Десять ключевых тенденций стратегического объединения производителей (СОП)

Продолжение. Начало в № 5/2001.

Переход от составления прогноза к использованию достоверной информации

 Переход от составления прогноза к использованию достоверной информации – третье направление совершенствования управления в рамках стратегического объединения производителей (СОП).

 Постоянный обмен оперативной и стратегической информацией ‑ ключевое условие успеха сотрудничества в рамках СОП. Между тем, известно, что операции, проводимые компаниями, в преобладающем числе случаев основываются на их собственных прогнозах дальнейшего хода событий. Многие участники СОП продолжают прогнозировать ход развития событий, в том числе и тех, которые другим участникам СОП уже известны. Если учесть, что центральной управленческой задачей СОП является совместная разработка планов улучшения обслуживания конечного покупателя за счет реконструирования предлагаемого товара, подгонки его производства и обслуживания под интересы потребителя, то сохранение такой практики недопустимо. Понятно, что прогнозы будут использоваться при планировании будущей активности, но они не должны служить основанием для определения текущей деятельности СОП. Необходимо предпринимать совместные усилия по уменьшению числа и областей прогнозирования.

Переход от прогнозирования к использованию достоверной информации становится одной из центральных управленческих задач СОП. Однако практическая реализация этой идеи довольно сложна из-за нехватки доверия. Для ускорения такого перехода необходимо решить следующие проблемы:

Во-первых, многие менеджеры продолжают относиться с подозрением к оценке выгод от совместных усилий. Их доверие может быть увеличено лишь последовательным расширением таких усилий.

Во-вторых, необходимо дальнейшее совершенствование информационных систем для облегчения обмена информацией через Internet или иные совместные системы планирования. Возможности этих систем развиваются, но их применение и усовершенствование не идет настолько быстрым темпом, насколько это необходимо. Нехватка доверия между партнерами СОП часто ограничивает их готовность делиться тактической и стратегической информацией. Для усиления этого доверия необходим опыт и время.

Переход от опоры на опыт к реализации стратегии перехода

 Четвертое направление совершенствования управления - переход от опоры на опыт к реализации стратегии перехода.

Традиционно, опыт минувших лет доминирует при принятии управленческих решений. Компании, как правило, основывают свои стратегии на концепциях, которые приносили им успех в прошлом. Однако, все чаще они сталкиваются с ситуациями, для выхода из которых у них нет совсем опыта или же он очень ограничен. Например, стало обычным для компаний использовать единичные контрактные ресурсы (часто входящие в состав консигнационных товарно-материальных запасов) для многих видов деятельности СОП.

Большинство фирм имеет ограниченный опыт в управлении такими взаимоотношениями. Ныне многие конкуренты достигают успеха, используя комбинацию электронной коммерции и прямой логистики, оперируя весьма незначительными инвестициями. Это ставит многие компании в сложное положение, ибо весь их прошлый опыт представляет малую ценность при разработке стратегии поведения в этих новых конкурентных условиях.

Во время нынешнего периода быстротечных сдвигов и перемен, прошлый опыт и существующая инфраструктура компании становятся именно теми барьерами, которые необходимо преодолеть в первую очередь.

 Для ускорения перехода от опоры на опыт минувших лет к трансформациям, основанным на реализации новых стратегий развития необходимо, чтобы произошли 3 изменения:

Первое. Исходя из опыта прошлых лет, большинство менеджеров склонно формировать модели управления, которые, как правило, ограничены в своих возможностях и опираются на прошлый ограниченный опыт. Современные модели управления в рамках СОП должны строиться исходя из новой структуры объединения, новых задач его деятельности, ресурсов и параметров.

Второе – менеджерам необходимо развивать умение решать вопросы, выходящие за рамки их традиционной деятельности. Это должно включать анализ ситуаций, осложненных “виртуальными” товарами и рынками, где менеджеры должны больше полагаться на понимание специфики новых условий, нежели на историческую практику.

Менеджеры должны развивать специальные знания по применению и толкованию средств поддержки решений, которые становятся  решающими при разработке концепции и оценке альтернативных СОП. Способность определять новые стратегические линии поведения и управлять продолжающимися трансформациями становится ведущим качеством модели управления.

 Переход от политики увеличения общего объема сделок к увеличению их относительной ценности

 Переход от политики увеличения общего объема сделок к увеличению их относительной ценности ‑ пятое направление совершенствования управления.

Ключ к долгосрочному успеху – это расширение тех сделок, которые привлекают и сохраняют наиболее выгодных покупателей. Традиционным измерителем успеха является абсолютная доля компании в обороте рынка, обычно измеряемая стоимостью ее продаж в долларах. Более сложным подходом к измерению успеха может быть разница между доходами и издержками. В итоге фирмы пытаются увеличивать объем продаж, что ведет к увеличению их издержек.

Понятие относительной ценности – это увеличение большей доли рентабельных сделок, ведущих к увеличению маржинальной прибыли. Прогрессивные компании начинают следовать такому принципу. Они осознают, что усилия, сосредоточенные на обслуживании прибыльных сделок, могут принести увеличенные поступления по сравнению с доходом, получаемым от посредственного обслуживания широкого круга покупателей. Такое “среднее” обслуживание может удовлетворить некоторые сегменты покупателей и совсем не удовлетворять другие сегменты, желающие платить больше за лучшее обслуживание. Часто происходят потери в обоих случаях.

