Интеграция предприятий

В мировой экономической литературе сегодня выделяется два вида интеграции предприятий ‑ вертикальная и горизонтальная.

Вертикальная интеграция ‑ это установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием-потребителем (интеграция вверх) продукции или услуг данного предприятия. К вертикальной интеграции относятся также интеграция производства и сети сбытовых предприятий, т.е. речь идет об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или цепочек добавочной стоимости).

В качестве методов вертикальной интеграции выступают:

консолидация ‑ включение интегрируемой фирмы в структуру основной в качестве подразделения либо дочернего предприятия, или филиала (слияние или присоединение). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50 % продукции;

группировка ‑ создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.);

франчайзинг ‑ предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору;

целевая пролонгация ‑ достижение интеграции за счет целенаправленного и сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

Горизонтальная интеграция – это установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.

Формами горизонтальной интеграции являются:

делегирование функций интегратору ‑ передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;

создание ассоциаций, т.е. органов управления, стоящих над предприятиями;

создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы предприятия (например, о ценах на продукцию) могут решаться лишь после утверждения в консультативном органе;

создание общих финансовых органов (банков, холдингов);

создание органов управления имуществом (трастов);

группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Отношения ученых-экономистов и практиков к вертикальной интеграции в целом неоднозначно. По мнению некоторых экономистов, замена рыночных отношений с разнонаправленными векторами интересов партнеров на долгосрочные полудоговорные или договорные, основанные на сближении интересов, создает для предприятия как бы тепличные условия, уменьшая воздействие такого инструмента как конкуренция, и не способствует улучшению качества продукции и снижению издержек. По их мнению, рыночные отношения эффективнее интеграционных, они позволяют “очищаться от балласта”, т.е. своевременно и бескомпромиссно производить сокращение излишних штатов и затрат, поддерживать конкурентоспособность предприятия.

По мнению же большинства экономистов, существование “особых” отношений между данным предприятием и ближайшим его рыночным окружением способно дать положительные результаты, особенно в тех случаях, когда контроль интегратора над ключевым видом ресурсов усиливает его конкурентоспособность. Лучшее информационное обеспечение предприятия в случае интеграции вверх и вниз (в том числе более точное знание потребностей покупателя и угроз колебаний в ресурсном обеспечении со стороны поставщиков) позволяет интегратору предвидеть возможные изменения в окружающей предприятие рыночной среде и лучше к ним подготовиться.

Интеграционная политика Группы “Сибирский алюминий”

Хорошим примером успешной вертикальной интеграции является Группа “Сибирский алюминий” и, в меньшей степени, группа Братского алюминиевого завода. Схемы производственной интеграции в этих группах изображены на рис.1 и 2.

Создание вертикально-интегрированной структуры группы “Сибирский алюминий” преследовало цель добиться максимального взаимодействия российских производителей и обеспечить полный цикл от производства первичного алюминия до выпуска полуфабрикатов и готовой продукции с их последующей реализацией как на внутреннем так и на внешнем рынках.

Изначально стержнем при формировании группы “Сибирский алюминий” стал Саянский алюминиевый завод (СаАЗ). Сегодня СаАЗ входит в четверку самых динамично развивающихся предприятий мира. По итогам 1998 года завод добился самых высоких показателей за всю историю СаАЗа. Предприятие обеспечивает 11,2 % российского и около 1,5 % мирового выпуска алюминия.

Примером реализации стратегии группы на создание и объединении вокруг себя отечественных перерабатывающих производств стало вхождение в “Сибирский алюминий” в 1997 году завода “Саянская фольга”.

“Саянская фольга” и СаАЗ работают в единой технологической цепочке: металл из электролизеров поступает непосредственно в печи “Саянской фольги”. В настоящее время “Саянская фольга” является ведущим российским производителем и поставщиком алюминиевой ленты, фольги и упаковочных материалов на его основе. Доля завода в общем объеме выпуска алюминиевой фольги в России в настоящее время превышает 60%.

Самарский металлургический завод (СМЗ), крупнейший в СНГ производитель алюминиевого проката и полуфабрикатов, вошел в состав группы в 1998 году. СМЗ является уникальным предприятием, где на одной производственной площадке сосредоточено производство всех видов проката, за исключением фольги и проволоки. Программой развития СМЗ в рамках группы предусматривается увеличение объема производства проката в 1,75–2 раза. Кроме того, из состава СМЗ выделены самостоятельные производства алюминиевых строительных конструкций (АСК), бытовых алюминиевых товаров (БАТ) и переработки вторичного сырья (РЕСАЛ).

Рис. 1. Схема производственной интеграции в группе “Сибирский алюминий”

Завод “РОСТАР”, построенный группой в г. Дмитрове (Московская область), был первым в России предприятием по выпуску алюминиевых банок и вступил в строй весной 1998 года. Завод в настоящее время выпускает около 50% отечественных алюминиевых банок для пива и прохладительных напитков (750 млн. банок).

В начале 1998 года в состав группы вошло предприятие по производству большегрузных контейнеров и грузовых вагонов специального назначения – завод “Абаканвагонмаш”. Проектами развития предусматривается возможность организации на “Абаканвагонмаше” производства рефрижераторных контейнеров и развитие мощностей по производству товаров народного потребления. Уже организовано производство комплектующих изделий для ремонта оборудования цехов электролиза на СаАЗе, подготовлены образцы нового типа контейнеров.

Рис. 2. Схема производственных и имущественных связей Братского алюминиевого завода

Примечание: 1) 5-летний договор по тарифу на эл.энергию; 2) поставки алюминиевых полуфабрикатов; 19,9 % акций; 3) 45 % акций; 4) 51 % акций; 5) продажа алюминия на внешнем рынке; 6) поставки сырья; 7) 55 % акций; 8) поставки сырья; 9) поставки сырья; 19,9 % акций; 10) поставки сырья; 19,9 % акций.

Развитие группы продолжается. В августе 1999 года совместно с РАО “ЕЭС” создано “Энергометаллургическое объединение “Саяны”, в которое вошла Компания “Сибирский алюминий” и Саяно-Шушенская ГЭС. Кроме того, несмотря на устоявшиеся связи с традиционными поставщиками глинозема, группа прорабатывает возможность создания собственной сырьевой базы, что позволило бы в дальнейшем сформировать полноценную сырьевую компоненту – прочную основу всей производственной вертикали группы.

Нет полного единства у экономистов и в отношении горизонтальной интеграции. Наряду с положительными особенностями ‑ снижением издержек в результате укрупнения масштабов производства ‑ структуры фирм нередко получаются громоздкими и трудно управляемыми, что снижает эффект от интеграции.

Чтобы конкретно говорить об оптимальном для данного предприятия уровне интеграции, необходимо уточнить количественный измеритель степени интеграции.

Клейнер Г.Б. в качестве такого показателя предлагает показатель добавленной стоимости. Под добавленной стоимостью понимается выручка от реализации товара за вычетом стоимости сырья, материалов и комплектующих, приобретенных предприятием и использованных для его производства. Добавленная стоимость, следовательно, включает заработную плату, арендную плату (или амортизационные отчисления) и прибыль. Разность между выручкой от реализации и размером добавленной стоимости именуется иногда внешними закупками.

Для определения степени вертикальной интеграции предлагается сравнить среднюю долю добавленной стоимости в объеме выручки для неконсолидированных предприятий с долей добавленной стоимости в полностью консолидированном производстве.

Анализ показывает, что факторами эффективности интеграционных процессов являются: