Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»3 / 2002

Формирование организационно-производственных структур промышленных предприятий в условиях современного бизнеса

Омельченко Ирина Николаевна, доктор технических наук, профессор, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Россия

Федорова Е Ю, кандидат технических наук, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 35

Аннотация:
Для повышения устойчивости в условиях многообразия рыночных отношений промышленные предприятия стремятся развивать несколько направлений своей деятельности, за каждое из которых отвечают конкретные подразделения предприятия, или его бизнес-единицы. Попытаемся провести классификацию возможных организационных структур современных предприятий. При этом одним из основных условий наших рассуждений будет тот факт, что в соответствии с принятой организационной структурой изменяется не только количество и распределение задач между подразделениями на предприятии, но и их взаимосвязь и взаимодействие. Для этого целесообразно ввести конкретные показатели и характеристики, описывающие каждую из образующихся организационных структур.
Цитировать публикацию:
Омельченко И.Н., Федорова Е.Ю. Формирование организационно-производственных структур промышленных предприятий в условиях современного бизнеса // Российское предпринимательство. – 2002. – Том 3. – № 3. – С. 54-61.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Для повышения устойчивости в условиях многообразия рыночных отношений промышленные предприятия стремятся развивать несколько направлений своей деятельности, за каждое из которых отвечают конкретные подразделения предприятия, или его бизнес-единицы. Попытаемся провести классификацию возможных организационных структур современных предприятий. При этом одним из основных условий наших рассуждений будет тот факт, что в соответствии с принятой организационной структурой изменяется не только количество и распределение задач между подразделениями на предприятии, но и их взаимосвязь и взаимодействие. Для этого целесообразно ввести конкретные показатели и характеристики, описывающие каждую из образующихся организационных структур.

Простая структура предприятия характеризуется одним направлением деятельности, одним видом выпускаемой продукции, одним рынком сбыта, одной охваченной отраслью промышленности, небольшим объемом производства и конкуренцией в пределах «своего» рынка.

Рост предприятия, связанный с увеличением объёма производства, приводит к образованию функциональной структуры. Однако, несмотря на увеличение объёма производства по сравнению с простой функциональная структура также характеризуется одним направлением деятельности в единственной отрасли и ограниченным количеством выполняемых функций. Рассмотрим конкретные показатели и характеристики, описывающие каждую из образующихся организационных структур (рис.1).

2002_03_omelchenko_basesheme_small.gif

Рис. 1. Базовая схема этапов организации и преобразования предприятий

Если предприятие вступает на путь диверсификации (расширения) своей производственно-хозяйственной деятельности, то во избежание затруднений в функционировании усложнившейся системы руководство предприятия меняет его организационную структуру. У развивающихся предприятий с функциональной структурой есть три пути роста: посредством различных переходных стратегий образовать либо конгломерат, либо дивизиональную структуру, либо централизованную функциональную структуру.

При образовании конгломерата объединяется множество разнородных направлений деятельности, представляющих продукцию на различные рынки. При этом продукция по определению не должна конкурировать друг с другом, поскольку конгломерат - это организационная форма объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. При этом географические границы деятельности предприятия, как правило, не меняются.

Создание дивизиональной структуры подразумевает образование группы предприятий в рамках определённой специализации. Дивизиональную структуру характеризуют однородные технологии, рынки и системы распределения, а также общие НИОКР. Географические границы деятельности предприятия так же, как и в случае конгломерата, остаются неизменными.

Централизованная функциональная структура отличается тем, что организация сама становится потребителем собственной продукции. Можно сказать, что предприятие выпускает различные виды продукции, т.к. теперь большее количество функций выполняется предприятием самостоятельно.

В зависимости от стратегии, выбранной руководством предприятия, некоторые организационные структуры могут переходить из одной в другую. Так, дивизиональная структура может преобразоваться в конгломерат или в структуру с централизованными функциями. Возможны и обратные пути преобразования.

