Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»4 / 2008

Особенности проведения анализа на малых предприятиях как одного из этапов работы над сбалансированной системой управления

Лебедева Эльвира Евгеньевна, аспирант кафедры антикризисного и корпаративного управления, Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», г. Ростов-на-Дону, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 66

Аннотация:
В последнее время система сбалансированных показателей (ССП) получает всё более широкое распространение. Новый подход, предложенный профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Девидом Нортаном в 1990 г., к разработке и реализации стратегии бизнеса позволяет достичь впечатляющих результатов. Этот факт доказывают практические результаты внедрения данной системы в зарубежных компаниях и активный интерес крупных российских предприятий. Однако проблема сбалансированного управления стоит не только перед крупными, зрелыми компаниями, но и перед предприятиями малого бизнеса, которым необходим инструмент для сбалансированного развития. Именно достижение и получение таких преимуществ, обращает всё больше компаний к концепции ССП.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Лебедева Э.Е. Особенности проведения анализа на малых предприятиях как одного из этапов работы над сбалансированной системой управления // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 4. – С. 34-37.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В последнее время система сбалансированных показателей (ССП) получает всё более широкое распространение. Новый подход, предложенный профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Девидом Нортаном в 1990 г., к разработке и реализации стратегии бизнеса позволяет достичь впечатляющих результатов. Этот факт доказывают практические результаты внедрения данной системы в зарубежных компаниях и активный интерес крупных российских предприятий. Однако проблема сбалансированного управления стоит не только перед крупными, зрелыми компаниями, но и перед предприятиями малого бизнеса, которым необходим инструмент для сбалансированного развития. Именно достижение и получение таких преимуществ, обращает всё больше компаний к концепции ССП.

На практике ещё не выработано единого подхода к внедрению ССП. В классическом представлении авторами модели – система сбалансированных показателей разрабатывается «сверху-вниз», то есть сначала формализуется стратегия на уровне всего предприятия, а затем цели и показатели каскадируются до подразделений. Но если подразумевать, что ССП – это проект, который впервые реализуется на предприятии, то можно провести апробацию в рамках какого-либо подразделения, а затем полученный опыт применить для разработки ССП всей компании.

Однако на малых предприятиях весь процесс разработки и внедрения ССП следует рассматривать, именно, как «пилотный проект», эффективное управление которым строится по средством инструментов проектно менеджмента.

Достаточно трудно устанавливать цели на будущее, если не ясно настоящее положение и не выявлены проблемные области компании. Поэтому процесс проведения стратегического анализа является первоначальным этапом в работе над системой сбалансированных показателей.

Учитывая тот факт, что рассматриваемый подход стратегического управления базируется на формировании целей в четырёх аспектах, поэтому при проведении анализа необходимо делать акцент на выявлении проблем по четырём направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал и развитие.

Было выбрано пять малых предприятий Ростовской области: ООО «Фирма Янтарь»,  «2Д плюс», «Велтекс-юг»  и два предприятия сферы обслуживания. По результатам проведённых исследований, видится целесообразным начинать анализ с формирования общего банка проблем предприятия. Для этого можно предложить заполнить анкету собственникам и руководителям подразделений. В данном случае анкета формируется по принципу интервьюирования, и вопросы носят открытый характер, то есть требуют развёрнутого ответа. Например:

  1. Увеличилась или уменьшилась численность персонала предприятия за последний год? С чем, по Вашему мнению, связано?
  2. Имеется ли детальный план работы с персоналом на год?
  3. Чем Вы руководствуетесь, подбирая себе сотрудников?
  4. Какие недостатки Вы видите в подборе кадров на предприятии? Какие проблемы встают перед Вами при подборе кадров?
  5. В чем состоят сильные стороны коллектива предприятия?

Результатом анкетирования является формирование банка проблем по наиболее часто встречаемым ответам, которые важны для проведения дальнейшего исследования объекта.

