Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»12 / 2010

Оценка имплементации стратегии как ключевое звено стратегического процесса

Пронина Зоя Юрьевна, Аспирантка, факультет государственного управления, Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, Россия

Evaluation of the Strategy Implementation as a Key Part of the Strategic Process - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 34

Аннотация:
На протяжении многих лет в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому менеджменту рассматриваются и предлагаются для реализации все новые и новые идеи относительно вопросов планирования и формулировки стратегии. Однако вопросы технологий реализации стратегии в значительной мере остаются в тени. В связи с этим аспекты имплементации, исполнения стратегии менее ясны и понятны, чем проблемы ее формулировки и планирования.
Цитировать публикацию:
Пронина З.Ю. Оценка имплементации стратегии как ключевое звено стратегического процесса // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 12. – С. 54-59.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В последние годы все больший интерес исследователей прикован к проблеме внедрения организационной стратегии. Стратегическое планирование и имплементация стратегии – это две стороны медали: сколько бы ни был совершенен стратегический план, при его ненадлежащей реализации успех будет или незначительным или отсутствовать вовсе. Верно и обратное утверждение: хорошая реализация ошибочного плана также приведет к ущербу для организации, выражающемуся в потере конкурентных позиций, росту неоправданных издер жек и т.п.

Реальность такова, что редко когда удается добиться полного соответствия процесса реализации стратегии принятой программе. Этот феномен был обозначен в литературе по стратегическому менеджменту как «стратегический разрыв»2 – разрыв планов и практики реализации и стратегии. В этой связи М. Ковени пишет: «Стратегический разрыв реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников» [1].

На последствия стратегического разрыва, представляющего, по сути, крушение стратегических планов, обращают внимание С. Бодли-Скотти и А. Бренч, когда утверждают, что стратегический разрыв – это провал перехода организации из прежнего состояния в желаемое. Они отмечают при этом, что в 2007 г. более 25% из 380 обследованных ими компаний потеряли две трети капитализации вследствие стратегического разрыва. Причем в 80% случаев он был вызван существенными дефектами в планировании и бюджетировании имплементации стратегии [4].

Неудача при имплементации стратегии может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае организация может добиться приемлемого уровня результативности за счет удачи и быстрой реакции на меняющиеся условия окружающей обстановки. В худшем – прекратить свое существование. В результате, «современное бизнес-сообщество наводнено останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы» [1].

Оценка реализации стратегии

Успех оценки реализации стратегии обеспечивает ее системность. Такая система оценки, должна включать четыре основных элемента, к которым относятся:

1) мотивация (у руководителя организации должно появиться желание оценить свои показатели);

2) информация для оценки (это достигается за счет создания системы мониторинга изменений разнообразных параметров);

3) критерии оценки:

– последовательность: стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;

– согласованность и пригодность: стратегия должна соответствовать внешней обстановке;

– осуществимость: стратегия не должна переоценивать доступные ресурсы; 

– приемлемость: стратегия должна соответствовать ожиданиям ключевых стейкхолдеров;

4) принятие управленческих решений на основе оценки (для этого должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации) [3].

Существуют различные подходы к оценке эффективности стратегического процесса, однако не все они подходят для оценки завершающего этапа – имплементации стратегии. Поэтому выделим те из них, которые наилучшим образом приспособлены для оценки результатов внедрения различных стратегий в организациях разного типа.

Портфель заказов и матрица Маккинси

Анализ портфеля заказов базируется на определении позиции компании на матрице Бостонской консультационной группы (БКГ). Данный метод позволяет определить позицию компании за счет выявления, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два измерения: темп роста рынка и долю рынка. Именно так можно учесть, как сама стратегия может улучшить портфель заказов организации.

На базе использования матрицы БКГ могут быть сделаны определенного рода рекомендации. Матрица, как средство оценки стратегической имплементации, позволяет определить, было ли в результате реализации стратегии перемещение позиции организации из одного квадранта матрицы в другой.

