Статья опубликована в журнале «Экономика, предпринимательство и право»3 / 2012

Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей

Естехина Ирина Владимировна, соискатель научной степени, Институт Экономики Уральского отделения Российской Академии Наук, Россия

Tooling of Efficiency Evaluation of Integrated Enterprise on Basis of Balanced Factor System - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 87

Аннотация:
Сегодня бизнесу безотлагательно требуются решения по увязке стратегии развития компании и оперативного управления всеми направлениями компании. В статье обобщается и рассматривается подход к интегрированной оценке стоимости корпоративной компании.
Цитировать публикацию:
Естехина И.В. Инструментарий оценки эффективности интегрированной компании на основе сбалансированной системы показателей // Экономика, предпринимательство и право. – 2012. – Том 2. – № 3. – С. 29-42.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Долгосрочное развитие предприятия, обеспечение его конкурентоспособности, коммерческого успеха и устойчивого положения на рынке зависят от эффективного стратегического управления и успешной реализации стратегии. Половина предприятий не реализует стратегию и, прежде всего, из-за ошибок менеджмента. Одним из инструментов оценки результативности стратегического управления выступает сбалансированная система для оценки работы предприятия. Принято выделять четыре основные группы показателей, характеризующих финансовый и клиентский аспекты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Как отмечают Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Мурри, «выявление ключевых факторов стоимости и критериев ее оценки — это творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок» [1].

Причинами интеграции двух или нескольких предприятий являются, прежде всего, получаемые при этом преимущества:

  • дифференциация производимого продукта [2];
  • эффективность управления и контроля за объемами, качеством и сроками производства необходимых материалов и сырья;
  • эффективное управление объемами сбыта и устранение рыночной власти конкурентов;
  • снижение себестоимости производимого продукта;
  • неразглашение конфиденциальной информации о характеристиках производимого продукта;
  • уменьшение зависимости от внешних поставщиков и сбытовых организаций;
  • рост отраслевых входных барьеров.

С помощью механических приемов, основанных на имеющейся информа­ции, и чисто финансовых подходов редко удается выявить ключевые факторы стоимости интегрированной компании. При этом в нынешних нестабильных рыночных условиях внешняя среда предъявляет повышенные требования к маневренности бизнеса. Таким образом, инструмент управления должен удовлетворять двум ключевым требованиям: он должен давать максимально практический, применимый немедленно результат, и его разработка и внедрение не должна занять много времени. Такой инструмент есть — это система сбалансированных показателей (ССП), основанная на концепции Balanced Scoreсard, которая достаточно широко апробирована российским бизнесом для целей перевода стратегии на операционный уровень ежедневной деятельности и регулярного управления реализацией стратегии.

Основное назначение ССП заключается в формализации стратегии и ее донесении до каждого сотрудника компании. Система сбалансированных показателей обеспечивает также возможность мониторинга и обратную связь, которые необходимы для отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений через так называемые ключевые показатели результативности (КПР). По сути, КПР — это измерители достижимости целей, а также характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП — инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Финансовый аспект является одним из ключевых в ССП, что связано с обеспечением прибыли и конкурентоспособности.

Финансовый аспект включает финансово-экономические показатели на уровне предприятия, характеризующие стратегические цели совладельцев. Клиентский аспект раскрывает показатели, отражающие реакцию внешней среды на способность предприятия удовлетворять потребности покупателей, что в конечном итоге приводит к достижению финансовых перспектив. Аспект внутренних процессов включает показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов предприятия для достижения финансовых и клиентских перспектив. Аспект обучения и развития связан с показателями, обеспечивающими эффективность внутреннего функционирования предприятия с помощью таких нематериальных активов, как потенциал персонала, моральный климат и информационная инфраструктура. Для каждого аспекта определяется группа показателей, характеризующих степень реализации целей. Показатели имеют количественное измерение.

При их выборе необходимо исключать противоречивость и дублирование, что является важным для координирования задач и целей на всех уровнях стратегического управления. Показатели и их взаимодействие конкретизируются в стратегической карте. Подбор показателей, отраженных в стратегической карте, осуществляется в таком порядке: финансы — клиенты — внутренние процессы — обучение и развитие. Сбалансированность и согласованность выбранных показателей проводятся в обратном направлении, при этом учитывается логика причинно-следственных связей показателей. В зависимости от целей предприятия и набора показателей по каждой из четырех базовых групп определяются направления деятельности, являющиеся частью программы реализации стратегии. Обязательным элементом построения стратегических карт является их каскадирование по уровням иерархии предприятия. Под каскадированием понимают разработку заданий по реализации стратегии на операционном уровне и регламентирующих их документов. С помощью каскадирования предприятие решает следующие задачи:

  • частичное распределение сбалансированных показателей по структурным подразделениям;
  • делегирование задач и ответственности;
  • отражение вклада подразделений в реализацию общей стратегии;
  • создание условий для творческого развития сотрудников предприятия принятой к реализации стратегии.

