется и зачастую просто приписывается к продажам. Действительно, часть маркетинговых инструментов вместе с продажами выполняет операционные функции. Однако другая часть маркетинга направлена на развитие всевозможных стратегических проектов и зачастую не может быть непосредственно привязана к продажам того или иного продукта. Оценка эффективности маркетинговой деятельности – ключевая задача для топ-менеджмента любой организации. Понимание, насколько маркетинг компании соответствует целям и существующей рыночной ситуации – это то, к чему стремится любой генеральный директор.

Конечная цель любого управленческого процесса − повышение стоимости бизнеса. Очевидно, что в современных условиях стоимость компании неотъемлемо связана со стоимостью ее клиентской базы – или совокупной жизненной ценности ее клиентов. Цель любых маркетинговых вложений – непосредственное влияние на клиентов, и, как следствие, на ценность, которую они приносят [1].

Маркетинговые затраты

Таким образом, если маркетинговые затраты рассматривать как инвестиции, направленные на создание клиентской ценности, их необходимо структурировать, исходя из направленности и сроков окупаемости (положения в цепочке создания ценности). В соответствие с рис. 1 (см. на с. 56), функции организации, в которых потенциально может участвовать маркетинг, направлены как на повышение доходов, так и на снижение затрат и общее повышение эффективности деятельности. Затраты на каждому из направлений должны по своей сути являться инвестициями (в идеальной ситуации, окупаемость и рентабельность каждой группы затрат по функциям должна быть прозрачной и управляемой). Доход, получаемый организацией, находится на стыке групп процессов «продажи» и «поддержка», которые обычно и считаются местом возникновения прибыли (доходов от продаж).

Рис. 1. Пример распределения маркетинговых активностей организации вдоль цепочки создания ценности

Согласно теории создания клиентской ценности, ключевой финансовый показатель, характеризующей оценку комплекса маркетинга организации – совокупная ценность клиентской базы и та ее часть, которая создается непосредственно маркетингом. Фактически, данный показатель представляет собой NPV – денежный поток, получаемый организацией за счет продаж [1].

Маркетинговые затраты – это затраты, непосредственно направленные на взаимодействие с клиентом и создание клиентской ценности. Построим двумерную матрицу (см. рис. 2 на с. 57) в следующих измерениях: предполагаемый срок окупаемости инвестиций (вложений в маркетинг) и направленность инвестиций (внутренняя или внешняя). Внутренняя направленность характеризует степень развития информационных потоков и процессов маркетинга, которые, в свою очередь, направлены на создание клиентской ценности. В качестве горизонта оценки затрат определим годовой бюджет организации.

Рис. 2. Матрица «направленность − окупаемость»

Матрица «направленность − окупаемость»

В рассмотренной матрице выделим несколько областей затрат, отличающихся по своей природе:

1) стратегические затраты, связанные с развитием продуктового портфеля (исследования, разработка новых продуктов и т.п.);

2) затраты, направленные на продвижение корпоративного бренда (PR-акции, корпоративные мероприятия);

3) затраты, связанные с оптимизацией бизнес-процессов (внедрение информационных систем, проекты по реинжинирингу и т.п.) и реализации проектов по оптимизации продуктового предложения, связанной с повышением привлекательности продуктов для потребителя;

4) затраты, связанные с повышением эффективности и компетенций персонала (тренинги, обучение на рабочем месте, затраты на самообразование и т.п.);

5) затраты, связанные с продвижением развивающихся и потенциальных продуктов. Данные затраты связаны с организацией и проведением кампаний по продвижению, продаж и поддержке инновационных продуктов, доля рынка которых незначительна, а потенциальный рост высок («вопросительные знаки» и «звезды» в матрице БКГ). К затратам относятся все мероприятия рекламного характера (реклама, BTL-акции), мероприятия по стимулированию сбыта (скидки, подарки);

6) затраты, связанные с продвижением стабильных продуктов («дойные коровы» и «собаки» в матрице БКГ). Данные затраты играют поддерживающую и сохраняющую роль. Характер затрат аналогичен характеру затрат в группе 5.