Этот метод позволяет оценить основные результаты реализации стратегии.

В матрице Маккинси каждый вид деятельности организации оценивается как с точки зрения привлекательности отрасли, так и с позиций конкурентного положения фирмы. Матрица позволяет делать однозначные выводы относительно дальнейших  стратегических инвестиций: они должны быть изъяты у проигравших стратегических бизнес-единиц (СБЕ)3 и переданы выигравшим. В этом случае компания пытается превратить СБЕ в победителей.

Компания будет пытаться превратить средние СБЕ в выигравшие, а если это не удастся, целесообразно прекратить инвестирование.

Этот метод эффективен при сравнении имплементации корпоративной стратегии и стратегий отдельных бизнес-единиц компании. Он позволяет не только выявить изменение конкурентной позиции отдельных бизнес-единиц, но и оценить уровень корреляции имплементации стратегии корпоративного уровня и более частных стратегий бизнес-единиц.

Анализ жизненного цикла и бенчмакринг 

Анализ жизненного цикла – еще один метод оценки эффективности внедрения стратегии и корректировки инвестиционного портфеля. Он основывается на исследовании жизненного цикла эволюции продукта или рынка, а также позволяет оценить эффективности инвестирования в различные СБЕ организации.

Можно выделить следующие возможности использования анализа жизненного цикла для оценки стратегии:

1) анализ позволяет оптимизировать распределение ограниченных ресурсов фирмы между разными продуктами, которые она выпускает с учетом различных стадий цикла, на которых они находятся;

2) подход полезен для разработки концепции жизненного цикла будущих продуктов;

3) использование жизненных циклов продукции «идеально подходит для составления уравнения, когда речь идет о планировании деятельности предприятия» [2].

Бенчмаркинг – еще один метод, полезный для оценки реализации стратегии. Он основывается на сопоставлении эффективности хозяйственной деятельности данной исследуемой фирмы и другой, являющейся лидером отрасли.

Принцип, лежащий в основе бенчмаркинга, достаточно прост: если вы хотите улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу, которую она предоставляет, найдите тех, кто хорошо справляется с аналогичной деятельностью, и используйте их в качестве эталона для повышения своих собственных стандартов.

В нашем случае бенчмаркинг может использоваться для сравнения и оценки результатов имплементации стратеги в данной исследуемой фирме и в других, близких к ней по отраслевому признаку. Разумеется, метод будет работать лишь в том случае, если несколько фирм отрасли используют аналогичные (в идеале – одинаковые) стратегии.

Такая ситуация часто встречается в ряде отраслей, например, в сфере телекоммуникаций, когда все фирмы отрасли буквально вынуждаются к внедрению новых стандартов, технологий и т.д. под угрозой прекращения своего существования. Сравнивая полученные данные с соответствующими показателями собственной компании, можно скорректировать процесс имплементации в желательном направлении.

Анализ стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров предполагает выявление ключевых лиц, заинтересованных в успехе организации, и выстраивание с ними долговременных отношений.

В соответствии с теорией стейкхолдеров, цели организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Власть различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения. Соответственно, организации часто ранжируют стейкхолдеров по отношению друг к другу, создавая иерархию их относительной важности [5].

Таким образом, анализ стейкхолдеров направлен на то, чтобы выявить интерес каждой заинтересованной стороны, ее значимость и влияние, разнообразные интересы этих групп и сообщества и коалиции, в которые они входят [2].

Существует большое количество различных методов и инструментов оценки, составляющей существенную часть имплементации стратегии, что позволяет усовершенствовать стратегический процесс в организации в целом.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. – М. Альпина, 2004. – С. 16.
2. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – С. 7–10.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007.
4. Bodley-Scott S., Brache А. Implementation: how to transform strategic initiatives into blockbuster results. – N.Y.: McGraw Hill, 2008. – P. 34-35.
5. Frooman J. Stakeholder influence strategies // Acad. of management rev. – 1999. – Vol. 24, № 2. – P. 191.