Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»7 / 2007

Подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ компании с позиции рынков и ресурсов

Хачатурян Анна Хачатуровна, аспирант Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 67

Аннотация:
Общепринятым стало утверждение о том, что достижение устойчивого конкурентного преимущества организации является залогом ее успешной стратегии. Но что именно представляет собой это преимущество, и каким образом можно определить обладает ли им конкретная компания? Ответы на эти вопросы не просты и их поиск бывает очень сложным.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Хачатурян А.Х. Подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ компании с позиции рынков и ресурсов // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 7. – С. 111-116.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Общепринятым стало утверждение о том, что достижение устойчивого конкурентного преимущества организации является залогом ее успешной стратегии [1]. Но что именно представляет собой это преимущество, и каким образом можно определить обладает ли им конкретная компания? Ответы на эти вопросы не просты и их поиск бывает очень сложным.

 

Многие тщательно спланированные стратегии терпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете, оказались обманчивыми или ненужными. В связи с этим заслуживает внимания определение и изучение важнейших характеристик устойчивого конкурентного преимущества, которые и оказывают основное влияние на управление компанией. Помимо этого большой интерес вызывает определение направления развития компании по отношению к окружающей среде. На сегодняшний день единая позиция по этому вопросу так и не выработана.

Обратимся к вопросу об устойчивом конкурентном преимуществе. Очевиден тот факт, что конкурентные преимущества отличаются по степени своей значимости для компании. В качестве важнейших факторов устойчивости можно выделить - конкурентная защищенность и гармония с окружающей средой.

Конкурентная защищенность. Некоторые конкурентные преимущества в действительности легче защитить, чем другие, поскольку их трудно скопировать конкурентам или конкуренты не могут найти альтернативные пути их  преодоления. Компании необходимо умение  опережать соперников − быть способным обновлять и улучшать ресурсы, производственную систему и товарное предложение быстрее, чем другие.

Гармония с окружающей средой. Устойчивость конкурентного преимущества компании также  зависит от внешних условий. Различные факторы, такие как предпочтения клиентов,  изменения каналов распределения и пр., могут подрывать основу между конкурентным преимуществом компании и окружающей средой, тем самым, ослабляя позиции компании.

Эти две определяющих характеристики устойчивого конкурентного преимущества кажутся взаимоисключающими требованиям компании. На сегодняшний день, так и не выработана единая позиция по вопросу о том, должна ли организация адаптироваться к окружающей среде или надо попытаться адаптировать окружающую среду к себе.

Таким образом, можно выделить два противоположных взгляда: с одной стороны, есть управленцы, которые доказывают, что рыночные возможности превалируют, несмотря на то, что организация адаптируется к предполагаемой рыночной позиции. В специальной литературе данная точка зрения получила название «интравертный» подход. С другой стороны, некоторые управленцы считают, что конкуренция напрямую увязана с ресурсной базой конкурентов и компания должна сфокусировать свои стратегии на развитии уникальных ресурсов и производственных систем. Такая позиция отражает «экстравертный» подход.

Оба подхода кардинально различаются по своей природе. Интравертный подход базируется на принципе реакции на происходящие события, а экстравертный подход предполагает синхронизацию бизнеса и управление им. Следуя логике интравертного подхода, можно сказать, что компании достигают успеха, если внимательно изучают запросы потребителей и инвестируют в технологии, способные удовлетворять потребности будущих покупателей. Если слепо полагаться на принцип «близость к клиенту», то это может привести к ошибкам.

Обычно в качестве причин неудач принято рассматривать управленческие, организационные, культурные возможности компании реагировать на стремительные изменения технологий. Но, по мнению ученых, это не вполне соответствует действительности: «ни скорость, ни сложность технологических изменений» [2] не могут рассматриваться в качестве такого рода причин.

Считается, что компании необходимо создавать новые ресурсы и виды для получения преимуществ первопроходца. Однако, на практике, зачастую сложно оценить потенциал новых продуктов, поскольку рынок для этих товаров не сформирован, и прогнозировать спрос на них представляется мало возможным. В большинстве своем, крупные компании склонны к усовершенствованию товаров со стабильным спросом. По сути, это стремление производить и продавать наиболее качественные товары, которые обещают высокие прибыли. Дело в том, что чем больше и успешнее компания, тем сложнее топ-менеджерам обосновывать выход на развивающийся рынок.