Таким образом, реальный измеритель успешного роста должен быть не абсолютный размер продаж в долларах, а рост относительной доли продаж по наиболее выгодным сделкам. Для того чтобы такой подход к оценке деятельности фирмы материализовался, требуется два главных условия:

Во-первых, необходимо применение детальной калькуляции издержек. Должны применяться такие логистические информационные системы, которые способны прослеживать все стоимостные компоненты и составлять достоверные отчеты для руководства. Необходимо исходить из того, что большие продажи и доходы необязательно ведут к повышению рентабельности фирмы.

Во-вторых, необходимо больше внимания уделять доходам, а не на той доле рынка, которая принадлежит фирме. Очень часто руководство фирмы пытается сохранять свою долю, даже когда это уменьшает ее доходы. Отказываться от этой догмы оказывается особенно трудным делом. И хотя концепция довольно проста для понимания, ее применение, тем не менее, требует существенных изменений в философии управления.

Переход от функциональной к процессной интеграции

 Переход от функциональной к процессной интеграции – одна из старейших и потенциально наиболее продуктивных тенденций. Ожидается, что задачи логистики останутся в течение следующих 10 лет относительно такими же, как и в прошлом десятилетии. В то же время структура организации работ в компаниях должна существенно измениться.

Традиционное понимание отдельного функционального подразделения фирмы является ныне почти синонимом его отстраненности от остальной организации. Такие подразделения могут оставаться и пользоваться предпочитаемым методом управления работой, однако, реальность такова, что именно процессно-ориентированные, самоуправляемые рабочие группы становятся механизмом эффективного прорыва в области производительности. Многие менеджеры уже осознают, что функциональные структуры лишь содействуют достижению своей узкой цели, но с точки зрения организационной структуры всей фирмы концепция таких подразделений безнадежно устарела.

Несмотря на то, что в данной области существует значительный прогресс, необходимость дальнейших изменений в этой области обусловлена следующими причинами:

Во-первых, в то время как производственные, логистические и маркетинговые функции стали успешно осуществляться с помощью специальных структурных подразделений, интеграция между этими подразделениями оставалась наименьшей. В этих условиях дальнейшая интеграция между функциональными подразделениями компании – первый шаг к дополнительной процессной интеграции.

Во-вторых, необходимо существенное продвижение процессов интеграции с внешними партнерами, т.е. со всеми участниками СОП.

В-третьих, большинство работников делают то, что им поручено и за что им выплачивается заработная плата. Проблема в том, чтобы поменять такую структуру вознаграждений, заменив ее системой, увязанной со стимулированием требуемых фирме процессов. В этой области уже произошел значительный прогресс, но остается еще много возможностей, таких как дополнительные улучшения информации и повышение ее точности.

Переход от вертикальной к виртуальной интеграции

 Переход от вертикальной к виртуальной интеграции – одна из важнейших задач современности.

Исторически, компании уже давно пытались снизить конфликты в цепи производства продукции путем установления своего имущественного контроля на всех последовательных уровнях этого производственного процесса. Одна из стратегических идей Генри Форда – это его легендарная попытка использования права собственности для достижения вертикальной интеграции всей цепи производства автомобиля. Его мечтой было полное владение и управление всем процессом создания автомобиля для того, чтобы снизить потери и увеличить свою независимость от внешних факторов. Фордовские каучуковые плантации, суда и литейные заводы превращали железную руду в законченную машину за 7 дней.

Однако, такая вертикальная интеграция требует огромных капиталовложений и невероятно сложной организационной структуры. Воссоздать такую вертикальную структуру в большинстве случаев просто невозможно. В условиях же информатизации общества компании могут использовать мощь внешних партнеров для достижения своего успеха: виртуальная интеграция операций с поставщиками материалов и услуг для формирования непрерывного внутреннего и внешнего производственного процесса преодолевает финансовые препятствия вертикальной интеграции на основе собственности, а так же предоставляет множество других выгод и возможностей.

Большинство компаний уже сделали первый шаг на пути к виртуальной интеграции в рамках СОП. Но лишь немного компаний достигли полномасштабного использования возможностей такой формы организации производства. Развитие этой важнейшей тенденции замедляется некоторыми неудачами в контрактных логистических взаимоотношениях. Именно поэтому сервисное обслуживание должно быть особенно тщательно подготовлено, прежде чем вступать в виртуальные отношения.

Для движения к виртуальной интеграции должны быть выполнены три условия:

Первое. Менеджеры, имеющие дело с поставщиками сырья, полуфабрикатов и услуг, должны знать, как управлять активами и деятельностью, за которыми они не могут непосредственно наблюдать и которые они не могут прямо контролировать, но за чьим исполнением они могут и обязаны осуществлять мониторинг, чтобы обеспечить успех. Эти поставщики представляют расширенную среду компании, и могут способствовать как успеху, так и неудачи СОП. Стратегия управления СОП должна исходить из того, что СОП сильна настолько, насколько сильно его слабейшее звено.

Второе. При формировании структур СОП партнеры должны иметь один взгляд на весь процесс создания ценности, так же как и разделять ответственность за ее достижение. Они обязаны исключать дублирование, излишний расход рабочего времени, поддерживать синхронность. В дополнение, в СОП должны быть распределены риски и вознаграждения от сотрудничества за достижение целей.

В заключение, компании должны расширять управленческую практику за пределами ближайших поставщиков. Взгляды всех поставщиков должны быть полностью учтены при установлении целей СОП, планировании его действий, поскольку они играют очень важную роль в создании продукта, нужного покупателю.