Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»10 / 2011

Методика контроллинга выбора объектов сравнения

Павленков Михаил Николаевич, Доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой «Экономика и финансы» Дзержинского филиала Волго-Вятской академии государственной службы, Россия

Бикмаева Анастасия Владимировна, аспирант кафедры Экономической информатики, Нижегородский Государственный Университет им. Н.И.Лобачевского, Россия

The Methodology of Controlling the Choice of Comparison Objects - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 49

Аннотация:
Промышленное предприятие является сложной системой, устойчивое функционирование которого определяется множеством внутренних и внешних факторов. В процессе деятельности ему необходимо ориентироваться на предприятия с лучшими количественными и качественными показателями и устанавливать их как цели своего развития. Авторы статьи пытаются ответить на вопрос: как правильно выбрать объекты для сравнения собственного предприятия с предприятием-лидером?

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Павленков М.Н., Бикмаева А.В. Методика контроллинга выбора объектов сравнения // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 10. – С. 64-69.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Развитие любого промышленного предприятия должно базироваться на изучении опыта других предприятий [1]. Но по каким параметрам следует сравнивать деятельность своего предприятия с другими, имеющими более высокие показатели?

В поисках ответа на этот вопрос авторами разработана методика контроллинга выбора объектов сравнения.

Этапы проведения сравнительного анализа

Этап 1. Определение целей сравнительного анализа

Количество целей велико, поэтому необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям. По содержанию можно выделить следующие цели: технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

Для того чтобы раскрыть потенциал предприятия, определить сильные и слабые стороны деятельности, следует изучить его возможности. В первую очередь – определить области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, а также которые нуждаются в улучшении. В сущности, процесс изучения возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала предприятия и существующих перспективных конкурентов [2, 4].

Следовательно, цель сравнительного анализа – повышение эффективности собственного потенциала предприятия и завоевание преимущества в конкурентной борьбе.

Этап 2. Выбор показателей для сравнительного анализа

Процесс определения показателей целесообразно начинать с выбора ключевых, подлежащих измерению и оценке собственной деятельности, которые способны оказать наибольшее положительное влияние на потенциал предприятия и принести максимальное повышение эффективности деятельности предприятия.

Показатели должны отражать комплексную характеристику важнейших научно-технических, социально-экономических, финансово-инвестиционных и других факторов или индикаторов, которые дают возможность оценить общий, или совокупный, потенциал предприятия.

Этап 3. Формирование перечня объектов сравнения

Для изучения и применения опыта других предприятий необходимо провести поиск и определить наиболее успешные из них.

Объекты для сравнения должны быть лучшими, и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с предприятием. Процесс выбора объектов для сравнения включает следующие шаги:

– беглый обзор. На этой стадии осуществляется поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;

– приведение в порядок. На данном этапе, учитывая дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

– выбор лучших. На этой стадии процесса выбирают объекты, наиболее подходящие.

Источниками информации являются фактические данные о предприятии: отчеты о деятельности; книги, научные журналы, информация из баз данных; список предприятий; коммерческие и деловые связи; консалтинговые компании; конференции, выставки и ярмарки; специалисты и сотрудники различных объединений и комиссий; маркетинговые клубы; работа в различных наблюдательных советах.

На стадии предварительного анализа предприятий эксперты определяют первоначальный перечень объектов для сравнения в количестве десяти-двенадцати объектов.

Этап 4. Экспертная оценка объектов сравнения

На данном этапе из первоначального перечня объектов сравнения отбирается рациональное количество объектов.

На основе экспертного оценивания формируется матрица индивидуальных экспертных оценок (aij), где важным элементом является оценка i-го объекта j-м экспертом. В случае использования экспертной классификации или ранжирования элементом матрицы будет оценка в порядковой шкале.

После оценки экспертами проверяется их согласованность. При несогласованности оценок, некоторые эксперты проводят новую оценку объектов. При их согласованности, решается следующая задача – усреднение оценки или усреднение результатов ранжирования объектов.

При этом следует учитывать, что экспертная оценка имеет субъективный характер, а сами оценки в большинстве обычно выражаются в качественном, а не в количественном виде. Задача проведения экспертной классификации – присвоение объекту определенных значений: высокий (5), выше среднего (4), средний (3), ниже среднего (2), низкий (1), нулевой (0).

Задача исследования состоит в том, чтобы выполнить агрегирование оценок и сформировать ранжированный перечень объектов сравнения. В результате получаем ранг объекта сравнения, который, считается его экспертным рейтингом. В целях определения обобщенной оценки порядковые номера заменяются числовыми значениями.

Для этих целей использована числовая шкала Харрингтона [3], которая выглядит следующим образом (см. табл. 1 ниже).

