Подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ компании с позиции рынков и ресурсов

Общепринятым стало утверждение о том, что достижение устойчивого конкурентного преимущества организации является залогом ее успешной стратегии [1]. Но что именно представляет собой это преимущество, и каким образом можно определить обладает ли им конкретная компания? Ответы на эти вопросы не просты и их поиск бывает очень сложным.

Многие тщательно спланированные стратегии терпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете, оказались обманчивыми или ненужными. В связи с этим заслуживает внимания определение и изучение важнейших характеристик устойчивого конкурентного преимущества, которые и оказывают основное влияние на управление компанией. Помимо этого большой интерес вызывает определение направления развития компании по отношению к окружающей среде. На сегодняшний день единая позиция по этому вопросу так и не выработана.

Обратимся к вопросу об устойчивом конкурентном преимуществе. Очевиден тот факт, что конкурентные преимущества отличаются по степени своей значимости для компании. В качестве важнейших факторов устойчивости можно выделить - конкурентная защищенность и гармония с окружающей средой.

Конкурентная защищенность. Некоторые конкурентные преимущества в действительности легче защитить, чем другие, поскольку их трудно скопировать конкурентам или конкуренты не могут найти альтернативные пути их преодоления. Компании необходимо умение опережать соперников − быть способным обновлять и улучшать ресурсы, производственную систему и товарное предложение быстрее, чем другие.

Гармония с окружающей средой. Устойчивость конкурентного преимущества компании также зависит от внешних условий. Различные факторы, такие как предпочтения клиентов, изменения каналов распределения и пр., могут подрывать основу между конкурентным преимуществом компании и окружающей средой, тем самым, ослабляя позиции компании.

Эти две определяющих характеристики устойчивого конкурентного преимущества кажутся взаимоисключающими требованиям компании. На сегодняшний день, так и не выработана единая позиция по вопросу о том, должна ли организация адаптироваться к окружающей среде или надо попытаться адаптировать окружающую среду к себе.

Таким образом, можно выделить два противоположных взгляда: с одной стороны, есть управленцы, которые доказывают, что рыночные возможности превалируют, несмотря на то, что организация адаптируется к предполагаемой рыночной позиции. В специальной литературе данная точка зрения получила название «интравертный» подход. С другой стороны, некоторые управленцы считают, что конкуренция напрямую увязана с ресурсной базой конкурентов и компания должна сфокусировать свои стратегии на развитии уникальных ресурсов и производственных систем. Такая позиция отражает «экстравертный» подход.

Оба подхода кардинально различаются по своей природе. Интравертный подход базируется на принципе реакции на происходящие события, а экстравертный подход предполагает синхронизацию бизнеса и управление им. Следуя логике интравертного подхода, можно сказать, что компании достигают успеха, если внимательно изучают запросы потребителей и инвестируют в технологии, способные удовлетворять потребности будущих покупателей. Если слепо полагаться на принцип «близость к клиенту», то это может привести к ошибкам.

Обычно в качестве причин неудач принято рассматривать управленческие, организационные, культурные возможности компании реагировать на стремительные изменения технологий. Но, по мнению ученых, это не вполне соответствует действительности: «ни скорость, ни сложность технологических изменений» [2] не могут рассматриваться в качестве такого рода причин.

Считается, что компании необходимо создавать новые ресурсы и виды для получения преимуществ первопроходца. Однако, на практике, зачастую сложно оценить потенциал новых продуктов, поскольку рынок для этих товаров не сформирован, и прогнозировать спрос на них представляется мало возможным. В большинстве своем, крупные компании склонны к усовершенствованию товаров со стабильным спросом. По сути, это стремление производить и продавать наиболее качественные товары, которые обещают высокие прибыли. Дело в том, что чем больше и успешнее компания, тем сложнее топ-менеджерам обосновывать выход на развивающийся рынок.

Это связано с тем, что: покупателям и продавцам требуется время на то, чтобы они могли узнать друг друга; небольшие рынки не могут обеспечить в полном объеме потребности в росте крупных компаний в краткосрочном периоде; самим топ-менеджерам сложно принять решение об одобрении заведомо рискованного проекта. В этом случае целесообразно рассмотреть некоторые варианты возможных стратегий [2]:

1. Подождать пока рынок станет развитым и начнет представлять реальную ценность.

2. Влиять на темпы развития рынка, что бы он был более динамичным и прибыльным.

3. Если у компании не хватает возможностей догнать компанию с превосходящими ресурсами, она может вступать в альянсы с лидерами или создать независимые структуры в рамках компании.

Для реализации этих стратегий предлагается ряд следующих действий [3]:

Инвестиции или приобретения − такого рода действия могут принести как значительную прибыль, так и значительные убытки компании.

Разработка нескольких вариантов развития событий для минимизации потерь в случае неблагоприятного развития событий.

Можно пойти по пути использования заведомо безопасных мер, таких, как сокращение затрат и т.п., которые в известной степени гарантируют окупаемость.

Другая проблема состоит в том, что новые рынки непредсказуемы и часто первоначально разработанные стратегии по выходу на этот рынок в жизни не работают. Здесь важно иметь резервы, чтобы реализовывать иные, скорректированные стратегии. Самая большая проблема, с которой могут столкнуться компании, производящие товары и услуги на основе своих уникальных компетенций, в том, что этот товар может быть не востребован рынком и стремление создавать рынки, где он может быть продан не будет подкреплено фактическим спросом потребителей.

Предостерегая от неудач, Л. Доунс и Ч. Муи говорят о том, что для удержания позиций в бизнесе необходимо делать что-то очень хорошо и называют это «убийственная штучка» [4]. Под этим термином они понимают товар или услуга, которые захватывают лидирующие позиции на рынке, попав на него первыми. В связи с этим, они определяют следующие области:

‑ понимание изменений внешней среды и извлечение из этого пользы;

‑ фокусирование на одном стратегическом видении;

‑ координацию основных элементов организации в соответствии с конечной целью;

‑ оперативное исполнение стратегических планов;

‑ постоянное обновление в сфере обучения, координации и воля к победе.

Предложенные рекомендации Л. Доунс и Ч. Муи охватывают достаточно широкий диапазон необходимых условий, являющихся предпосылкой для того, чтобы конкурентные преимущества компании стали основой для её успешного и долгосрочного развития.

Так как может быть создано конкурентное преимущество? Приведенные выше положительные и отрицательные стороны каждого из подходов не приводят к однозначным выводам о том, что правильно будет поступать так или иначе. Должны ли управленцы создавать устойчивое конкурентное преимущество путем выбора, в первую очередь, лучшей позиции в окружающей среде или им необходимо развивать набор уникальных ресурсов и затем пытаться обыграть конкурентов за счет их лучшего использования? Необходимо выбирать подходы к формированию конкурентных преимуществ.

В заключение отметим, что универсальных рецептов благополучия и процветания не существует. Самое лучшее – это стремление достигать намеченных целей и не ждать, что все произойдет само собой, придерживаться динамичного и инновационного подхода, уравновешенного здравым смыслом и логикой. Поскольку не существует согласия и однозначного ответа в рамках стратегического менеджмента о балансе ресурсов и рынков. Каждому необходимо взвешивать все «за» и «против» и ориентироваться на свое собственное мнение.