Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»6 / 2011

Методология ABC в бизнес-модели транспортной компании

Морозов Алексей Борисович, Аспирант кафедры «Экономика, организация производства и менеджмент», Московского Государственного Университета Путей Сообщения (МИИТ), бухгалтер ООО «МЕЖТРАНС-1», Россия

ABC Methodology in a Business Model of Transport Company - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 60

Аннотация:
Постоянное совершенствование модели бизнеса, в том числе связанного с осуществлением перевозочного процесса, является одним из основных факторов успеха транспортной компании. В статье все виды деятельности железнодорожной компании анализируются с точки зрения «добавленной ценности».

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Морозов А.Б. Методология ABC в бизнес-модели транспортной компании // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 6. – С. 133-137.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


С целью сокращения затрат и повышения эффективности организации бизнеса все виды деятельности должны быть проанализированы с точки зрения «добавленной ценности» (value added). Добавленная ценность возникает в результате целенаправленной деятельности, обращенной на преобразование сырья или информации с целью приблизить продукт к запросам клиента (внутреннего и внешнего).

Все операции с позиций добавленной стоимости компанией Ernst & Young делятся на две части: добавляющие и не добавляющие ценности:

– операции, добавляющие ценность, непосредственно связаны с производством, и их потребитель готов оплачивать. Их нельзя исключить из процесса, но можно усовершенствовать;

– операции, не добавляющие ценности (non-value-adding) – это остальные операции, включая перемещение продукта от участка к участку, проверки качества и т.д. В их результате не создается дополнительная ценность для потребителя, но их необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих ценность. К работам такого типа можно отнести административную работу: проведение проверок, контроль качества, организация работы с персоналом, бухгалтерский учет и т.п.

Деятельность, создающая реальную ценность

Деятельность, создающая реальную ценность, делится:

– на деятельность, создающую ценность грузоотправителя/грузополучателя в настоящем, то есть это деятельность, которая напрямую добавляет ценность и результат которой понятен.

Это то, за что грузоотправитель готов платить сразу. Для транспортного хозяйства можно привести следующие примеры таких процессов: прием, формирование и отправление поездов, а также соблюдение графиковых норм (графиковый вес и графиковая длинна поезда).

– деятельность, создающую ценность для грузоотправителя/грузополучателя в будущем. Для станции это: улучшение показателей эксплуатационной работы, уменьшение отклонений от графика «выдачи» состава и обеспечение безопасности выполнения процессов на станции.

Применяя данный подход к процессам движения необходимо определить конечного покупателя – внешнего клиента, которым в данном случае может быть грузоотправитель/грузополучатель. Вместе с тем в перевозочном процессе станция представляет собой внутреннего клиента, взаимодействующего как с другими структурными подразделениями дирекции движения, так и с процессами структурных подразделений дирекции инфраструктуры, дирекции тяги, вагонного хозяйства.

Термин «бизнес-ценность» (Business Value Add (BVA) был введен в оборот компанией Ernst & Young: это деятельность, которая с точки зрения конечного покупателя, не является необходимой, но требуется для функционирования и организации бизнеса, или необходима c точки зрения законодательства.

В соответствии с сервисной моделью взаимодействия участников перевозочного процесса станция может быть рассмотрена как, получающая услуги от ЦТ, ЦИ, СФТО и ЦВ. В дальнейшем будет использоваться термин «услугополучатель». Для других участников перевозочного процесса станция становится поставщиком «движенческой продукции» – поезда. В данной технологии станция рассматривается как сервисное подразделение и потребитель сервисов от других участников перевозочного процесса.

Сервисная модель взаимодействия процессов операционных единиц сортировочной станции с процессами структурных подразделений дирекции инфраструктуры, дирекции тяги, вагонного хозяйства может быть реализована на основе соглашений об уровне качества оказываемых услуг (SLA).

Деятельность, не добавляющая ценности

Термин «недобавляющая ценность» (Non Value Add (NVA) также был введен в оборот компанией Ernst & Young: это деятельность, которая не добавляет ценности покупателю/услугополучателю ни сейчас, ни в будущем и является результатом исправления ранее допущенных ошибок, что сопряжено с нерациональными расходами.

Для станции можно привести следующие примеры деятельности, не добавляющей ценности:

– дополнительные операции на станции и время ожидания, связанные с отсутствием подбора вагонов одного направления в прибывающих поездах на определенном временном интервале;

– исправление ошибок;

– нерациональное размещение предметов труда;

– нерациональная организация технологических процессов;

– нерациональная схема документооборота, связанного с отправлением поездов;

– сверхнормативный простой вагонов на станциях и т.п.

Главной целью процесса постоянной оптимизации является обеспечение максимальной экономии расходов и избавление от непроизводительного труда (NVA).

