Специфика управления финансовыми потоками холдинга

Одной из причин создания холдингов является стремление не только к получению, но и усилению синергетического эффекта, связанного с взаимно дополняющими действиями активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат которых превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Предпосылками интеграции промышленных предприятий выступает, в том числе, стремление к снижению налоговой нагрузки и обеспечению роста капитализированной стоимости объединенной компании.

Практика показывает, что внутри объединения часто возникают потребности перераспределения финансовых средств. При этом выясняется, что в одних организациях холдинга образуется избыток денежных средств, а в других ‑ недостаток. В этом случае возникает необходимость передать денежные средства от одной организации другой с минимальными налоговыми потерями или передать имущество в пределах организаций холдинга. Возможна и иная ситуация. Так, в одних организациях может возникать большая прибыль, а в других - убыток. В этом случае возникает проблема передачи затрат от одной организации холдинга другой.

Взаимоотношения материнской и дочерних компаний иногда настолько бывают тесными, что головная компания и ее структурные подразделения представляют собой одно юридическое лицо, в связи с чем вопросов о перераспределении финансовых средств и иного имущества не возникает. Иное дело - холдинг. Несмотря на взаимосвязь материнской и дочерних компаний, они являются разными юридическими лицами.

Финансовое управление через холдинг включает в себя регулирование и координацию  привлечения, а также размещения финансовых средств в объединении. Таким образом, мы имеем дело с началом взаимного согласования интересов финансового и промышленного капитала. При объединении первый стремится относительно выгодно и надежно разместить свободный капитал, имея при этом возможность контролировать его использование, а второй ‑ получить доступ к источникам краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов. Целью финансового управления является обеспечение дееспособности и рентабельности отдельных дочерних предприятий, а также всего объединения.

Процесс активной «холдингодизации» российских предприятий проходил в несколько этапов. Причем цели, которые при этом преследовались, менялись от этапа к этапу.

Первая волна «расщепления» промышленных предприятий, образованных еще до начала рыночных преобразований, преследовала одну цель - выживание в новых условиях. В результате получались «новые» холдинги на базе диверсифицированных «старых» предприятий. Но отсутствие опыта по финансированию и управлению подобными структурами привело к повсеместному банкротству «новых» холдингов. Что не удивительно, ведь опыт развитых стран мира показал, что большинство подобных предприятий развиваются двумя путями: банкротство или переход к такой системе управления, как аутсорсинг (то есть вынесение любых вспомогательных или основных бизнес- процессов за организационные и физические границы компании).

Вторая волна создала холдинги, основной целью которых было взятие под контроль финансовых потоков, и ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели (толчок к этому дала массовая приватизация). К сожалению, не все бизнесмены пытались своими конгломератами управлять и развивать их, в результате чего многие из них «канули в лету»

На следующем этапе возникли «сверхновые» холдинги, образованные в результате скупки контрольных или околоконтрольных пакетов акций приватизирующихся предприятий. Кроме того, имея горький опыт своих предшественников, предприниматели начали искать логику своего бизнеса. Начался процесс упорядочивания российских холдингов.

Изменения среды вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства. В настоящее время мы можем классифицировать образовавшиеся холдинги по видам интеграции, которые в значительной степени влияют на выбор модели управления холдингом. По принципу построения холдинги можно классифицировать следующим образом: вертикально–интегрированные; горизонтально-интегрированные; диверсифицированные.

В зависимости от вида интеграции выбирается оптимальное финансовое управление, поскольку размещение финансовых ресурсов происходит по-разному. Так, многие диверсифицированные корпорации сформированы с учетом размещения свободных денежных средств. В этом случае покупаются наиболее перспективные бизнесы.

Устойчивость холдинга достигается за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного как с точки зрения жизненных циклов различных отраслей, так и влияния рыночной конъюнктуры. В диверсифицированных холдингах важно учитывать структуру капитала дочерних компаний. Как правило, у российских диверсифицированных холдингов не хватает средств для одновременного развития нескольких направлений деятельности.

Наиболее распространенным способом распределения финансовых ресурсов диверсифицированного холдинга является внесение дополнительных средств в уставной капитал получателя средств. В зависимости от организационно-правовой формы дочерней компании (ООО или АО), средства размещаются либо прямым перечислением на расчетный счет компании, либо путем размещения дополнительных акций, приобретателем которых является материнская компания. Денежные средства у принимающей стороны не облагаются НДС, поскольку их получение не связано с реализацией по оплате товаров и услуг. Полученные суммы не облагаются и налогом на прибыль как средства, зачисляемые учредителем в уставные фонды. Надо отметить, что при размещении дополнительных акций разница между фактической ценой реализации и номинальной стоимостью рассматривается как эмиссионный доход дочерней компании, отражается в составе добавочного капитала и не подлежит включению в налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. У материнской компании уплаченные средства учитываются как финансовые вложения и осуществляются за счет чистой прибыли.

