Нормативная имплантация контроллинга в систему управления образовательного учреждения

Реинжиниринг представляет собой радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений в таких показателях деятельности организации как стоимость, качество, сервис и темпы. Следует отметить важнейшее отличие реинжиниринга от обычных улучшений (модернизации) работы: реинжиниринг предусматривает новый способ мышления, а именно: взгляд на построение организации как на инженерную деятельность, т.е. на чётко организованные, измеряемые и управляемые процессы.

 Фундаментальное переосмысление подразумевает, во-первых, то, что ничего не принимается на веру, во-вторых, в постановке задачи не содержится предположение о процессе. Например, рассматривая процессы обучения иностранному языку, уровень технического оснащения необходимо представлять как достаточное условие обеспечения методики преподавания. Тогда, например, вместо дорогостоящего оснащения стационарных лингафонных кабинетов можно произвести закупку мобильных (переносных) лингафонных кабинетов, применимых в любом помещении,  которые во много раз дешевле стационарных. При этом, кроме экономии денежных средств, появляется возможность обеспечить процесс обучения современными техническими средствами независимо от сетки расписания занятий (загрузка аудиторий). 

Информационная революция, неотвратимо охватывающая все сферы деятельности общества, требует немедленных изменений в организационной структуре и структуре управления предприятий и организаций. Применительно к бюджетным образовательным учреждениям, в которые внедрились и процессы, характерные для предпринимательской деятельности, это означает, что традиционная, сложившаяся исторически структура управления вузом уже не соответствует критериям оптимального управления.

Проведение реинжиниринга в бюджетном образовательном учреждении по алгоритму ничем не отличается от такой же работы, проводимой для предприятия, банка или больницы. Отличия, на наш взгляд, заключаются в специфике сегодняшней работы бюджетного вуза и в первую очередь – в необходимости интеграции всех бизнес-процессов и направлений деятельности для обеспечения выполнения в новых условиях хозяйствования требований образовательных стандартов.

Контроллинг как методология, обеспечивающая непрерывный мониторинг бизнес–процессов и оптимизацию управленческих функций, в неявной форме применялся в вузах и ранее, при этом контрольные функции в основном осуществлялись на основе практики, в соответствии с запросами министерства и ректората. Цели и задачи административных и учебных подразделений, как правило, формулировались в общем виде и достаточно расплывчато. Однако, резкое усложнение и возрастание объёма решаемых работниками вузов задач заставляет обращаться к опыту построения и организации функционирования оптимальных систем управления, обеспечивающих достижение поставленных целей с использованием регламентируемых ресурсов. Особую проблему представляет решение задачи самостоятельного воспроизводства такого ресурса, как кадры преподавателей и научных работников, поскольку эта задача не может быть решена в короткие сроки и требует системной организации работы по целому ряду направлений.

На наш взгляд, методология проведения реинжиниринга бизнес–процессов в вузе ещё на этапе проектирования модели системы управления должна предусматривать встраивание (имплантирование) в структуру модели двух отдельных подсистем: подсистемы контроллинга и подсистемы управления качеством. Мы называем эти подсистемы отдельными только потому, что для них уже выработаны конкретные критерии и параметры, необходимые для построения адекватных моделей, элементов и связей. На самом деле эти подсистемы призваны обеспечивать достижение, в конечном итоге, единых целей, определяемых законодательством и Уставом вуза.

Несмотря на кажущуюся ясность этих целей, технологии реинжиниринга, контроллинга и управления качеством требуют более обоснованных формулировок и точных критериев оценок, чем, например, “подготовка инженеров мирового уровня”. Все параметры системы управления, характеризующие её адекватность поставленным целям, должны быть измеряемыми и управляемыми путём конкретных, численно определённых  воздействий. Только в этом случае управленческие решения будут эффективны. По их исполнению может быть организован контроль, а результаты контроля будут однозначно определять тренд. Внедрять подсистемы контроллинга и управления качеством при ожидаемых оценках по шкале “выполняется–не выполняется” ‑ неоправданная трата ресурсов. В этой связи остановимся отдельно на процессе “создание в вузе системы управления качеством”.