В процессе построения стратегических карт следует учитывать недостатки ССП, а именно: отсутствие ответственности за общий результат; направленность на управление активами и ресурсами, а не на их функционирование. Но если стратегическая карта разработана грамотно, то использование ССП в качестве инструмента управления позволит минимизировать интеллектуальные и материальные затраты предприятий. Реализация стратегии на основе стратегической карты должна быть обеспечена организационными и финансовыми ресурсами.

Важным является также определение особенностей внедрения стратегической системы показателей и направлений деятельности, способствующих реализации стратегии. Прежде всего, предприятие должно иметь достаточно средств на реализацию ССП, включая финансовые и человеческие ресурсы, позволяющие решить задачи операционного уровня. Следующим направлением является распределение обязанностей по реализации стратегии. В разработке и внедрении стратегических карт могут участвовать как работники предприятия, так и привлеченные со стороны квалифицированные специалисты. При этом надо учитывать, что участие консультантов приведет к увеличению стоимости разработки ССП.

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Составляющая внутренних бизнес-процессов: производственный менеджмент; управление клиентами; инновационные процессы; законодательные и социальные процессы.

Ивашковская И.В., Кукина Е.Б., Пенкина И.В. подчеркивают, что определение ключевых факторов экономической прибыли как меры стратегической эффективности деятельности интегрированной компании является необходимым для создания эффективной системы управления стоимостью [3].

Рассмотрим термин «эффективный». Что же значит «эффективность» и «эффективный» в управлении компанией. Экономико-математический словарь [4] дает такое обширное объяснение:

Эффективность [efficiency, effectiveness]: Одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения. По нашему мнению, это одна из возможных (важнейшая, но не единственная!) характеристик качества некоторой системы, в частности, экономической, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно — какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, институциональной, социальной, экологической Э. Однако границы между этими понятиями расплывчаты и вокруг них ведутся активные дискуссии. См. Экономическая эффективность, Эффективность капитальных вложений (инвестиционных проектов), Эффективность потребления благ, Эффективность производства, Эффективность экономических решений (мероприятий), Эффективность экономического развития.

В экономико-математической литературе слова «эффективность», «эффективный» используются также в составе терминов типа «эффективная точка», «эффективная технология», «эффективная граница». Здесь, рассматриваемый термин означает наибольшую степень достижения некоторой цели, реализации потенциальной возможности, выполнения задачи и т.п. Например, принимается, что распределение ресурсов, порождаемое экономикой совершенной конкуренции, является эффективным по Парето.

То же, что полезность.

В математической статистике эффективностью статистической оценки называется характеристика оценки, имеющей минимальную дисперсию.

Отметим, что словарь для объяснения термина «эффективность» приводит два английских слова, очень похожих по корню: efficiency и effectiveness. Но эти термины в управлении как науке имеют неодинаковые, а где-то и даже противоположные значения.

Effectiveness — в английском языке означает действенность‒результативность. В численно-денежном выражении данная эффективность-результативность определяется как способность достигнуть или не достигнуть поставленной цели любой ценой, или достижение максимальных результатов независимо от затрат. Определение ближе к понятию эффект — как результат (впечатление), полученный в результате каких-либо действий, то есть эффектность.

Efficiency — также английское слово. В менеджменте этот термин означает: производительность; экономичность; коэффициент полезного действия; способность получить максимальный выход результата при минимуме потребления ресурсов. Главное при этом — не максимальный результат, а минимальное потребление на единицу результата, экономичность.

В современном развитом западном менеджменте efficiency (экономичность), в отличие от effectiveness (результативность-действенность), требует не столько достижения цели, сколько достижения ее за счет минимального потребления ресурсов. В отличие от effectiveness (результативный) показатель efficiency (экономичность) требует постоянной оценки расходуемых ресурсов. Нельзя использовать показатель efficiency (экономичность) без оценки израсходованных ресурсов для достижения цели. М. Портер указывает, что одним из методов повышения конкурентоспособности является интеграция, но в разумных пределах. Основной критерий ее целесообразности — низкая величина издержек интеграции по отношению к совокупным издержкам деятельности фирм в одиночку [2].