Вертикальная интеграция в России, как и в большинстве стран мира, используется в сырьевых отраслях. В вертикально интегрированной компании обеспечение лидерства по продукту каждого передела является сложной задачей (так как необходимым условием является то, чтобы каждый передел был лидером по продукту на своем рынке). Гораздо проще обеспечить лидерство по издержкам, так как имеет место экономия на масштабе и налогах.

Вертикально-интегрированные компании основную норму прибыли получают от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестоимость, так как основные его комплектующие изготавливают дочерние предприятия, входящие в холдинг. «Дочки» вынуждены продавать изготавливаемые товары по цене, равной затратам на их производство. Это лишает их доступа к финансовым потокам, проходящим через продавца конечной продукции, которым зачастую является материнская компания.

В данном случае перераспределение финансовых ресурсов происходит с помощью внутренних заимствований. Возможна как временная передача денежных средств от одной организации другой, так и передача их на постоянной основе. Так, одна организация может выдать другой заем, при этом налоговые потери отсутствуют, так как такие займы являются беспроцентными, то есть не возникает обязанности по уплате налога на прибыль. Это обусловлено спецификой отечественного законодательства. В российском налоговом праве отсутствует понятие налога на прибыль с материальной выгоды. Соответственно, получая заемные средства, организация не получает дохода. Также в этом случае не возникает обязанности по уплате НДС и налога с продаж.

Кроме распределения дохода имеется еще одна возможность передать затраты от одной организации к другой. Для этого организация, получающая затраты, должна оказать услуги (выполнить работы) в пользу организации, передающей затраты. На практике это осуществляется следующим образом.

Возьмем холдинг, состоящий из управляющей компании, которая осуществляет функции по управлению деятельности другой компанией – производственной. Та, в свою очередь, производит и реализует готовую продукцию, получая при этом прибыль. Управляющая компания не ведет никакой деятельности, приносящей доход, но несет убытки, которые не будут приняты в уменьшение налогооблагаемой прибыли, если не осуществить никакого переноса затрат. Если же управляющая компания окажет услуги по управлению деятельностью производственной компании или какие-либо другие услуги (исследование рынка, консультации и так далее), то налогооблагаемая база у производственной компании снизится на стоимость услуг, а убытки управляющей компании можно будет отнести, уменьшив налогооблагаемую прибыль. Выигрыша по НДС не возникает, поскольку сумма налога, подлежащая уплате в бюджет, просто перераспределяется между компаниями.

Гораздо большей финансовой самостоятельностью обладают горизонтально-интегрированные  холдинги. Многие горизонтально-интегрированные холдинги образовывались путем покупки компаний-конкурентов. Вследствие этого увеличивается доля рынков, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработку, производство и продвижение товара. Правда, в результате, некоторые российские компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба.

Все компании внутри горизонтально-интегрированного холдинга реализуют конечный продукт, получая фиксированную норму прибыли, поэтому при оценке деятельности на оперативном уровне следует учитывать, в каком объеме дочернее предприятие может автономно оформлять результаты своей деятельности, свое имущество и свою структуру капитала. А также, в какой степени оно должно нести за это ответственность. В принципе, холдинг должен так обеспечивать финансами свои дочерние предприятия, чтобы они представляли собой самостоятельные финансовые центры, центры инвестиций, имущества, ответственные за структуризацию капитала (то есть за соотношение собственного и заемного капиталов), со структурой риска, специфичной для предприятия. Финансовой целью холдинга является адекватное для общего риска обслуживание капитала, предоставленного в распоряжение объединения.

В вопросе распределения финансовых ресурсов эпицентром является структура рефинансирования холдинга, а именно: база собственного капитала и степень финансирования за счет привлечения заемных средств. Оба указанных критерия надо рассматривать на фоне готовности и способности холдинговых пайщиков к финансированию, так как полученные кредиты через дочерние предприятия холдинга сказываются на снижении консолидированной квоты собственного капитала, что ограничивает кредитную сферу всего холдинга. Централизованное же планирование финансовых ресурсов необходимо потому, что нужно обеспечить требуемую способность к самофинансированию.