Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»5 / 2009

Мотивация работников к знаниевой деятельности

Тарнопольский Владислав Викторович, Аспирант факультета Мировой экономики Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС, аналитик ООО «Ван Сорс», Россия

Motivation of employees to knowledge activities - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 24

Аннотация:
Знания все чаще рассматриваются как важное конкурентное преимущество компаний. Однако зачастую компании организуют управление знаниями без учета потребностей и взглядов тех, кто непосредственно этими знаниями обладает и будет их передавать – работников компании. В данной статье рассматривается проблема мотивации работников к знаниевой деятельности – и это критически важный компонент общей инициативы управления знаниями в компании.
Цитировать публикацию:
Тарнопольский В.В. Мотивация работников к знаниевой деятельности // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 5. – С. 49-54.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Многие инициативы управления знаниями ограничиваются созданием средств и механизмов распространения знаний в компании, например, созданием баз данных, новых корпоративных порталов или новых регламентов работы. Однако, этого зачастую оказывается недостаточно для эффективной знаниевой работы (то есть работы, при которой происходит движение знаний) в компании, например, работы сообществ практики, документирования своего опыта работниками или простого прямого общения. Так как эта работа будет выполняться самими работниками, необходимо управлять знаниевой деятельностью на уровне исполнения – на уровне тех людей, которые вовлечены в нее напрямую через их мотивацию, которая бы облегчала распространение знаний в компании. Согласно схеме передачи/приема знаний, предложенной Канканхалли, Тан и Веи [1], мотивация к передаче и приему знаний является функцией от трех факторов:

‑ факторов затрат от передачи;

‑ факторов выгод от передачи;

‑ факторов среды.

Согласно данной схеме, альтернативные издержки (то есть, издержки вклада и поиска) и другие издержки (например, потеря уникальности знаний) оказывают негативное воздействие на мотивацию к передаче знаний. Напротив, как внешние (например, денежное вознаграждение), так и внутренние (например, удовлетворение от оказания помощи другим) выгоды оказывают благоприятное влияние на мотивацию к передаче знаний. Факторы среды (доверие, нормы, идентификация) могут оказывать влияние на отношения между факторами издержек и выгод, а также на мотивацию к передаче знаний в целом.

Факторы затрат

Одним из самых существенных видов издержек, связанных с процессами управления знаниями, является потеря власти. Все подразделения организации являются, как правило, хранителями некоторых видов информационных и знаниевых ресурсов (Харт и Варн [2]). Фактически, по мере того, как роли в организации становятся определёнными в зависимости от той информации, которая принадлежит конкретным людям или сообществам, с течением времени эта информация все более и более будет рассматриваться как источник власти. Вследствие этого информацию будут всё сильнее защищать и все меньше предоставлять другим.

К другим важным факторам издержек относятся те, которые напрямую связаны с усилиями индивидов в процессе работы со знаниями, например, поиск знаний, усилия на коммуникации и затраты времени, связанные с этими видами деятельности.

Факторы выгод

Согласно Экбиа и Хара [3], различаются внутренние и внешние мотиваторы деятельности, для первых из которых «не предусматриваются иные вознаграждения, за исключением самого процесса». Это то, как себя ведёт человек для того, чтобы «чувствовать свою компетентность и самодостаточность».

Внешняя мотивация

Остерло [4] рассматривает бонусы, предоставляемые сотрудникам, как стимул для внесения вклада в общее дело. Например, все члены компании могут иметь доступ к электронной базе данных, но только те, кто вносит туда информацию, получают вознаграждение. Проблема выборочных поощрений связана с тем, что они могут поощрять ненужную работу. Автор подтверждает это примером, когда награждение предоставляется за вклад в электронную базу данных. В результате, кто-то может сделать большое количество записей, но полезность привнесённой информации будет очень низкой. Оценить качество вклада возможно, если считать количество просмотров. Однако в этом случае может случиться так, что те, кто внесли информацию, будут убеждать коллег просматривать и загружать выложенную ими информацию. Это ошибка «награждения за A, надеясь на B». Особенно это касается работы, связанной со знаниями. Этот вид работы содержит как компоненты, которые легко измерить (например, количество написанных страниц), так и трудноизмеримые компоненты (например, значимость текста). Согласно Остерло, социальные нормы безвозмездного вклада, которые работали при фиксированной оплате, не проявлялись при сдельной оплате. Таким образом, в случаях, когда необходима внутренняя мотивация, фиксированная оплата имеет ряд преимуществ.

Внутренняя мотивация

Остерло считает, что общими условиями, влияющими на внутреннюю мотивацию, являются независимость, чувство компетентности и социальная принадлежность.

Независимость

Возможно, самый известный пример условий независимости связан с компанией 3M. 3М ввели «правило пятнадцати процентов»: сотрудникам позволено тратить 15% своего времени на индивидуальные исследования или инициативы. Также, в начале любого процесса инновации – в «эскизной фазе» — руководство старается не вмешиваться в работу.

Чувство компетентности

Чувство компетентности растёт, когда работники понимают, что они делают и чувствуют ответственность за результат. Однако, есть два важных условия. Во-первых, работники должны получать обратную связь о результатах их личного вклада, который бы не нарушал чувства независимости. Обратная связь о результатах укрепляет внутреннюю мотивацию только в том случае, если она воспринимается скорее поддерживающей, а не контролирующей, более того, она может исходить от руководителей, лидеров групп или коллег, только если результат может быть измерен, или если авторы работают в смежных областях применительно к используемым знаниям. Если лидеры групп способны контролировать только некоторые легко измеримые компоненты задания, возникает ситуация «награждения за A, надеясь на B». Слишком большое пересечение в используемых знаниях также может снизить продуктивность создания новых знаний. Во-вторых, работники должны верить в то, что их участие необходимо для общей работы. Когда люди верят в то, что их действия значимы для всех, они с большей охотой будут посвящать себя делу.

