Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»9 / 2010

Морской инжиниринг: оптимизация бизнес-архитектуры поставщика

Текучева Наталья Александровна, аспирантка института экономики и управления предприятиями сервиса Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики, менеджер по закупкам ООО «МТ Судостроение», Россия

Marine Engineering: Optimization of Business Architecture of Supplier - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 23

Аннотация:
Российский рынок морского инжиниринга, находящийся в процессе формирования, характеризуется высоким уровнем секретности в связи с историческим превалированием военного судостроения и недосказанностью в области экономических отношений: «зарубежный производитель – российский поставщик –
российский заказчик». В статье речь пойдет о российских поставщиках импортного оборудования для судостроения и о том, как можно оптимизировать их бизнес-архитектуру
Цитировать публикацию:
Текучева Н.А. Морской инжиниринг: оптимизация бизнес-архитектуры поставщика // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 9. – С. 75-79.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Tо, что сейчас носит название рынка морского инжиниринга, имеет свою уникальную историю в нашей стране. Так, все советское судостроение было сосредоточено в двух республиках: военное – в России и гражданское – на Украине.

В современных условиях в России происходит перепрофилирование ряда верфей, проектных бюро, судостроительных и судорементных предприятий на гражданские нужды. Несмотря на это, отечественный рынок морского инжиниринга все еще находится в процессе формирования и характеризуется большой секретностью и недосказанностью относительно взаимоотношений «заказчик – поставщик – зарубежный производитель».

Интересы заказчиков зарубежного оборудования 

Для заказчика зарубежного оборудования интерес представляют следующие моменты.

1. Закупаемое оборудование должно соответствовать требованиям Российского морского реестра судов, международных морских регистров и требованиям проекта.

2. Цепочка «производитель – поставщик 1 – поставщик 2 – поставщик 3 –заказчик» должна сводиться к минимуму.

Чем ближе производитель к покупателю, тем меньше посредников участвуют в ценообразовании, что в конечном итоге отражается на рыночной стоимости оборудования, которую покупатель получает к оплате.

3. Поставки дорогостоящего оборудования должны сопровождаться гарантийным обслуживанием. Это позволит заказчику в любое время обратиться за помощью и получить квалифицированный ответ в максимально короткое время, не осуществляя дополнительных расходов.

4. Заказчик должен иметь доступ к получению на территории России сервисного обслуживания оборудования, производимого в Европе.

5. Сервисное обслуживание должно быть квалифицированным, специализированным и соответствовать техническим нормам компании-производителя.

Российское предприятие – поставщик зарубежного оборудования Российский рынок характеризуется стремительными темпами роста ВНП, высокой квалификацией кадров, низким уровнем оплаты труда, наличием природных ресурсов, относительно дешевых по европейским меркам. По этим параметрам он относится к числу самых перспективных, так же как и Китай, Индия и Бразилия [4].

В то же время, долгие годы изолированности экономики страны, коррумпированность, высокий уровень инфляции, экономическая и политическая нестабильность заставляют многих производителей морского оборудования отдавать предпочтение опосредованной работе с заказчиками через отечественные предприятия вместо прямого участия на российском рынке, минимизируя таким образом, риски и расходы. Решающими факторами в вопросе выбора представителя торговой марки поставщика на территории России являются:

– компетенция поставщика;

– знание рынка;

– перспективы расширения клиентской базы;

– ожидаемый уровень продаж оборудования.

Принимая во внимание требования заказчиков и зарубежных производителей морского оборудования, предприятие-поставщик, являющееся своего рода связующим звеном, может развить свой внутренний потенциал и, соответственно, повысить эффективность своей экономической деятельности путем оптимизации своей бизнес-архитектуры в порядке, отвечающем запросам данных субъектов рынка.

Кооперация поставщика с зарубежным партнером

Отправными факторами для построения эффективной бизнес-архитектуры предприятия – поставщика зарубежного оборудования будут являться:

– порядок спроса на определенные виды морского оборудования;

– предпочтения заказчиков в отношении тех или иных брендов;

– особенности функционирования оборудования, совместимость с оборудованием других производителей, его потребность в сменно-запасных частях и различных видах сервисных работ; 

– тенденции развития рынка в контексте теории пяти сил М. Портера – поставщиков, потребителей, потенциальных конкурентов, продуктов-заменителей [6].

После детального рассмотрения перечисленных факторов предприятие – поставщик зарубежного оборудования сможет определить для себя, насколько работа с теми или иными производителями оборудования будет являться для него перспективной.