Процессный подход к управлению определяется переходом от управления стандартными функциями (учет, складирование, производство, продажи) к управлению процессами, в том числе станционными с точки зрения их «ценности» и «затратности».

Наиболее точным методом определения затрат по процессам признан метод АВС (Activity Based Costing) – отнесение затрат на продукт/услугу, определяющий способ распределения расходов, не относящихся к прямым, по бизнес-процессам или услугам на основе операций и измерителей их объема. Поскольку каждый элемент таких расходов возникает в связи с выполнением определенной функции, принадлежащей соответствующему бизнес-процессу, то они должны быть распределены соответствующим образом на каждый вид продукции (работ, услуг) пропорционально той функции, которая принадлежит именно этому бизнес-процессу.

Прямые и косвенные расходы

На станциях затраты на оплату труда и накладные расходы значительны и имеют явную тенденцию к росту. Кроме того, при оказании сервисных услуг большая часть этих затрат относится к распределяемым. Учитывая данное обстоятельство, предлагаем применять новые методы и подходы, позволяющие более точно определить косвенные расходы по месту (процессу) их возникновения и распределить их по соответствующим видам бизнес-процессов станции.

Основными процессами, определяющими цепочку формирования ценности перевозочного процесса на станции являются:

– прием и отправление грузовых поездов;

– маневровая работа;

– подготовка к погрузке вагонов;

– выгрузка вагонов.

Прямые расходы станционных процессов – это расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ, услуг; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые  издержки производства, к ним могут быть отнесены:

– расходы на оплату труда персонала (фонд оплаты труда), участвующего в процессе производства товаров, выполнения работ, оказания услуг;

– суммы единого социального налога и расходы на обязательное пенсионное страхование, идущие на финансирование страховой и накопительной части трудовой пенсии, начисленные на указанные суммы расходов на оплату труда;

– электроэнергия технологическая.

Косвенные (распределяемые) расходы – расходы, связанные с производством нескольких процессов и услуг, включаемые в их себестоимость не прямо, а косвенно, с помощью специальных расчетов. В состав распределяемых затрат общих для всех технологических процессов, осуществляемых в парке приема, сортировки, отправления включаются материальные затраты, амортизация, прочие распределяемые затраты, связанные со станционными процессами. Заработная плата и социальные взносы определяется по местам возникновения этих затрат и относится на соответствующие процессы как прямые затраты.

Часть заработной платы, связанная с деятельностью АУР, распределяется по процессам. Двигателем ресурсов по этим процессам является «переработанный вагон».

Пулы затрат

При использовании метода АВС полные эксплуатационные расходы делятся на пулы затрат. С каждым пулом затрат может быть соотнесен (поставлен ему в соответствие) двигатель (драйвер) ресурсов. Под двигателем ресурсов понимается измеритель количества ресурсов, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Фактически он служит основой отнесения этого пула затрат станции к определенной услуге.

В затратах сортировочной станции можно выделить следующие пулы затрат, связанные с процессами:

– диспетчерского руководства расформирования-формирования поездов;

– работы станционного технологического центра обработки информации и перевозочных документов;

– «Обработка состава по прибытии»;

– «Расформирование и формирование составов»;

– «Подготовка составов своего формирования к отправлению»;

– «Обработка транзитных поездов без изменения веса и длины»;

– «Обработка транзитных поездов с изменением веса и длины».

Технология расчета затрат по группам потенциальных потерь на станции и местам возникновения затрат на основе метода АВС включает следующие шаги:

1) на первом этапе выявляются основные процессы, операции, необходимые для осуществления эксплуатационной работы станции;

2) на втором этапе определяется величина прямых затрат, связанных с осуществлением отдельных процессов эксплуатационной деятельности;

3) величина распределяемых затрат, общих для нескольких процессов, делится на пулы и распределяется на процессы, операции, услуги пропорционально выбранным драйверам затрат.

Вывод

Использование методологии АВС дает возможность более глубокого анализа и обоснования затрат по сравнению с традиционным анализом по экономическим элементам, что обеспечивает руководство правильной информацией для принятия управленческих решений.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Боссиди Л., Чаран Р. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. – М: Вильямс, 2007. – 288 с.
2. Инновационные технологии управления перевозочным процессом на железнодорожном транспорте. – М: Дизайн. Информация. Картография, 2008. – 136 с.
3. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М: Издательский дом Гребенникова, 2009. – 256 с
4. Ильин В.В. Управление бизнесом. Системная модель. – М: Альфа-Пресс, 2009. – 360 с.
5. Справочник по функционально-стоимостному анализу / Под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988. – 431 с
6. Кузьмин А.М., Барышников А.А. Формы применения функционально-стоимостного анализа // Машиностроитель. – 2001. – № 6. – С. 37–40.
7. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостныйанализ. Концепции и перспективы // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8. – С. 8–14.