Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»8 / 2010

Стратегические основы региональной экспансии торговых розничных сетей

Клеймёнов Дмитрий Олегович, ассистент кафедры инновационного менеджмента ГУУ, администратор проектов IBM, Россия

Салун Ольга Ивановна, канд. экон. наук, доцент кафедры инновационного менеджмента Государственного университета управления (ГУУ), г. Москва, Россия

Strategic Foundations of Regional Retail Network Expansion - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 97

Аннотация:
Достижение стратегических целей с применением проектного подхода на современном этапе превращается для российских торговых розничных сетей в инструмент перехода на инновационный путь развития. При этом реализуются различные программы, решающее значение среди которых принадлежит региональной экспансии, позволяющей организации расти экстенсивно и развивать бизнес-модель, ориентированную на использование инноваций и укрепление конкурентных преимуществ.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Клеймёнов Д.О., Салун О.И. Стратегические основы региональной экспансии торговых розничных сетей // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 8. – С. 133-139.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Традиционное расширение деятельности организации путем освоения новых территорий сложно назвать инструментом инновационного развития. Принято считать, что усиливающаяся география присутствия свидетельствует об экстенсивном росте компании. Особенно это характерно для торговых розничных предприятий – сетей магазинов.

Вместе с тем усиление конкуренции и рост рисков внешней среды стимулируют развитие торговых розничных сетей (ТРС) вне традиционных рамок, прежде всего – за счет комплексного внедрения новшеств. В новых условиях именно региональная экспансия становится способом перехода на инновационное развитие.

Проектный подход и стратегии развития

При проектном подходе цель декомпозируется на отдельные оперативные и тактические шаги.

Результатом их является рост показателей деятельности и создание инновационной продукции для последующей реализации.

Стратегия развития становится направлением инновационного развития ТРС, а понятие «проект» выступает как средство выполнения стратегического плана организации [3]. Проектный подход служит инструментом для достижения стратегических целей, то есть реализации стратегий, поддерживающих инновационное развитие. Наложение данной модели на иерархию объектов проектного управления демонстрирует системную взаимосвязь (см. рис. 1 ниже). Рассмотрению подлежит выделенное пространство управления инновационным развитием посредством реализации стратегий с применением проектного подхода. 

Рис. 1. Взаимосвязь и место стратегического планирования и объектов
проектного управления в инновационном развитии организации

В статье «Стратегическая альтернатива – первый шаг на пути к лидерству» [4] приведен перечень стратегий в розничной торговле: углубление рынка, развитие формата, региональная экспансия, мультиформатность. На основании этого и проанализированных авторами инновационных процессов в отрасли, перечень стратегических альтернатив для ТРС, склонной к инновационному развитию, расширяется.

На стыке предлагаемой услуги и географического рынка рассматриваются альтернативы, связанные с продвижением инновационных продуктов и вытеснением неорганизованной торговли. Данный комплекс стратегий отражен на рис. 2 и являет собой основу для стратегического планирования организации и роста ее конкурентоспособности.

Рис. 2. Расширенный комплекс стратегий инновационного развития ТРС

При выборе стратегических альтернатив на основе принятой методологии проектного управления ТРС руководствуется следующими критериями реализации стратегии:

– получаемыми конкурентными преимуществами;

– ростом показателей эффективности бизнеса;

– поддержкой единой стратегии развития бизнеса (миссии, деловой стратегии [5]);

– финансовыми затратами;

– организационными трудностями;

– операционной сложностью (на уровне бизнес-процессов).

Стратегические цели

Дальнейшая оценка должна проводиться по отдельным проектам, входящим в программу, и учитывать методические положения каждой составляющей проекта. Переход на уровень детализации отдельного проекта подразумевает первичную экспертизу на основе вышеперечисленных критериев.

Примером стратегической цели, соответствующей бизнес-практике организованной розничной торговли (ОРТ), служит формулировка ОАО «Седьмой континент»: «Обеспечение и поддержание на долгосрочной основе сильной рыночной позиции и постоянное развитие и расширение бизнеса».

Соответственно, стратегия развития формулируется следующим образом: «Повышение стоимости брендов компании, динамичный рост продаж и рентабельности бизнеса за счет открытия новых и увеличения товарооборота существующих магазинов, дальнейшего развития услуг по доставке товаров, с целью увеличения доли рынка и максимизации стоимости компании».

Решение комплексной задачи усиления конкурентных позиций через инновационное развитие требует разработки стратегии территориального расширения деятельности, переходящей в аналогичную программу, разделенную на проекты по числу необходимых регионов присутствия ТРС. При этом под термином «регион» понимается территория расширения ТРС: в зависимости от масштаба, это может быть государство или несколько государств, субъект федерации, город (областной/районный центр).