 Если субъектом качества рассматривать конечную продукцию, как этого требуют стандарты ISO, то необходимо было бы в первую очередь определить: как оценивает эту продукцию (численно!) потребитель. Возможно, со временем будет разработана (вследствие необратимости процессов глобализации и международной интеграции) шкала таких оценок, но для текущего момента, на наш взгляд, наибольший эффект может иметь место разработка и внедрение систем (подсистем) управления качеством процессов организации и проведения учебных занятий и научных исследований.

В сферу применения термина “организация процессов” необходимо включать и административно–хозяйственные бизнес–процессы, то есть реинжиниринг образовательного учреждения должен выполняться в полном объёме.

При проведении реинжиниринга в вузе наиболее сложными (с точки зрения  адекватности восприятия и преобразования в образы и действия исполнителей) процедурами представляются следующие:

1)                             построение общего “графа взаимодействия” между элементами модели;

2)                             построение локальных “графов взаимодействия” внутри элементов модели;

3)                             формирование и неукоснительное применение специального глоссария;

4)                             разработка методики формирования и применения банка данных “типовых бизнес–процессов”;

5)                             квалиметрическая формализация словесного описания процедур и работ;

6)                             оптимизация документооборота на основе принципов автоматического регулирования.

Работы по реинжинирингу должны осуществляться параллельно: внутри элементов системы и в рамках общей модели. Это необходимо для обеспечения целостности системы по параметрам “входы–выходы” и поддержки управляемости при наличии замкнутых комплексов управления (внутри элементов модели) с активной обратной связью на разных уровнях иерархии.

Особенности построения (проектирования) подсистемы контроллинга в вузе следуют из разнообразия задач, выполняемых различными подразделениями (“элементами структуры управления”). Вуз, являясь хозяйствующим субъектом, действует как полузакрытая система, поскольку его взаимодействие с внешней средой происходит по ограниченному числу связей, а достижение поставленных целей, в основном, зависит (при прочих равных условиях) от точности выполнения элементарных бизнес–процессов, описывающих в совокупности всю модель системы.

Высшее учебное заведение в едином комплексе основной деятельности обычно совмещает бизнес–процессы различного типа, такие как: административно–хозяйственная деятельность; организация и выполнение учебной работы; организация и выполнение научной работы; организация и выполнение опытно–конструкторских работ; изготовление экспериментальных и опытных образцов; проведение испытаний приборов и оборудования; метрологическое обеспечение измерений и т.д.

При этом вузы применяют уникальную технологию административного управления – уникальную в том смысле, что она присуща только вузам России и некоторых других стран. В обычном бюджетном учреждении управление осуществляется иерархически на принципе единоначалия и распределено по функциональным задачам. Однако, в вузах на каждом уровне иерархии организационной (административной) структуры (кафедра, факультет, научно–учебный комплекс, вуз в целом) высшими органами управления являются не единоличные руководители, а коллегиальные органы (собрание кафедры, учёный совет факультета, учёный совет вуза), наделённые (законодательно) правом избрания этих самых единоличных руководителей. В связи с вышеизложенным, функции контроллинга, реализуемые в вузе, принципиально отличаются по содержанию от функций контроллинга, реализуемых на предприятии и/или в обычном (не образовательном) бюджетном учреждении.

 Контроллинг как подсистема должен быть нормативно, т.е. на уровне Положений и должностных инструкций, встроен (имплантирован) в систему управления вузом, причём большей частью – посредством жесткой регламентации документооборота и контроля исполнения. Достижение поставленных целей при выполнении реинжиниринга значительно облегчается, если предварительно (или одновременно) осуществляется модернизация информационной системы вуза и технологией её администрирования предусматривается соответствующие назначенным функциям контроллинга операции ввода, агрегирования, доступа и вывода информации.