Стратегические альянсы как форма корпоративной интеграции

Бизнес-альянсы можно рассматривать как форму соглашения об объединении независимых (или частично зависимых) предприятий, не подкрепленную, как правило, отношениями собственности. Количественный рост бизнес-альянсов зримо заметен в последнее время. Это закономерный результат перерастания совместного предпринимательства в дружественные слияния, особенно характерные для современных условий глобализации хозяйственной жизни.

Первый в мире глобальный альянс (Star Alliance) объединил планирование и управление авиакомпаний Luftgansa, SAS, United Airlines и др. Благодаря этому Luftgansa дополнительно заработала 275 млн. долл., United Airlines ‑ 200 млн., SAS ‑ 59 млн. Сегодня в стадии проработки находится идея консолидации авиационных, железнодорожных и автомобильных компаний. [108, с.17].

Частным случаем бизнес-альянса выступает пул, понимаемый как временное объединение различных организаций, для которых устанавливаются правила учета расходов и совместно получаемой прибыли, направляемой далее в единый фонд для последующего распределения среди участников в установленных (оговоренных) долях.

Объединительный принцип, положенный в основу организации корпоративных структур, дает очевидный и лежащий на поверхности эффект не столько от «сложения сил», суммирования потенциалов ранее автономных участников, сколько, и это главное, от возникающего у такой структуры нового качества за счет синергического эффекта.

Синергия – это явление, используемое в деловой практике, когда общий результат объединения возможностей структур превосходит сумму отдельных эффектов. Он возникает у любой структуры, объединяющей самостоятельных участников предпринимательского процесса. Однако «величина» эффекта и его уровень разнятся в зависимости от формы объединения. Попытки классификации таких форм, существовавших ранее, действующих и вновь образующихся в российской экономике, содержатся в экономической литературе последних лет.

Наиболее удачным из многочисленных точек зрения, на наш взгляд, представляется подход Ю. Иванова [46]. Используемый им главный классификационный признак связан со степенью самостоятельности входящих в объединение юридических лиц и его структурой. Все корпоративные структуры по такому признаку можно разделить на три основные группы;

1) члены объединения сохраняют свою независимость и права в полном объеме, а сама структура в силу одинаковости прав ее участников носит симметричный характер;

2) объединение частично зависимых предприятий, когда участники взаимодействуют друг с другом по неполному объему своей деятельности и сохраняют автономию в сфере управления (также симметричная структура);

3) объединение зависимых друг от друга участников с передачей, как правило, части функций управления от одних другим (и, соответственно, потерей части самостоятельности первыми). Структура, в силу неодинаковости прав и обязанностей участников, асимметричная.

Однако, с учетом многообразия имеющихся подходов можно предложить следующее авторское комплексное определение стратегического альянса.

Под стратегическим альянсом (СА) понимаются долгосрочные взаимовыгодные отношения между хозяйствующими субъектами, позволяющие каждому из партнеров более эффективно достигать стратегических целей, поставленных на данном этапе развития, повысить эффективность использования совместных ресурсов и снизить трансакционные издержки.

Главным критерием отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они, очевидно, могут считаться стратегическими. Этим они отличаются от тактических партнерств и обычных долговременных контрактов. Успех или неудача альянса может проявляться, например, в динамике котировки акций, в доступе к критическим ресурсам и знаниям.

Стратегические альянсы требуют крупных вложений в развитие межфирменных отношений, например, в размещение производств и складов, в совместимость корпоративных стандартов и инфраструктуры, в согласованное обучение персонала, в межфирменные коммуникации и преодоление барьеров. Они могут обязывать руководителей фирм раскрывать свои ноу-хау партнеру-конкуренту ради достижения более важных стратегических целей глобального развития и защиты от других соперников на рынке.

В стратегических альянсах доверие выступает экономическим фактором. Альянс не может быть стратегическим лишь для одной стороны. Он должен быть сбалансированным и в идеале обеспечивать конкурентные преимущества всем участникам. При этом классификация альянсов зависит от выбора критерия, в соответствии с которым группируются формы межфирменного сотрудничества.

К основным критериям, на наш взгляд, можно отнести следующие.

По страновой принадлежности компаний альянсы разделяются на национальные и международные. Особенности отраслей, представляемых участниками, позволяют выделять внутри- и межотраслевые альянсы, причем участников отличают и стадии жизненного цикла их отрасли (рост, зрелость, стагнация).

По критерию собственности выделяются альянсы без создания форм общей собственности (контракты с разделением риска и доходов и контракты без такого разделения) и с участием в капитале (взаимный обмен акциями, совместные предприятия).

Еще одним критерием служит сфера общих интересов, в рамках которой рассматриваются, например, технологические (проведение НИОКР, передача технологий, нововведения), рыночные (маркетинговые, защита доли рынка, доступ к дешевым ресурсам) и др. альянсы.

Альянсы классифицируются также в зависимости от характера связей (формальные контракты, неформальные связи) и взаимоотношений (двусторонние или многосторонние).

В совокупности выделенные критерии позволяют выполнить комплексную оценку устойчивости и особенностей развития альянса.

Нами предложен использовать понятие «конкурентное преимущество альянса» (КПА). Такое состояние предполагает устойчивое финансовое положение участников альянса, при котором потребности в финансовых ресурсах для текущего и, особенно, для стратегического, перспективного развития удовлетворяются полностью и, главным образом, за счет собственных средств партнеров.

Срок первоначального функционирования стратегического альянса, на наш взгляд, должен быть сравнительно небольшим ‑ 3-4 года. Это максимальный срок, за который система должна показать себя эффективной и работоспособной. В противном случае, на этом этапе следует прекратить его существование, поскольку это последняя возможность свернуть деятельность с наименьшими затратами.

Если стратегический альянс показал наилучшие запланированные или близкие к ним результаты и увеличивается количество партнеров (объемы работ и т.д.), то затраты на его реализацию начинают окупаться за счет первоначальных вложений партнеров. Первую прибыль от функционирования СА партнеры получат только после достижения им определенного объема деятельности, когда все первоначальные расходы будут покрыты их вкладами.

Этап последующего развития системы СА характеризуется быстрым ростом объемов деятельности за счет регионального (и возможно глобального) расширения рынков сбыта. В этот период прибыль становится максимальной. В зависимости от темпов прироста количества новых партнеров за промежуток времени на данном этапе возможно три основных варианта развития стратегического альянса: динамичный, линейный и лавинообразный.

Характер развития СА во многом зависит от выбора стратегии продвижения продуктов (товара или услуг) альянса. Причем, как показывает опыт, организация массированной рекламной кампании с одновременным проведением большой информационно-разъяснительной работы позволяет партнерам привлечь в альянс дополнительное количество потенциальных участников.