Помимо обозначенных составляющих цели и потенциальных форматов торговли, первичным для организации, занимающейся диверсифицированной деятельностью, является целевой сегмент торговли. В части инновационного развития различным сегментам присущ тот или иной уровень инновационной активности как в отношении внутренней среды, так и касательно реализации продукции. Роль ТРС как инноватора для потребителя предполагает реализацию инновационной продукции, обладающей добавленной стоимостью, а для участников цепочки ценностей – использование комплекса организационных новшеств.

Добавленная стоимость, уровень жизни и инновационная активность

В зависимости от уровня и характера развития регионов, которые осваивает ТРС, величина добавленной стоимости товаров меняется во взаимосвязи с характером развития. При доминирующей роли продуктов питания в структуре потребления предпочтение отдается недорогим товарам с привычными свойствами. Как правило, это свойственно регионам с невысоким уровнем социально-экономического развития и низкой инновационной активностью организаций.

При возрастании уровня жизни с соответствующим снижением доли продовольственных товаров, доля продукции с более высоким уровнем добавленной стоимости пользуется большим спросом.

Соответственно, растет и количество предприятий, выпускающих инновационную продукцию.

Предпочтительными сегментами торговли при таком сценарии становятся магазины строительных товаров, бытовой техники и электроники, бытовых услуг, мобильной связи (см. табл. ниже).

Таблица

Целевые сегменты ОРТ в зависимости
от характера развития регионов

 

 

 

Наконец, при значительной доле инновационно активных предприятий в регионе и стабильном уровне инновационного развития предпочтения потребителей смещаются в сторону новых продуктов и рынков, что на уровне ОРТ подразумевает создание новых сегментов торговли. Зачастую новые сегменты формируются на основе или на стыке нескольких существующих.

Данные таблицы отражают корреляционную зависимость между уровнем инновационного развития региона (как объекта инновационной деятельности со стороны ТРС) и собственно характером инновационного развития ТРС. На основе авторской гипотезы о распространении четырех основных направлений инновационной деятельности ТРС (в составе блоков «кастомизация», «собственная логистика», «корпоративный университет», «продвижение инновационной продукции»), целесообразно отметить, что о состоянии инновационного развития ТРС можно будет судить на основании наличия у данной сети рассмотренных видов деятельности.

Бизнес-модель

Речь идет о формировании матрицы, отражающей принципиальное наполнение бизнес-модели ТРС на стыке стратегических бизнес-единиц и объектов инновации (см. рис. 3 ниже). Присутствие каждого из 16 элементов говорит о движении ТРС в сторону инновационного развития, поэтому требуется расчет интегрального показателя наличия обозначенных компонентов.

Рис. 3. Принципиальная схема бизнес-модели ТРС

По сути, рассматривается матрица вида «4 4», в которой каждый компонент (Kij) ранжируется по двоичному принципу: 0 – отсутствие данного элемента в деятельности ТРС, 1 – присутствие элемента. По результатам оценки нулевая матрица будет говорить о полном отсутствии у ТРС задатков инновационной деятельности; а матрица единичная покажет максимальный уровень инновационного развития.

В общем виде расчет интегрального показателя (ID) будет вестись по формуле:

(1)

Таким образом, сформированные стратегические цели развития ТРС требуют применения специального инструментария для минимизации рисков достижения результата. Вместе с тем, свидетельством инновационного развития торговой сети служит наличие максимального количества компонентов инновационной деятельности, формирующих бизнес-модель организации, стремящейся к приобретению устойчивых конкурентных преимуществ.

Сформированная на основе предложенных рекомендаций модель бизнеса будет способствовать расширению существующего розничного бизнеса при минимальных затратах на организацию деятельности и формализацию бизнес-процессов и контролируемых внутренних рисках в каждом новом регионе присутствия ТРС.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Павлов А.Н. Управ ле ние
инновациями компании
// Управление проектами.
– 2007. – № 10. – С. 26–31.
2. Project Management
Insti tute. A Guide to Project
M a n a g e m e n t B o d y o f
Know ledge. An American
Natio nal Stan dard.
3. Романова М.В. Управ-
ле ние проектами: Учеб.
пособие. – М.: Инфра-М,
2007. – 256 с.
4. Стратегическая аль-
тернатива – первый шаг
на пути к лидерству (По
мате риалам Консалт-
бюро «BBPG-Консалтинг»)
// Мое дело. – 2002. – №
10 (37). – С. 28–29, 42.
5. Томпсон А., Стрикленд А.
Стратегический менедж-
мент. Искусство разработ-
ки и реализации страте-
гии: Учебник для вузов. /
Пер. с англ. – М.: Юнити,
1998. – 576 с.