Преимущество данного метода заключается в том, что достаточно быстро, полно и достоверно выявляется проблемные зоны предприятия по интересующим нас направлениям, а недостаток – это большая трудоёмкость в обработке анкет.

Когда получены первичные результаты, необходимо расставить приоритеты в очерёдности проработки по каждому из направлений.

Исследование финансового аспекта деятельности позволяет подтвердить или опровергнуть правильность выбранного стратегического направления развития. Практический опыт показал, что проведение финансово-экономического анализа в полном объёме на большинстве предприятий малого бизнеса невозможно, поскольку бухгалтерская отчётность предприятия ведётся согласно упрощённой системе налогообложения.

В связи с этим, анализ финансов малых предприятий сводится к расчёту абсолютных и относительных показателей прибыли предприятия, показателей рентабельности, в лучшем случае, проведения АВС-анализа по структурам затрат или по источникам доходов. Это возможно при условии, если менеджмент ведёт самостоятельно внутренний учёт.

Однако работа над формализацией стратегии основывается на всестороннем изучении как внутренней среды и проблем предприятия, так и рыночной ситуации в которой действует предприятие.

Согласно архитектуре ССП предлагается использование следующих инструментов стратегического маркетинга и менеджмента для исследования каждой из составляющих (табл. 1).

 

Таблица 1

Стратегические инструменты анализа для исследования каждой из составляющих

Составляющие ССП

Стратегические инструменты исследования

1. Первоначальный анализ

  • Выявление проблемных зон по средством анкетирования
  • SWOT-анализ

2. Финансовая

  • финансово-экономический анализ (если невозможно), то
  • расчёт показателей рентабельности;
  • определение прибыли, изучение динамики;
  • АВС-анализ.

3. Клиентская

  • определение конкурентной позиции по средством построения конкурентных профилей;
  • расчёт ёмкости рынка, применение анализа разрывов (gap-анализа) для постановки маркетинговых задач;
  • STEP-анализ: оценка влияния факторов внешней среды;
  • исследование конкуренции по М.Портеру;
  • применение модели Кано для выявления степени удовлетворённости клиента;
  • сегментирование рынка.

4. Составляющая внутренних бизнес-процессов

  • Построение матрицы BKG с целью выявления приоритетных направлений развития: новатора или последователя;
  • анализ причин («5 почему»)
  • диаграмма Исикава для выявления причинно следственной цеплчки;
  • бенчмаркинг процессов.

5. Составляющая обучения и развития

  • исследование корпоративной культуры по Хофстаде;
  • исследование корпоративной культуры по Камерону и Куину;
  • психологическое анкетирование сотрудников предприятия.

Данные инструменты позволяют провести диагностику и выявить наиболее проблемные зоны, чтобы в дальнейшем более глубоко провести анализ.

По результатам диагностики, проведённой на предприятиях малого бизнеса, были выявлены следующие особенности:

  1. Невозможность проведения комплексного финансово-экономического анализа на многих предприятиях.
  2. Отсутствие достоверной информации о собственных клиентах и их потребностях при условии, что маркетинговая стратегия малых предприятий подразумевает близость потребителю, ориентацию на запросы клиента.
  3. Разный уровень подготовки в области менеджмента у сотрудников, занимающих руководящие должности, и как следствие необходимость осуществления одновременного обучения сотрудников данного предприятия.
  4. Внедрение системы сбалансированных показателей в большей степени обусловлено необходимостью упорядочивания целей по составляющей внутренних бизнес-процессов.
  5. Инициатива в руках руководителя-лидера, который благодаря личной заинтересованности, вовлекает сотрудников в проект.

Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Вишняков О.ССП для новичков/ Вишняков О., Ламонов Д.// Консультант. – 2005. - №7.
2. Гершун А. Технологии сбалансированного управления. / Гершун А., Горский М. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416 с.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина бизнес Букс, 2005. – 478 с.