Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»7 / 2010

Маркетинг внутренних инноваций компании

Комаров Сергей Владимирович, д-р филос. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Пермского государственного технического университета, Россия

Marketing of Internal Company’s Innovations - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 29

Аннотация:
В статье рассматривается процесс внутренних инноваций в компании с точки зрения маркетинга. Выделяются функциональные роли аутсайдеров, лидеров-инноваторов и менеджеров-последователей в качестве источников и потребителей инноваций в организации. Указывается, что проблема развития связана не столько с генерированием инновации, сколько с ее восприятием менеджерами-последователями.
Цитировать публикацию:
Комаров С.В. Маркетинг внутренних инноваций компании // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 7. – С. 73-76.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Генерирование инновационной идеи и создание на ее основе товара-новинки во многом зависит от креативных способностей сотрудников компании, от их восприятия новых продуктов, их готовности к организационным и технологическим изменениям в работе, связанных с инновационными продуктами. Под инновационными продуктами здесь понимается не только собственно рыночные продукты, но и инновации в области производственных и организационных технологий, изменения правил принятия управленческих решений, новые организационные формы деятельности и т.д. Инновации всегда являются таковыми, в первую очередь, для самих сотрудников компании. В этом случае мы имеем дело с маркетингом внутренних инноваций.

Так же как и при анализе механизмов распространения инноваций на рынке, в маркетинге внутренних инноваций можно выделить две категории работников: лидеры – источники инноваций и менеджеры – адаптеры инноваций.

Если от первых зависит генерирование новых идей, то только от восприятия их вторыми зависит принятие и распространение этих инноваций в компании, а также их реализация в новых рыночных продуктах. Психологически и функционально эти два типа работников существенным образом различаются.

Сотрудники – источники инноваций 

Какие категории сотрудников могут быть источниками инноваций в компании? По мнению Дж. Баркера, чаще всего это некий аутсайдер, который зачастую не знает всех тонкостей работы, психологических барьеров и ментальных стереотипов, которые уже имеются у других сотрудников компании.

По своему психологическому типу такие люди являются генераторами идей. Его преимущество в том, что он не знает запретов, действующих в данной компании, у него свежий взгляд. Именно аутсайдеры выдвигают новые продуктивные идеи в компании, однако и степень доверия к ним почти нулевая [2, с. 50–60]. Обычно подобные преобразователи очень уязвимы и с ними обходятся достаточно сурово. Здравый смысл требует: пока вы не разобрались в идеях такого аутсайдера, нельзя принимать ни такого человека, ни его идеи.

Поэтому восприятие и распространение инноваций в компании зависит, как показывают исследования, не от этой категории работников. Аутсайдеры и генераторы идей сами не являются потребителями инноваций. После того как создатели новых идей сделали свое дело, в игру включаются лидерыинноваций.

Лидеры инноваций и их потребители в рамках компании

Лидеры инноваций – это, как правило, люди с развитой интуицией и способностью к мысленному моделированию ситуаций и способностью к принятию волевых решений.

Как показывают исследования, именно лидеры инноваций идут наперекор традиционной логике и делают революционные прорывы [2, 63-72]. Такая позиция лидеров инноваций в компании во многом также определяется сочетанием двух типов мышления – интуитивного и логического. Инновационное лидерство подразумевает интеграцию дивергентного (правополушарного) и конвергентного (левополушарного) мышления, воображения и логики  [7, 49-62; 6, 41-67]. Другими словами, генерирование и оценка продуктивных идей зависит от разработки различных методов развития и стимулирования творческого воображения позволяет «соединять» и «сочетать» аналитическое мышление и воображение, логику и интуицию, разум и творчество.

Поэтому эффективное инновационное развитие компании в этом случае зависит не от случайного наличия лидеровинноваторов, а от создания организационных механизмов, культивирующих их личностное развитие и творческие способности [5, 143-166]. 

Если возникновение новой идеи зависит от лидеров инноваций, то ее распространение в компании связано с менеджерами – потребителями этой инновации. Речь теперь идет не о различии психологических типов, как это было выше при различии аутсайдера и лидера инноваций, но уже о различии функциональных ролей. 

Лидер – это преобразователь, он инициирует перемены и управляет ими.

Менеджер – подобно администратору, поддерживает устоявшийся порядок вещей и совершенствует деятельность в принятых рамках. В традиционном менеджменте организация и управление работниками сводятся к подбору персонала, способного выполнить определенную функцию в структуре организации.

