Управление инновациями в организации

Инновация – новый взгляд на отношения в организации, складывающиеся в процессе социальной и экономической деятельности; представляет собой идею, готовую к внедрению на настоящем этапе развития предприятия. Управление инновациями заключается в инновационном менеджменте, т.е. такой организации работы, при которой инновации будут применяться практически и в оптимальном объеме. Данной работой занимается инновационный менеджер. Его специализация – продолжать работу креативного менеджера [1], который как раз и создает инновации.

С момента передачи необходимых документов по инновационной разработке от креативного менеджера инновационному менеджеру у креативного менеджера закачивается ответственность за инновацию, а у инновационного менеджера - она начинается. Для того чтобы внедрить инновацию в производственный цикл организации и распорядок трудового дня работников необходимо соблюдение нескольких условий. Первым из них является согласование с руководством всех плюсов и минусов данной инновации (такие материалы должны предоставляться креативным менеджером), для того чтобы выявить сильные и слабые стороны нововведения. В данном случае роль инновационного менеджера – это роль «производственника», т.е. человека, который разбирается досконально в практической части инновации. Внедрение потребует большого количества затрат, выраженных в экономическом (денежные средства) и трудовом выражении (трудозатраты). Для начала необходимо выяснить, для какого именно отдела или части организации нововведение имеет позитивные моменты, а для какого – негативные. Не может быть, чтобы инновация была хороша во всем, поэтому чем-то придется жертвовать, выбирая «наименьшее из зол». Процесс анализа практических плюсов и минусов инновации по отношению к отделам связан с возможным нежеланием руководства отделов «идти в ногу со временем». Это имеет несколько причин, но основной причиной является нежелание руководителей отделов поступаться определенными привилегиями на рабочем месте. Примером может служить сокращение штата в результате внедрения инновации, при котором отдельные сотрудники, а иногда и сотрудники целых отделов будут вынуждены покинуть фирму в связи с изменением политики фирмы. Именно поэтому инновационный менеджер очень часто рискует встретить отчаянное сопротивление любой новинки, которая затрагивает интересы определенных отделов. Не секрет, что средства в предприятии расходуются подчас в большей степени на отдельные аспекты деятельности предприятия, а на иные – в меньшей степени. Поэтому ситуация, при которой отделы, которые получали до введения инновации большее количество средств, а после внедрения инновации начнут получать их меньшее количество, не вызовет позитивного настроя у руководителей отделов, чьи расходы могут быть урезаны в связи с новой политикой компании.  Поэтому инновационному менеджеру надо быть готовым к тому, что при его неуверенной линии поведения руководство положит новый проект «под сукно». Такое возможно, но с этим тоже можно бороться. Для начала следует обрисовать все плюсы от внедрения новой технологии руководителям отделов, финансирование которых от внедрения инновации будет повышено, именно они в дальнейшем будут сторонниками инновационного менеджера на пленарных заседаниях. Вторым шагом будет попытка убедить креативного менеджера действовать сообща для внедрения инновации в жизнь. Следующим шагом будет обращение к руководству с предложением возобновить внедрение инновации с акцентированием внимания руководства на прибыли, полученной от внедрения инновации (для руководства в данной ситуации именно экономическая составляющая является весомым аргументом).

Основной частью внедрения инновации являются расходы,  и в данном случае даже объяснения (пусть и очень убедительного) того, какие выгоды получит фирма от внедрения технологии, не будут являться достаточными. Проблемой является то, что инновация носит в момент своего внедрения на предприятие теоретический характер, это означает, что вероятность провала технологии сохраняется. Единственным выходом из данной ситуации является применение микроинновации, т.е. частичное применение инновации в производстве либо в определенном отделе. Данная политика сможет снизить затраты предприятия на внедрение инновации, а также позволит выявить сильные и слабые стороны новой технологии в процессе практической деятельности. Именно от микроинновации будет зависеть позиция руководства по вопросу внедрения технологии.