Таблица 1

Шкала Харрингтона


п/п

Содержательное описание градаций Численное значение
1 Очень высокая 1,0–0,8
2 Высокая 0,8–0,63
3 Средняя 0,63–0,37
4 Низкая 0,37–0,2
5 Очень низкая 0,2–0,0

 

Предложена модификация шкалы Харрингтона (см. табл. 2 ниже), в которой интервалы заменены числами: среднее арифметическое значение границ интервала, а также введен нулевой уровень.

Таблица 2

Числовая шкала агрегирования оценок


уровня

Содержательное
описание уровня

Численное значение
5 Высокий 0,9
4 Выше среднего 0,715
3 Средний 0,5
2 Ниже среднего 0,285
1 Низкий 0,1
0 Нулевой 0

 

Выполнено агрегирование экспертных оценок и сформирована обобщенная оценка, которая получается суммированием численных оценок уровней всех экспертов.

Шаг 1. Формирование матрицы экспертных оценок (aij) размера n × m, каждый элемент которой является качественной экспертной оценкой i-го объекта j-м экспертом.

Шаг 2. Формирование матрицы (bij), которая получается путем замены каждого элемента матрицы (aij) числом в соответствии с числовой шкалой (табл. 1).

Шаг 3. Для каждого i-го объекта вычислить обобщенную оценку Si по формуле:

Шаг 4. Для каждого i-го объекта вычислить оценку Mi по формуле:

Mi = max aij.

             j

Шаг 5. Формирование матрицы (rij) размера n × m, в которой каждый элемент представляет собой номер ранга i-го объекта в ранжированном списке j-го эксперта. Ранжирование осуществляется по убыванию двух значений: aij (экспертная оценка) и Si(обобщенная оценка).

Шаг 6. Для каждого i-го объекта вычислить нормированный ранг Ri по формуле:

Ri = min (rij / max rij).
            j
Шаг 7. Ранжировать объект методом лексикографического упорядочения по трем показателям: Mi, Si и Ri.

Использование данных показателей для ранжирования объектов дает более качественную оценку и снижает влияние субъективного фактора экспертов.

Этап 5. Согласование и утверждение перечня объектов сравнения

Результаты экспертной оценки должны быть соответствующим образом документально оформлены и согласованы с различными структурными подразделениями предприятия. Контроллинг обеспечивает сопровождение и координацию процедуры согласования и представления этих результатов для утверждения руководством предприятия. Только после утверждения специалисты контроллинга могут приступать к следующему этапу – этапу согласования с объектами сравнения возможных форм обмена информацией.

Этап 6. Обмен информацией

Выбор объектов для сравнения является результатом тщательно проведенного предварительного отбора на основе всестороннего и детального изучения вторичной информации: внутренней и внешней, а так же сбора и анализа первичной информации.

Существует большое количество моделей сбора информации о потенциальных конкурентах, которая необходима для проведения сравнительного анализа. Один из методов следующий: сбор опубликованной информации; сбор информации из первичных источников; анализ собранной информации; использование результатов анализа в работе предприятия.

Ключевые показатели устанавливаются пользователем, чтобы определить, в какой именно информации тот нуждается, либо, пользователь сам запрашивает информацию, необходимую ему для конкретных целей. Ключевые вопросы можно разделить на три категории: стратегические решения и действия; вопросы раннего предупреждения; описание конкурентов.

Вывод

Собранная информация позволяет предприятию разрабатывать стратегии, которые могут быть использованы для поддержки и усиления конкурентного преимущества, для того, чтобы удерживать лидерство и опережать конкурентов на рынке. В этом заключается крайне важное преимущество системы контроллинга оценки внешних факторов. Данная методика была апробирована на промышленном предприятии.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Антикризисное управление / под ред. И.К. Ларионова. − М.: Дашков, 2009. − 292 с.
2. Ельчанинов Е.В. Развитие механизмов антикризисного управления на промышленных предприятиях: теория и практика: дис. док. экон. наук. − Самара, 2008. − 268 с.
3. Зуб Т.А. Антикризисное управление. − М.: Аспект Пресс, 2006. − 320 с.
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление. − М.: Инфра-М, 2010. − 240 с.
5. Попов Р.А. Антикризисное управление. − М.: Высшее образование, 2009. − 305 с.
6. Поносова Е.В., Главацкий В.Б. Структура факторов управления промышленным предприятием в условиях экономического кризиса // Российское предпринимательство. −2011. − № 9(1).
7. Пыткин А.Н., Поносова Е.В. Ключевые направления применения теории управления в менеджменте промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. − 2011. − Вып. 4.
8. Пыткин А.Н., Поносова Е.В. Фактор как базовое понятие в антикризисной модели управления предприятием // Российское предпринимательство. − 2011. − № 6(2).