Цикл создания инновации

Каковы функции лидера и менеджера в инновационном процессе?

Лидер ориентирован на поиск и реализацию инноваций. Менеджер скорее ориентирован на сохранение статускво в компании, до тех пор пока это не связано с его самоопределением [4, с. 343–346]. При этом инновация всегда воспринимается им как проблема: до тех пор, пока инновация не осознана как неотъемлемый, необходимый и даже неизбежный момент его личностного и карьерного развития, мотивации к освоению и распространению инновации не будет [3, с. 434–455].

Только в случае осознания и восприятия инновации как продукта, удовлетворяющего личностные потребности (личностного развития, роста профессиональной компетенции, карьерного роста, финансовой состоятельности и т.д.), менеджер становится ее последователем. Менеджеры-последователи – это не все менеджеры компании, но такая группа менеджеров, способных к восприятию нового, которые могут стать адептами и распространителями инновации в компании.

Поэтому схема распространения инноваций (для сотрудников компании) такова. Инновации в компании, как и товарные инновации, имеют свой жизненный цикл развития. Инновацию генерируют аутсайдеры. Однако их личностные потребности направлены на сам факт создания нового. Новую идею оценивают лидеры-инноваторы, определяют ее инновационный потенциал для развития компании и инициируют изменения. Основной мотивацией лидеров-инноваторов является именно инновационное развитие компании, а не сам факт наличия новинки.

Распространение инноваций 

Инновация начинает распространяться в компании, ее использует ограниченное число менеджеров, которым она позволяет решать более важные и не решенные в прежних условиях системы задачи. Только после этого подключаются менеджеры-последователи, от которых и зависит распространение (диффузия) инновации в компании; они начинают ее совершенствовать и с ее помощью решать все большее число управленческих задач.

При внедрении инновации будет встречено сопротивление со стороны работников. Когда действуют уже привычные правила, позволяющие решать имеющиеся задачи и приведшие к успеху, что-либо менять нет желания. 

Распространение инновации здесь зависит от того, в какой мере инновация начинает соответствовать мотивационным потребностям менеджеров при решении ими профессиональных задач. Поэтому оптимальным временем для внедрения инновации является тот момент, когда начинают накапливаться задачи, неразрешимые в существующих условиях.

На следующем этапе решение задач ставится на поток, к этому времени инновация теряет свой инновационный характер, становясь устоявшимся правилом поведения, привычной технологией, традиционным способом принятия управленческих решений.

Между тем среди этих управленческих задач начинают встречаться достаточно сложные, не решаемые с помощью инновации и откладываемые на потом, темпы решения задач начинают снижаться. Рано или поздно накапливается комплекс важных проблем, которые нельзя решить в существующих условиях и с помощью существующих продуктов и управленческих технологий. И эти неразрешимые проблемы становятся катализатором новых инноваций.

Таким образом, лидеры-инноваторы являются одновременно и источниками, и потребителями инноваций.

Менеджеры-последователи являются той группой потребителей инноваций в компании, от которой зависит ее распространение. В отличие от инновационного менеджмента, с точки зрения маркетинга управление внутренними инновациями в компании требует:

– во-первых, профессиональной и личностной идентификации соответствующих типов работников;

– во-вторых, диагностирования этапа развития внутренней инновации;

– в-третьих, при ее реализации в компании четкого определения, на кого ориентирована инновация – на лидеров изменений, менеджеров-последователей или линейный персонал.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Алешина И.В. Поведение потребителей: Учебник. — М.: Экономистъ, 2006.
2. Баркер Дж. Парадигмы мышления. Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3. Дружинин В. Психология. – СПб.: Питер, 2001.
4. Комаров С.В., Кордон С.И. Основы методологии: системодеятельностный подход. Категории. – Пермь: Перм. гос. ун-т, 2005.
5. Молодчик А.В. Теория и практика саморазвивающейся организации. – Екатеринбург: УрО РАН, 2001.
6. Сычев К.В., Панченко Т.Г., Панченко А.Л. Человековедение как метод кадровой политики. – М.: Кислород, 2001.
7. Брег Э., Брег М. Новые идеи, которые разрушают шаблоны. – М.: Дело и сервис, 2008.
8. Генри Р. Нив. Пространство Доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9. Pallister J., Jones W., Higgins L. Marketing »s role in business process redisign. – MEG Proceedings, Loughbo rough University Business School, 2007. – P. 765– 774.