Социальная принадлежность

Воспринимаемая принадлежность коллективу очень важна для мотивации к безвозмездным вкладам. Это повышает уровень групповой сплоченности, что значительно увеличивает количество контрибуций для общей пользы. Чем больше люди чувствуют, что к ним относятся справедливо, тем больше они отождествляют себя с группой. Справедливость означает как справедливое распределение вознаграждений между сотрудниками, так и участие в делах компании и справедливое обращение, так и ожидание вклада от других в обмен на собственный вклад.

Факторы среды, стимулирующие получение знаний

Согласно Скирме [5], нехватка времени является основным препятствиям для работы со знаниями во многих организациях. Существует давление со стороны объёмов и сроков производства, и общеизвестно, что чем больше работник знает, тем больше людей стремятся заполучить его для выполнения очередного задания. В таких условиях ему сложно найти время для того, что добавить полученные им знания в базу данных или поделиться знаниями со своими коллегами.

Остерло предлагает несколько факторов.

1) результативность самой компании может стимулировать потребность в формировании новых знаний и их развитии, но при этом она может привести к разнонаправленным эффектам. Например, высокая результативность может предоставить ресурсы, необходимые для инвестирования в формирование знаний; однако она также может привести к определенному успокоению, что снизит потребность в преодолении организационных и политических препятствий, мешающих дальнейшему развитию. И, наоборот, неэффективная работа может повысить мотивацию внутри компании к развитию всех имеющихся знаний в новых и инновационных направлениях. Однако, ограниченные ресурсы и заинтересованность в краткосрочных успехах, могут помешать формированию нового знания.

2) люди готовы делать то, о чём их просят, особенно если просьба исходит от того, кто наделён легитимной властью. Согласно исследованию, требования делать вклад в общее дело увеличивают уровень сотрудничества на 40 процентов. В реальной жизни люди придерживаются правил и решений, принимаемых руководством, которое они считают легитимным, даже когда таковые действия противоречат их собственным интересам.

3) люди чрезвычайно чувствительны к сигналам социально приемлемого поведения. При сдельных системах оплаты труда возможно сигнализирование работникам того, что выполнение работы без дополнительной оплаты не соответствует социальным установкам. Как следствие, переменная оплата для знаниевой работы может быть опасной. Фиксированная плата, установленная согласно справедливым оценкам на различные виды работы, может являться более предпочтительной.

4) доверие — возможно, самый часто упоминаемый фактор среды. Остерло описывает доверие как ясность и открытость. Открытость, или прозрачность — это как можно более широкий обмен информацией о том, что происходит внутри организации и почему. Руководители могут развивать доверие только тогда, когда им самим доверяют.

5) справедливость, с которой тесно связано доверие. Справедливость не всегда означает равенство, но большая разница в оплате сотрудников, занимающих высокие посты по сравнению с «обычными» работниками, разрушает социальный капитал, особенно кода организации испытывают финансовые трудности и работники теряют работу, зарплату и страховые выплаты, в то время как руководители получают большие бонусы. Во многих организациях с высоким социальным капиталом, разница между выплатами сотрудникам, занимающим самые низкие и самые высокие посты меньше, чем в среднем по экономике, как минимум в десять раз;

6) продвижение, являющееся важным элементом признания. Компании, обладающие высоким социальным капиталом, часто набирают сотрудников за счет продвижения внутри компании и стремятся предоставить долгосрочный или пожизненный найм, чтобы стать связанными с успешными работниками взаимными интересами.

Параметры работы

Параметры работы играют важную роль в знаниевом поведении (Хендрикс и Соуза [6]). Исследование представляет идею, что особые параметры работы, в частности, разнообразие навыков, индивидуальность заданий, автономия, ассоциируются с большими уровнями внутренней мотивации, особенно среди тех, кто нацелен на рост. Для творческих работ особенно важны сложные и требующие усилий виды заданий, при выполнении которых сотрудники имеют достаточную независимость в построении своего рабочего процесса.

Как следствие, создание информационной инфраструктуры и прочие технические средства, облегчающие обмен знаниями, не приведут к повышению эффективности знаниевой деятельности, если те, на кого эти виды деятельности в конечном счете направлены, не будут организованы и мотивированы к ним. Таким образом, мотивация работников к знаниевой деятельности является важным фактором общей результативности инициативы управления знаниями в компании.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Kankanhalli, A., Tan, B., Wei, K., Knowledge producers and consumers, cc. 459-466 в Encyclopedia of knowledge management, Под ред. Schwartz, D. G. Idea Group Reference, 2006.
2. Hart, D. and Warne, L., A Dialectic on the Cultural and Political Aspects of Information and Knowledge Sharing in Organizations, сс. 104-118 в Current Issues in Knowledge Management, Под ред. Jennex, M. E., 2008, IGI Global.
3. Ekbia, H., Hara, N., Incentive structures in knowledge management, сс. 237-241 в Encyclopedia of knowledge management, Под ред. Schwartz, D. G. Idea Group Reference, 2006.
4. Osterloh, M. Human Resources Management and Knowledge Creation, сс 158-172 в Knowledge creation and management, Под ред. Ichijo, K., & Nonaka, I., New challenges for managers, Oxford University Press, 2007.
5. Skyrme, D. J. The 3Cs of Knowledge Sharing: Culture, Co-opetition and Commitment, 2002 http://www.skyrme.com/updates/u64_f1.htm
6. Hendriks, P., Sousa, C. Motivation for knowledge work, cc. 657-661 в Encyclopedia of knowledge management, Под ред. Schwartz, D. G., Idea Group Reference, 2006.