Имея дивизиональную структуру, предприятие может начать поглощение других организаций, отличающихся от него по роду своей деятельности. Это приводит к потерям связей между новыми подразделениями, вследствие чего образуется конгломерат. Также и конгломерат может преобразоваться в дивизиональную организацию. Это может стать следствием совместного внутреннего роста, когда образуются новые связи и возникают новые хозяйственные отношения между подразделениями.

Если у предприятия имеется более двух направлений деятельности, то взаимосвязи их подразделений будут в значительной степени разниться. Но, говоря о связях между подразделениями в такой организации, всегда следует иметь в виду тот факт, что в этом случае имеют место не только непосредственное взаимодействие различных направлений деятельности в области производства, но и различие в передаче так называемых стратегических активов, а именно: знаний и умений персонала или ноу-хау предприятия.

Для классификации разновидностей связей в организационных структурах можно выделить шесть основных типов связей, имеющих место на современных предприятиях: кадровые, финансово-экономические, производственно-хозяйственные, маркетинговые, снабженческие и сбытовые.

Следующим этапом развития организационно-производственных структур промышленных предприятий как для конгломератов, так и для организаций с разветвлённой и централизованной структурой станет переход на глобальный уровень, то есть выход на новые географические рынки (как правило, в других странах). В процессе поиска новых рыночных возможностей и ресурсов для географического расширения деятельности имеет место интернационализация и слияние капитала различного национального происхождения. Образуется глобальный конгломерат, глобальная дивизиональная структура или глобальная функциональная структура.

И на глобальном уровне описанные структуры могут превращаться друг в друга посредством рассмотренных выше переходных стратегий: совместный внутренний рост, связанная диверсификация, поглощение предприятий, отличных по роду деятельности, и использование преимуществ масштаба производства.

Обобщённо все рассматриваемые виды стратегий можно отнести к двум возможным путям развития деятельности предприятий:

‑ внутреннему росту (расширение сферы деятельности существующего предприятия за счёт собственных или заёмных средств);

‑ внешнему росту (диверсификация путём слияний, поглощений или образования стратегических альянсов).

Первая переходная стратегия ‑ стратегия роста ‑ позволяет предприятию перейти от простой структуры к функциональной. При этом организация расширяет свою деятельность либо за счёт увеличения объёма производства или роста численности персонала, либо посредством разделения труда или функций среди бизнес-единиц.

Вторая переходная стратегия является несвязанной диверсификацией. С её помощью предприятие организовывает множество различных направлений деятельности, не связанных между собой. Это достигается посредством поглощения предприятий, отличных по роду деятельности, или образования стратегических альянсов с партнёрами, работающими в других отраслях.

Стратегия несвязанной диверсификации приводит к образованию конгломерата и может характеризоваться таким соотношением доходов на предприятии [1], когда любое из его подразделений генерирует доход, составляющий менее 70% от общего дохода предприятия.

Данное соотношение будет верно и для связанной диверсификации, т.е. при освоении новых направлений деятельности за счёт поглощений или внутреннего роста. При связанной диверсификации предприятие также выходит на новые рынки и в новые отрасли, но связь с профилирующим видом деятельности или ядром предприятия не теряется.

Еще одним альтернативным вариантом развития предприятий является вертикальная интеграция, уместная для предприятий, имеющих критические проблемы со снабжением и/или каналами распределения, и которая усиливает конкурентную позицию ключевого исходного бизнеса. На предприятии увеличивается количество выполняемых функций и видов производимой продукции. В случае постоянного спроса более высокая степень интеграции позволяет надёжнее защитить и лучше скоординировать производство продукции. При этом достигается снижение издержек, улучшение контроля качества и защита собственной технологии. Но снижение издержек можно назвать условным, потому что отсутствие конкуренции внутри предприятия может привести к увеличенным издержкам на собственную продукцию в сравнении с внешними дешёвыми источниками снабжения, а при резком изменении технологии в отрасли возникает риск привязки предприятия к устарелой собственной технологии [2].

Одним из наиболее эффективных путей развития предприятия при выборе таких переходных стратегий как связанная диверсификация, несвязанная диверсификация, вертикальная интеграция и использование преимущества масштаба производства является создание стратегического альянса. Рассмотрим вопрос о целесообразности формирования стратегических альянсов с целью усовершенствования работы предприятия над определённым видом продукции на различных этапах деятельности.