Жизненный цикл товаров и рынков последовательно проходит стадии внедрения/зарождения, развития, зрелости и спада. В связи с этим порядок взаимоотношений с определенными производителями представляется целесообразным осуществлять по принципам портфолио-менеджмента. Это подразумевает наличие деловых отношений у российского предприятия-поставщика с несколькими зарубежными производителями на различных этапах кооперации («с нуля», «авторизация», «эксклюзив», «сеть»).

Этапы кооперации:1) «с нуля»; 2) «авторизация»

«С нуля» – это этап, характеризуемый изначально отсутствием какой-либо информации о производимом оборудовании, его потенциале для рынка, порядке эксплуатации и ремонте. В процессе работы с заказчиками и осуществления разовых контрактов предприятие должно определиться, будет ли работа с данным производителем оборудования перспективной. 

Если да, то необходимо нарабатывать клиентскую базу, проводить маркетинговые исследования и стараться получить авторизацию. На данной стадии морское оборудование определенного производителя на российском рынке будет проходить стадию внедрения, характеризующуюся низкой рентабельностью и значительной трудоемкостью. 

«Авторизация» позволит российскому предприятию-поставщику получить определенный статус от производителя, которым оно может оперировать во взаимоотношениях с заказчиками. На данном этапе предприятие-поставщик будет официальным, но не единственным представителем производителя на определенной территории. Это приведет к росту продаж и, как следствие, расширению клиентской базы и получению большей прибыли. Помимо этого, будет предоставлена возможность развить бизнес до готовности стать эксклюзивным представителем на рынке.

Рынок оборудования определенного производителя на этапе авторизации проходит стадию «роста», в связи с этим предприятию-поставщику рекомендуется задуматься о работе с другими брендами с целью компенсации низкой рентабельности работы с одним брендом на стадии «с нуля» за счет высокой доходности по другому бренду на стадии «авторизация».

3) «эксклюзив»; 4) «сеть»

«Эксклюзив» – это этап, когда российский поставщик будет являться единственным звеном, связующим российского заказчика с зарубежным производителем, и своего рода монополистом в области представления бренда на рынке. Команда поставщика будет владеть всей необходимой технической и экономической информацией, требующейся для организации процессов, и даже иметь доступ к международным системам баз данных производителя. Это приведет к еще большему повышению уровня прибыли и количеству обрабатываемых заявок и заказов.

Рынок представляемого продукта зарубежного производителя на данном этапе достигает стадии зрелости, характеризующейся снижением темпов роста продаж оборудования и ростом потребности в сервисном обслуживании. В связи с этим российскому предприятию-поставщику следует задуматься о построении собственной сервисной сети путем открытия представительств в различных регионах или же путем заключения контрактов с региональными сервисными компаниями, работающими на рынке морского инжиниринга. Это позволит децентрализировать процесс обработки заявок, обеспечить оперативный и качественный сервис на местах, снизить транспортные издержки и высвободить время для работы с другими брендами.

«Сеть» – это этап, когда рынок оборудования определенного проиводителя находится на стадии спада.

Представительства в регионах обеспечивают сервисное обслуживание, эксклюзивное предприятие-поставщик осуществляет лишь контроль и поставки сменно-запасных частей в регионы, а также замыкает на себе работу с зарубежным производителем.

Основные же усилия направлены на работу с другими, более прибыльными брендами.

Таким образом, деловые отношения с несколькими зарубежными производителями, находящиеся на различных стадиях кооперации, обеспечат построение динамичной бизнес-архитектуры российского поставщика по принципам портфолио-менеджмента. Это позволит компенсировать затратность по одному бренду за счет высокой доходности по другому, а также безболезненно избавиться от нерентабельных брендов и в любой момент начать работу с новыми перспективными направлениями.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Горбач В.Д. Стратегия развития производственных технологий в судостроении и повышения технического уровня предприятий отрасли. // Программа и тезисы докладов X конференции по судостроению, судоходству, освоению океана и шельфа. – СПб.: Ленэкспо, 2009. – С. 11–12.
2. Горбов Л.Г. Состояние и перспективы развития судоремонтного производства. // Программа и тезисы докладов X конференции по судостроению, судоходству, освоению океана и шельфа. – СПб.: Ленэкспо, 2009. – С. 73–74.
3. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. – 1991. – № 17 (1). – P. 99–120.
4. Keegan W., Green M. Global Marketing. – London: Pearson Prentice Hall, 2008. – 428 p.
5. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. – New York: John Wiley, 1959. – 256 p.
6. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. – New York: The Free Press, 1980. – 560 р.
7. Rumelt R. How Much Does Industry Matter? // Strategic Management Journal. – 1991. – № 12 (2). – P. 167–185.
8. Stopford M. Maritime Economics. – New York: Routledge Taylor and Francis Group, 2009. – 816 p.