Это связано с тем, что: покупателям и продавцам требуется время на то, чтобы они могли узнать друг друга; небольшие рынки не могут обеспечить в полном объеме потребности в росте крупных компаний в краткосрочном периоде; самим топ-менеджерам сложно принять решение об одобрении заведомо рискованного проекта. В этом случае целесообразно рассмотреть  некоторые варианты возможных стратегий [2]:

1. Подождать пока рынок станет развитым и начнет представлять реальную ценность.

2. Влиять на темпы развития рынка, что бы он был более динамичным и прибыльным.

3. Если у компании не хватает возможностей догнать компанию с превосходящими ресурсами, она  может вступать в альянсы с лидерами или создать независимые структуры в рамках компании.

Для реализации этих стратегий предлагается ряд следующих действий [3]:

  1. Инвестиции или приобретения такого рода действия могут принести как  значительную прибыль, так и значительные убытки компании.
  2. Разработка нескольких вариантов развития событий для минимизации потерь в  случае неблагоприятного развития событий.
  3. Можно пойти по пути использования заведомо безопасных мер,  таких, как сокращение затрат и т.п., которые в известной степени гарантируют окупаемость.

Другая проблема состоит в том, что новые рынки непредсказуемы и часто первоначально разработанные стратегии  по выходу на этот рынок в жизни не работают. Здесь важно иметь резервы, чтобы реализовывать иные, скорректированные стратегии. Самая большая проблема, с которой могут столкнуться компании, производящие товары и услуги на основе своих уникальных компетенций,  в том, что этот товар может быть не востребован рынком и стремление создавать рынки, где он может быть продан не будет подкреплено фактическим спросом потребителей.

Предостерегая от неудач, Л. Доунс и Ч. Муи говорят о том, что для удержания позиций в бизнесе необходимо делать что-то очень хорошо и называют  это «убийственная штучка» [4]. Под этим термином они понимают товар или услуга, которые захватывают лидирующие позиции на рынке, попав на него первыми. В связи с этим, они определяют следующие области:

‑ понимание изменений внешней среды и извлечение из этого пользы;

‑ фокусирование на одном стратегическом видении;

‑ координацию основных элементов организации в соответствии с конечной целью;

‑ оперативное исполнение стратегических планов;

‑ постоянное обновление в сфере обучения, координации и воля к победе.

Предложенные рекомендации Л. Доунс и Ч. Муи охватывают достаточно широкий диапазон необходимых условий, являющихся предпосылкой для того, чтобы конкурентные преимущества компании стали основой  для её успешного и долгосрочного развития.

Так как может быть создано конкурентное преимущество? Приведенные выше положительные и отрицательные стороны каждого из подходов не приводят к однозначным выводам о том, что правильно будет поступать так или иначе. Должны ли управленцы создавать устойчивое конкурентное преимущество путем выбора, в первую очередь, лучшей позиции в окружающей среде  или им необходимо развивать набор уникальных ресурсов и затем пытаться обыграть конкурентов за счет их лучшего использования? Необходимо выбирать подходы к формированию конкурентных преимуществ.

В заключение отметим, что универсальных рецептов благополучия и процветания не существует. Самое лучшее – это стремление достигать намеченных целей и не ждать, что все произойдет само собой, придерживаться динамичного и инновационного подхода, уравновешенного здравым смыслом и логикой. Поскольку не существует согласия и однозначного ответа в рамках  стратегического менеджмента о балансе ресурсов и рынков. Каждому необходимо взвешивать все «за» и «против» и ориентироваться на свое собственное мнение.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. -СПб.: Питер, 2003.
2. Клейтон К. Дилемма инноватора. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2004.
3. Courtney, H., Kirkland, J., Viguerie, P. Managing Uncertainty. Harvard Business Review, 1997.
4. Downes L., Mui Ch. Unleashing The Killer App: Digital Strategies for Market Dominance.Boston: Harvard Business School Press, 1998.