Производственная деятельность предприятия строится по определённому производственному циклу ‑ периоду времени между моментами начала и окончания производственного процесса. Поскольку кроме непосредственного производства изделий на современном предприятии выполняются ещё и снабженческо-сбытовые функции, то предлагается рассматривать снабженческо-производственно-сбытовой процесс его деятельности.

В стратегических альянсах, особенно производственных, важен постоянный процесс обучения, который возможен при системном и целостном видении организации, ее целей и задач. Вид альянса, выбираемый для каждого конкретного случая, должен соответствовать условиям функционирования данного предприятия и зависеть от проблем, стоящих перед ним.

На различных этапах снабженческо-производственно-сбытового процесса работы предприятия возникают характерные «узкие места», которые затрудняют его дальнейшее эффективное функционирование. Эти проблемы и пути к их решению необходимо искать с помощью создания стратегических альянсов.

По результатам, полученным после проведения маркетинговых исследований, руководство предприятия рассматривает вопрос о целесообразности расширения ассортимента выпускаемой продукции. Но и в этом случае предприятие сталкивается с неопределённостью спроса, которая возникает от непредсказуемости покупательского поведения. Образование стратегического альянса может дать доступ к ресурсам и средствам борьбы с такой неопределённостью [3].

В случае, если предприятие выпускает специализированную продукцию, то количество потенциальных потребителей будет небольшим, а контроль над сбытом продукции ‑ слабым. Прибегая к стратегии вертикальной интеграции, оно получает возможность повысить рентабельность своего производства и значительно снизить неопределённость спроса. Реальная возможность прогнозирования спроса достигается за счёт появления стабильности в хозяйственных взаимоотношениях и обеспечения гарантированного спроса.

Неопределённость спроса можно снизить также путём проведения горизонтальной интеграции (создания стратегического альянса с конкурентами) [4].

На этапе планирования производства перед предприятиями зачастую встаёт вопрос о наличии производственной неопределённости. Производственная неопределённость возникает при недостатке информации и знаний, необходимых для более эффективной организации производства.

Если ваш конкурент обладает большим опытом и знаниями о производстве интересующего вас вида продукции, то целесообразно использовать потенциал такого предприятия для снижения производственной неопределённости в системе. Создание подобного стратегического альянса позволит предприятию получить необходимую базу для снижения издержек производства и увеличения прибыли.

На этапе планирования и осуществления закупок возникает проблема доступа к сырью и материалам. Проблема доступа может возникать и при наличии слишком высокой цены поставок по сравнению с другими поставщиками, но при одновременном соответствии всех остальных показателей поставщика запросам данного предприятия.

На этапе распределения продукции перед предприятием может встать проблема высоких затрат на товародвижение. Для решения проблемы распределения продукции целесообразна интеграция промышленного предприятия с посредническими структурами, т.е. заключение определённого рода стратегического альянса по логистическим услугам.

Когда в процессе стратегического планирования руководство предприятия принимает решение о расширении ассортимента выпускаемой продукции или диверсификации производственно-хозяйственной деятельности, на предприятии начинается процесс разработки нового продукта.

В ходе разработки нового продукта предприятие так же, как и при работе над освоенным изделием, сталкивается с рядом проблем, которые разрешимы при образовании стратегических альянсов. В этом случае, интеграция служит средством для снижения внутренней неопределённости в организации, обусловленной нехваткой ресурсов. Под ресурсами, как правило, понимается не только материальный, но и нематериальный потенциал предприятия, в частности знания, умения и т.д.

Обладая рядом существенных преимуществ, стратегические альянсы получили широкое распространение у передовых отечественных и зарубежных предприятий. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности и интеграции с другими предприятиями, организациям удаётся добиться повышения конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Barney J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. - Reading: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997. - 586 p.
2. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2000. - 495 с.
3. Harrigan K. R. Joint ventures and competitive strategy // Strategic management journal. - 1988. - Vol. 9. - P. 141-58.
4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.