Предприятия стремятся повысить конкурентоспособность своей про­дукции за счет снижения себестоимости либо повысить уровень прибыли опять же за счет снижения себестоимости, тем самым повысив свою инвестиционную привлекательность для будущих акционеров. В условиях интеграции при эффективном управлении снижение трансакционных затрат наблюдается всегда. Гибкий бюджет — это бюджет, который, реагирует и изменяется в соответствии с изменениями в фактическом количестве произведенной продукции, работ, услуг. Странно и нелогично осуждать менеджмент за то, что при достаточно высоком размере затрат продукции, работ, услуг произведено выше объема, заложенного в стратегический план или бюджет. И обратная ситуация — деятельность компании ниже, следовательно должно быть и падение затрат, и изначальные стратегический цели и задачи, а также план-бюджет, должны быть изменены, чтобы отразить фактические изменения. Анализ отклонений, основанный на гибком бюджете, призван сравнить фактические результаты с затратами, заложенными в стратегический план-бюджет по фактическому уровню деятельности. Использование гибких бюджетов при оценке эффективности управления позволяет анализировать затраты по различным уровням деятельности с увязкой объемов произведенной работы, делает возможным проведение значащего сравнения фактических результатов, их целесообразности в затратоемкости, но механика составления гибкого бюджета упрощает обстоятельства, существующие в организации. В реальности на затраты интегрированных структур и их отклонения могут воздействовать несколько разных единиц измерения, но не на все затраты будет сказываться одна постоянная единица измерения. Отклонения определяются путем сравнения фактических результатов с гибким бюджетом тогда, когда в целях контроля затрат интегрированной компании учитывается гибкий бюджет. С применением соответствующих единиц измерения деятельности компании обеспечивается истинное изменение (адаптация) затрат.

Существует ряд причин возникновения отклонений затрат:

  • необоснованная цель;
  • слабые показатели деятельности;
  • случайные колебания.

Стратегическая цель или задача может оказаться необоснованной в случае, если не отражает того, что в реальности может быть достигнуто. Это может быть вызвано тем, что поставленная стратегическая цель-норма слишком утопична, или потеряла актуальность в момент изменений во внутренних или внешних средах интегрируемой компании. Внутренняя ситуация может меняться из-за изменений в технологическом и техническом методе производства продукции, работ или услуг или изменений в сырье и используемой рабочей силе.

Сложность оценки интегрированной структуры заключается в том, что нельзя точно сказать, какой критерий (или набор критериев) является наиболее оптимальным измерителем эффективности деятельности. В этой связи целесообразным методом оценки может быть интегрированный подход, который будет учитывать совокупность интересов участников компании в многокритериальном аспекте — ССП с учетом анализа эффективности управления как экономичности.

Представим архитектуру стратегической карты интегрированной компании, где показатель финансовой составляющей EVA, а гибкое планирование интегрировано в составляющую внутренних бизнес-процессов, рис. 1.

 

Рис. 1. Архитектура стратегической карты создания стоимости (интеграция EVA и гибкого планирования)

Естественно, что методы стратегического управления будут отличаться в зависимости от организационно-правовой формы и архитектурного построения интегрированной компании. Соответственно, учитывая имеющееся многообразие типологий интеграционных образований, остановимся на подходе английских специалистов по стратегическому управлению Н. Фута, Д. Хенсли, М. Лэндсберга и Р. Моррисона, которые выделяют четыре формы взаимоотношений между бизнес-элементами и корпоративным центром [5]:

  • финансовый холдинг, состоящий из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются в управлении капиталом компании, покупке/продаже бизнесов при достижении оптимального соотношения цена/время, а также использовании двух базовых решений: «нанимаем/увольняем» при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или искать синергетические эффекты;
  • «стратегический архитектор», при котором корпоративный центр выполняет две основные функции: во-первых, вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив, и, во-вторых, осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Бизнес-единицы обладают максимальной свободой в выборе методов и форм реализации выработанных стратегий;
  • «стратегический контролер», при котором корпоративный центр акцентирует внимание на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес-единиц.
  • «оператор», когда корпоративный центр, как правило, развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. В таких фирмах генеральный директор и сотрудники штаб-квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности в отдельных бизнес-единицах.

Также следует обратить внимание и на многообразие подходов к формализации логики организационного процесса. Анализируя данные формы интегрированных структур, можно утверждать, что постро­ение системы стратегического планирования сводится к созданию соответствующего потребностям механизма управления перечня стратегий и карт и разработке методов извлечения из них информации в целях оценки. Не характеризуя достоинства и недостатки различных методов, остановимся на аппарате сетей Петри [6] и рассмотрим одну из наиболее встречающихся форм — «стратегический архитектор» в плане формирования информации и стратегии структур. В содержательном плане переходы соответствуют событиям, присущим исследуемой системе, а позиции — условиям их возникновения. Переход (событие) характеризуется определенным числом входных и выходных позиций, соответствующих предусловию и постусловию данного события. Совокупность переходов, позиций и дуг позволяет описать статическую систему. Для описания динамики вводится еще один объект — так называемый маркер (token), или метка позиции, которая соответствует выполнению того или иного условия (обозначается точкой внутри позиции). Расположение маркеров в позициях называется разметкой сети. Переход считается активным, если в каждой его входной позиции есть хотя бы один маркер, что равносильно выполнению всех необходимых условий для наступления события. Наступление события в терминах сетей Петри представляется срабатыванием перехода, при этом маркеры из входных позиций изымаются и добавляются в каждую выходную позицию. Текущее состояние исследуемой системы определяется распределением маркеров по позициям сети, а динамика поведения системы отображается перемещением маркеров по позициям сети. Структурированные сети служат для моделирования иерархических систем, которые наряду с неделимыми компонентами содержат составные компоненты, сами представляющие собой системы. Интересна работа Пилипенко А.А. и Пилипенко Д.Р. [7], посвященная стратегическому учету. Воспользуюсь обозначениями этих авторов построим схему процесса организации ССП в интегрированной структуре типа «стратегический архитектор».