Фонд оплаты труда персонала маркетинга и продаж может быть экспертно разделен по всем перечисленным категориям, в зависимости от вовлеченности персонала в те или иные задачи маркетинга. Операционные затраты в рамках групп 5 и 6 могут быть дополнительно разделены в случае наличия диверсифицированного портфеля по отраслям. В таком случае, в рамках рассматриваемой организации следует выделить стратегические бизнес-единицы (СБЕ), каждая из которых действует в отдельной отрасли. В конечном счете, структура маркетингового бюджета может быть представлена в следующем виде (см. рис. 3 на с. 58).

Рис. 3. Структура маркетинговой деятельности

Маркетинговые затраты: оценка по статьям

Оценка эффективности и рентабельности бюджета должна происходить внутри каждой из данной групп, при этом методы оценки могут существенно различаться. Модель оценки маркетинговой деятельности организации должна базироваться именно на категориях маркетинговых затрат. Результатом оценки маркетинговой деятельности организации в целом не может являться одно-единственное интегральное значение. Каждая статья затрат должна быть оценена в отдельности. Как результат – организация может осуществлять эффективную операционную деятельность, но быть стратегически уязвима.

Стратегические цели и стратегическая позиция организации на рынке должны служить своеобразным «фильтром» при оценке функции маркетинга в организации и дальнейшей постановке задач по преобразованию и корректировки функции маркетинга. Для остальных направлений оценки необходимо определить показатели, характеризующие эффективность каждого из направлений (развитие бренда, оптимизация процессов и информационных потоков, операционное управление продуктами, операционный маркетинг и продажи). Примеры показателей, характеризующих эффективность каждого из перечисленных направлений маркетинговой деятельности, представлены в табл. (см. на с. 59).

Таблица

Показатели эффективности маркетинговой деятельности

Направление оценки

Показатели оценки эффективности деятельности

Развитие корпоративного бренда

− показатель прироста стоимости бренда в сравнении с затратами на развитие бренда [3]

Внутренняя эффективность процессов и систем

− показатель эффективности развития и прозрачности маркетинговых информационных потоков (экспертная оценка) в сравнении с затратами на их развитие [5]

Изменения продуктов в соответствие с требованиями рынка

− изменение объема продаж скорректированных продуктов (динамика рентабельности) [2]

Операционная деятельность стратегической бизнес-единицы: продажи и обслуживание

− затраты, которые несет организация для привлечения новых и удержания существующих клиентов и их доля в составе средней жизненной ценности клиента

После расчета данных показателей, их следует проанализировать на предмет их соответствия текущей стратегии организации. В качестве критериев оценки можно рассматривать следующие показатели: положение компании на рынке, средняя отраслевая норма рентабельности, уровень конкуренции. Ключевой принцип данного анализа состоит в следующем: для рынков с высоким уровнем конкуренции целесообразны высокие затраты на операционный маркетинг и изменение продуктов, а также, если компания на данном рынке не доминирует, высокие расходы на развитие бренда. А например, в случае невысокой средней нормы прибыли в отрасли, компании следует фокусироваться на сокращение маркетинговых затрат, повышая эффективность информационных потоков.

Таким образом, итоговый результат оценки – комплексный обзор различных направлений маркетинговой деятельности с точки зрения их эффективности, скорректированной с учетом стратегического положения организации на рынке.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Ленсколд Дж. Рентабельность Инвестиций в Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005. − 272 с.
2. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2009. − 308 с.
3. Lindemann J. The economy of brands // Palgrave Macmillan. 2010. − June.
4. Day G. Market Driven Strategy: Processes for Creating Value // Free Press. – 1999. − November 10, 1999.
5. Weill P., Aral S. Managing the IT portfolio // MIT Sloan Research Briefings, 2003.