Причины появления мисменеджмента и способы его устранения в условиях современного отечественного гостинично-ресторанного хозяйствования

В настоящее время организации гостинично-ресторанного сектора сталкиваются с проблемами на уровне производства/реализации потребительских ценностей. И даже самые известные бренды мира, имеющие в России свои представительства, не могут похвастаться постоянством качества предоставляемой клиентам услуги.

Анализируя причины частых перебоев качественной составляющей гостиничного продукта, хочется отметить, что во главе угла стоит управление организационной единицы, которое либо стабилизирует, либо дестабилизирует производственную ситуацию в отеле. Кроме этого, многочисленные виды существующих рисков (в том числе и административных) определяют антикризисное поведение управленческого аппарата, которое должно сглаживать шероховатости при столкновении интересов между производителем и потребителем гостиничной услуги.

Источник ряда административных рисков – внутренняя структура и организация деятельности гостинично-ресторанного комплекса. Данные виды рисков могут быть снижены за счёт правильного планирования, управления, организации систем и структур предприятия.

Как предотвратить плохое управление?

 В качестве ключевого элемента мероприятий, направленных на предотвращение или ограничение потерь от плохого управления, можно рассматривать систему планирования, контроля и аудита.

При этом для интегральной оценки качества используются различные методики рейтингов компаний гостинично-ресторанной индустрии. Наиболее известные системы включают оценки предприятий по их капиталу, активам, управлению, прибыли, а также используют следующие критериальные показатели:

‑ компетенция, профессионализм, лидерство;

‑ способность проведения НИОКР, выполнение регулятивных норм;

‑ способность к планированию, прогнозированию;

‑ способность реагировать на изменения конъюнктуры рынка;

‑ характер проводимой политики и способность к самоконтролю;

‑ «качество» команды менеджерского состава и их потенциальных приемников;

‑ риск инсайдерских сделок как риск злоупотребления служебной информацией.

Положительные оценки по всем вышеуказанным параметрам означают хорошую оценку управления. В случае, когда указанные показатели низкие, это говорит об отсутствии или неэффективном планировании и контроле, а также о грубых нарушениях, негативно сказывающихся на рентабельности организационной единицы. При максимальном уровне признаков плохого менеджмента и сумме накопительных ошибок появляются характерные признаки возникновения и нарастания административного кризиса. Обычно он включает следующие стадии: косметическое управление, безрассудное управление, мошенничество.

При этом реальная последовательность стадий необязательна и не всегда совпадает с вышеуказанной. Однако их взаимозависимость достаточно сильна. Если ошибки управления приводят к убыткам или к необходимости уменьшения дивидендов, то часто за этим следуют косметическое управление и безрассудный менеджмент.

Обман в этом случае может быть частью процесса уже в первой функции менеджмента (планировании). Однако с ним, как правило, разбираются в конце, как с частью причинной цепи, превращающей хороших, позитивно или лояльно настроенных к политике компании менеджеров в плохих. Отсутствие ликвидности обнаруживается тоже в конце процесса. За это время организация может неоднократно потерять свой капитал, который можно было бы использовать в качестве источника расширения и развития организационной единицы, усовершенствования её производства.

Практика современного гостинично-ресторанного бизнеса показывает, что мисменеджмент (плохое, некачественное управление) происходит в следующих случаях:

‑ когда организуется новая организационная единица с новым менеджментом;

‑ когда контроль над существующей организационной единицей переходит от одного управленческого аппарата к другому;

‑ когда руководство хорошо управляемого предприятия оказывается неспособным признавать ухудшение ситуации и необходимость её исправления.

Нежелательные стратегии и практические подходы

 Мисменеджмент способен охватывать целый набор ошибочных решений. Наиболее характерными из них являются:

‑ неадекватное расширение;

‑ неправильный учёт ситуации и ошибочный выбор стратегии;

‑ плохо поставленное финансовое управление и неграмотность ведения бухгалтерского учёта;

‑ недостаток или отсутствие внутреннего контроля и плохое планирование.

Чрезмерное расширение и быстрый рост, равно как медлительность и слабая динамика, ‑ одни из основных причин банкротств. Данный факт достаточно часто и наиболее наглядно можно наблюдать на примере многочисленных организаций частного ресторанного сектора.

Статистические исследования в области современного гостеприимства констатируют необходимость избегать следующих стратегий и практических подходов:

1. Концентрация рисков – вложение солидной доли капитала в один проект. Подобная практика может быть результатом желания предпринимателя, либо результатом сильного давления «тет-а-тет» на него партнёрами, не способными выполнять свои непосредственные обязательства.

2. Связанное партнёрство – ситуация, при которой предприятие предоставляет контакты компаниям, связанные системой участия (полного или частичного) с предпринимателями или прочими организационными единицами, тем или иным образом задействованными в данной сфере деятельности. Так как владение зачастую является косвенным, то понятие «связанность» используется при этом специалистами вместо понятия «владение» вследствие того, что последнее имеет более широкий смысл.

Издержки контроля и планирования

 Также в условиях современного гостинично-ресторанного хозяйствования, основанного на усилении конкурентоспособности организационных единиц, укреплении степени качества производственно-реализационных процессов, полное либо частичное отсутствие контроля может иметь различные, порой необратимые последствия. Однако наиболее опасными являются те из них, которые влияют на:

‑ процедуры пересмотра соглашений, необходимые для того, чтобы избегать заключения слишком оптимистичных договоров, концентрации повышенного риска, неадекватного пересмотра плана расчётов (они также должны побуждать своевременные операции по взысканию);

‑ информационные системы, предоставляющие управляющим возможность точно анализировать направления деловой активности, своевременно предупреждать о проблемах, которые можно выявить на ранней стадии;

‑ внутренние аудиторские проверки, призванные обеспечивать правильное применение регулирования и внутреннего контроля по всему гостинично-ресторанному комплексу.

Плохое, безграмотное и неадекватное планирование также входит в число основных причин предпринимательских неудач. Способность предвидеть является несомненным редкостным даром. Однако плохое планирование не только результат техники, но и некомпетентности взаимоотношений. Оно наиболее тесно связано с:

‑  возрастом или интересами высшего управленческого персонала,

‑ полным, либо частичным отсутствием сотрудничества,

‑ принятием за действительное желаемого (например, представления о том, что гостинично-ресторанная индустрия всегда была одной из самых сложных систем в бизнесе, самой коррумпированной и недоступной каким-либо позитивным изменениям, необходимым в условиях современности).

При технически неэффективном управлении и с учётом пр. факторов отель может оказаться в ситуации, при которой доход постоянно сокращается вследствие скрытых убытков. Таким образом, его реальная прибыль будет падать и дивиденды, которые причитаются акционерам или совладельцам организационной единицы, окажутся под угрозой.

Таким образом, видя снижение качественного уровня производства, заинтересованные в развитии бизнеса индивиды должны более внимательно рассмотреть причины и быстро устранить возможность появления мисменеджмента, который молниеносно увеличит разрыв между покупательской способностью и покупательским желанием.