Процесс выделения инновации подразумевает, что инновация может быть получена путем внутренних исследований либо путем внешнего заимствования. Внутренним исследованием является: случайная технология (к примеру, в процессе производства определенной продукции), разработанная специализированным отделом либо разработанная креативным менеджером и его командой. Случайная инновация происходит крайне редко и надеяться на то, что случится данное событие в вашей организации, не стоит. Использование специализированного отдела является основой для производства инновации, проблемой может быть только небольшая вероятность выработки чего-то совершенно нового, ранее не встречавшегося. Разработка инновации креативным менеджером и его командой является самым быстрым способом внутренней генерации инноваций, проблемой является только то, что данный способ самый дорогой, поэтому фирмам среднего уровня и части крупных фирм не подходит. Им проще использовать второй способ, который сочетает в себе экономичность и выработку инноваций (хоть и небольшую). Основными средствами внешнего заимствования инноваций является франчайзинг и промышленный шпионаж. Франчайзинг подразумевает под собой покупку технологии либо определенной марки товара у иной организации. Сложность франчайзинга заключается в том, что технология может и «не сработать» в данной организации, а средства, вложенные в покупку, никто фирме не вернет. Плюсом же является экономия средств на собственных разработках (которые проводить при франчайзинге не имеет смысла), а также возможность быстрого внедрения новых технологий (положительным примером в данном случае могут служить ОАО «Новые торговые системы», которые приобрели франшизу «Патэрсон» и «Пятерочка»). В целом, франчайзинг является перспективным проектом, и  при долгосрочном анализе рынка или деятельности предприятия возможность ошибиться с фрайчайзингом снижается почти наполовину. Промышленный шпионаж является темой, на которую не любят говорить ни руководители организаций, ни их подчиненные, но он существует. Использование промышленного шпионажа является подчас самым дешевым способом получить необходимые разработки, пусть и не в окончательном варианте. Главное, что необходимо помнить при промышленном шпионаже, что шанс доказать его факт чрезвычайно мал, если только исполнитель роли шпиона в иной организации даст показания против вашей фирмы. Использование сотрудников конкурирующих фирм для промышленного шпионажа –  устаревший способ шпионажа. Гораздо проще использовать Интернет, потому что все крупные фирмы используют глобальную сеть, но не все удаляют от локальной сети компьютеры с выходом в Интернет. Именно поэтому промышленный шпионаж при помощи Интернета является оптимальным вариантом, потому что сложно будет найти того, кто организовал данный просмотр файлов конкурента, не надо будет использовать сотрудников других организаций для промышленного шпионажа (а, следовательно, и платить им),  а также снижается возможность доказать вину вашей фирмы в промышленном шпионаже. В использовании промышленного шпионажа по сети Интернет должны соблюдаться два условия:  использование компьютера, который невозможно найти (или, по крайней мере, который не жалко потом уничтожить) и использование очень высококвалифицированного специалиста. Если проблем с компьютером может и не быть, то найти профессионала высокого класса действительно трудно. Профессионал должен быть иностранцем и находиться за пределами РФ (в Российской Федерации также существуют профессионалы экстра-класса, но привлечение их сопряжено с возможностью раскрытия). Связь с ним рекомендуется поддерживать через Интернет, оплата электронным перечислением денежных средств. Для того чтобы работа данного человека в сети конкурента была продуктивной, следует сразу определиться, чего вы хотите от него: идею, которую разрабатывает конкурент, часть разработок конкурента на начальном этапе, либо всю информацию по интересующей инновации.

Если внедрение инновации прошло успешно, то следует подсчитать расходы и начинать как можно быстрее получать прибыль. Для инновационных менеджеров медленный рост прибыли и малое количество поступающих денежных средств от инновации является причиной увольнения, именно поэтому им необходимо в течение минимального количества времени показать руководству полезность новой технологии.

Существует вероятность, что внедрение инновации было не слишком успешным, осталось много недоработок, которые необходимо исправлять. В данном случае только заинтересованность персонала в инновации при помощи менеджера по работе с персоналом либо при помощи собственных организаторских способностей инновационного менеджера даст фирме возможность разрешить все проблемы, связанные с недоработками идеи на этапе внедрения. Минусы, возникающие в процессе действия инновации, являются частью работы инновационного менеджера, но могут быть переложены на менеджеров других специализаций (либо по договоренности инновационного менеджера с иными менеджерами, либо по указанию руководства). Устранение неполадок в работе организации следует проводить оперативно в любое время (подчас и нерабочее).

Инновационная технология обладает свойством краткосрочной, среднесрочной либо долгосрочной «акклиматизации», т.е. количеством времени, необходимым для внедрения технологии. Краткосрочная «акклиматизация» является самой эффективной и самой дорогостоящей. Эффективность данной технологии заключается в том, что эффект от внедрения технологии может быть заметен уже через несколько месяцев. Дороговизна данной технологии означает большое вложения денежных средств в период «акклиматизации» технологии для начала работы новой технологии. Риска промышленного шпионажа на этапе такого внедрения практически не существует. Среднесрочная «акклиматизация» технологии заключается в том, что требуется примерно год для введения инновации на предприятии, также требуются затраты на такое введение, но они могут быть вложены в «акклиматизацию» не сразу, что являются существенным плюсом. Риск промышленного шпионажа минимален, т.е. данная «акклиматизация» технологии является оптимальной. Долгосрочная «акклиматизация» является акклиматизацией, при которой прибыль придется ждать в течение продолжительного периода, длящегося нескольких лет, но при этом на «акклиматизацию» можно тратить небольшую часть прибыли фирмы. Главным минусом данного вида «акклиматизации» является промышленный шпионаж, вероятность которого вследствие большого количества времени на внедрение разработки очень высока (может достигать 90%).

Инновации при правильном управлении ими являются основой для стабильной работы организации и увеличении ее прибыли в несколько раз после внедрения каждой инновации.