Инструменты стратегического планирования предпринимательских структур: пути адаптации к современным условиям

Одна из наиболее сложных задач менеджмента – определение направления развития предприятия усугубляется все более неопределенным будущим мировой экономики. В такой ситуации особая роль отводится стратегическому планированию. Вектор, задаваемый стратегией, формирует систему планирования в области производства и реализации продукции, труда, издержек и цен, финансов предприятия, адаптируя деятельность предприятия к агрессии внешнего окружения.

Для разработки эффективной стратегии и последующих изменений менеджерам организации необходимо иметь под рукой простой и доступный инструмент. В процессе эволюции стратегического планирования на предприятии сформировалась определенная практика, которая основывается на конкретных методах и моделях.

В теории экономики большое распространение получило понятие «модель» как инструмент выработки стратегий, не обязательно имеющий формализованный в виде математических соотношений вид, однако отражающий динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде. В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы и представляют собой возможные инструменты планирования [2].

В настоящее время важным является определение, конкретизация и раскрытие сущности инструментария при осуществлении процесса стратегического планирования. Для определения места и времени применения каждого конкретного инструмента процесс стратегического планирования можно представить поэтапно:

1) анализ внешней и внутренней среды;

2) определение миссии;

3) постановка целей;

4) определение стратегии;

5) реализация стратегии;

6) оценка и контроль выполнения.

Рассмотрим наиболее важные инструменты на каждом этапе стратегического планирования. Для решения задачи анализа среды разработаны определенные приемы, которые можно разделить по степени охвата на методы внутреннего, внешнего и комплексного анализа.

Анализ внутреннего состояния предприятия позволяет обеспечить баланс между рыночными ресурсами и реальными возможностями, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки стратегии. Основными инструментами анализа внутренней среды выступают следующие приемы и методы:

– анализ стратегических показателей деятельности;

– оценка ключевых факторов успеха;

– анализ издержек (цепочка ценностей).

Особенностью анализа внутренней среды является сравнение полученных результатов с непосредственными конкурентами. Другими словами, основной прием проведения анализа внутренней среды – это бенчмаркинг показателей.

Инструментами, используемыми при анализе внешней среды предприятия, являются PEST-анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. Когда для оценки внутренней и внешней среды необходима простота и компактность, используются комплексные методы. К ним относятся SWOT-анализ, вертикальные цепочки ценностей, профиль среды.

Создание миссии и определение целей

Следующий этап стратегического планирования – создание миссии. Инструмент для создания миссии характеризуется определением параметров существования организации с учетом пяти основных факторов:

– история компании;

– организационная культура;

– состояние внешней и внутренней среды;

– ресурсы;

– отличительные особенности предприятия [1].

На практике используется прием опроса экспертов по заранее подготовленным вопросам. В результате последовательных ответов формируется миссия предприятия. На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты, к достижению которых стремится организация [5].

Для решения задачи формирования стратегических целей в теории стратегического планирования используется программно-целевой подход. Он основан на построении «дерева целей» [3].

Этап выбора стратегии является ключевым, так как он определяет, какого курса будет придерживаться организация. Основными инструментами на данном этапе выступают классические модели (BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC) и альтернативные (SPACE, MACS, PIMS, McKinsey 7S). На заключительных этапах реализации и контроля наиболее эффективным и практически используемым в современных условиях является сбалансированная система показателей.

Наиболее значимыми инструментами стратегического планирования являются SWOT-анализ и такие модели стратегического позиционирования, как BCG и GE/McKinsey. Однако они нуждаются в доработке и адаптации к современным условиям. Ниже предложены пути усовершенствования SWOT-анализа для достижения максимальной отдачи от его применения.

Стратегия и тактика предприятия напрямую зависят от воздействий внешних и внутренних факторов. Они являются определяющими при создании стратегии. Первыми предпосылками анализа информации о внешней и внутренней среде был SWOT анализ, предложенный К. Эндрюсом. Основной идеей метода является определение целевого состояния организации через анализ ее внутренней и внешней среды [4]. Факторы, влияющие на выбор стратегии, подразделяются на:

1) внешние:

– общие (политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические);

– внутриотраслевые (потребители, поставщики, конкуренты);

2) внутренние (структура, культура, стиль управления, ресурсы).

Общие факторы оказывают косвенное воздействие на стратегию, а внутриотраслевые – прямое. Такое разграничение обусловлено степенью глобальности факторов и возможностью предприятия влиять на них.

Рис. 1. Метод определения стратегического положения организации.

Основным недостатком SWOT-анализа является невозможность на его основе предложить различные варианты стратегий в зависимости от положения предприятия во внешней среде и имеющегося внутреннего потенциала. Представленная на рис. 1 модель предлагает определение возможных направлений деятельности компании с помощью оценки внешних и внутренних факторов.

Стратегии поведения и альтернативы

Анализ положения осуществляется с помощью экспертной оценки сил, слабостей, возможностей и угроз (таблица 1). В этой модели представлены четыре возможных состояния: агрессивное, консервативное, оборонительное, конкурентное. На основании произведенной оценки предлагаются рекомендации по выбору стратегических альтернатив деятельности предприятия.

Таблица 1

Оценка внешних и внутренних факторов

В области агрессивного положения возможны следующие стратегические альтернативы:

– вертикальная и горизонтальная интеграция;

– финансовая стратегия;

– стратегия низких издержек.

В области консервативного положения возможны стратегии:

– интеграции продукта;

– сокращения издержек;

– финансовой концентрации на управлении потоком денежных платежей;

– развития НИОКР;

– проникновения на новые рынки.

В области конкурентного положения целесообразно использовать:

– финансовую стратегию;

– маркетинговую стратегию;

– дифференциацию продукции;

– производственную стратегию;

– стратегию низких издержек;

– вертикальная интеграция.

Рекомендуемые стратегии в области оборонительного положения:

– уход с рынка;

– сокращение издержек;

– прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

– сокращение производственных мощностей;

– прекращение инвестиций.

Предложенный инструмент нацелен на создание у менеджера ясного представления о положении предприятия, а также на рассмотрение различных вариантов стратегии, основанных на полученных результатах анализа. В современных условиях это является важной особенностью, поскольку подходы к планированию деятельности компании на основе экстраполяции были в очередной раз подвержены испытанию со стороны все более нестабильного положения мировой экономики.