При этом, поскольку независимо от типа интегрированной структуры некоторые этапы процесса организации ССП будут совпадать (при различии их роли и места), введем некоторые общие обозначения для таких этапов, распределенных между позициями и переходами. Так, общими для всех последовательностей организации ССП будут следующие позиции: р0 — маркер в данной позиции соответствует либо началу организационной работы (постановке задачи создания ССП), либо необходимости изменения подхода к организации ССП; рКК — стратегическая карта корпоративного уровня; рСК1, рСК2, рСКi — соответственно стратегические карты 1-й, 2-й и i-й стратегической бизнес-единицы в составе интегрированной структуры; рУН1, рУН2, рУНi — показатели соответствующих бизнес-единиц, с помощью которых осуществляется контроль за реализацией стратегии интегрированной структуры; рЗХ1, рЗХ2, рЗХi — зоны хозяйствования, в которых осуществляют свою деятельность 1-я, 2-я и i-ная стратегические бизнес-единицы (зоны хозяйствования также моделируются набором показателей, отражающим как модель присутствия конкретного субъекта хозяйствования в них, так и риски такого присутствия). В соответствии этим позициям поставим следующие переходы: tKK — данный переход отображает процесс разработки кор­поративной стратегической карты (карты верхнего уровня) и включает в себя все составные этапы формирования и формализации страте­гии интегрированного образования (отобража­ет фиксацию КРІ в рамках выделенного набора KSF); tУН1, tУН2, tУНi  — прохождение данного пе­рехода моделирует процесс разработки соот­ветствующих карте 1-й, 2-й или i-ой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) учетных номен­клатур (отображают согласование выделенных КРІ, регистров бухгалтерского учета и методов фиксирования стратегической информации в них); tЖ1, tЖ2, tЖi — моделируют процесс жиз­недеятельности конкретной бизнес-единицы в своей стратегической зоне хозяйствования.

Определившись с совпадающей частью организационного процесса, рассмотрим особен­ности организации ССП в интегрированных структурах типа «стратегический архитектор». Основная особенность организации ССП для этого типа интегрированной структуры состоит в слабой взаимосвязи отдельных СБЕ с корпоративным центром (стратегичес­кая карта разрабатывается для каждой СБЕ с ориентацией на самостоятельную реализацию стратеги в выбранной конкретной СБЕ зоны хозяйствования) и наличии незначительного набора показателей.

Раскрытие данных особенностей представ­лено на рис. 2, вы­делены следующие события и переходы: t1 — ре­ализация процедуры каскадирования показате­лей и элементов корпоративной стратегической карты на уровень стратегических карт участников интегрированной структуры; p1, p2, p3 — позиции, отражающие результаты оценивания выполнения стратегии в разрезе отдельных показателей, для соответствующих бизнес-единиц; t2, t4, t6 — срабатывание перехо­да свидетельствует о необходимости корректи­ровки корпоративной стратегической карты в аспекте согласования параметров и ориентиров развития соответствующей бизнес-единицы; t3, t5, t7 — срабатывание перехода происходит в слу­чае выполнения соответствующим участником корпоративных ориентиров, заложенных в его стратегической карте BSC.

Как видно из рис. 2, стратегическая карта верхнего уровня, разрабатываемая на переходе tKK, ориентирована на управление только финансовой синергией. Более того, для некоторых интегрированных структур данного типа невозможно при организации ССП обеспечить единообразие показателей именно из-за невозможности объединения стратегических карт отдельных бизнес-единиц в единую систему.

 

Рис. 2. Последовательность организации стратегических карт сбалансированных показателей интегрированных структур

В целом интегрированная окончательная оценка стоимости структуры корпорации может быть определена по формуле:

,

где V — оценка стоимости предприятия на i-м уровне ССП; n — множество применимых в данном случае показателей оценки; Zi  — весовой коэффициент i-го уровня для стратегии корпорации.

Но если рассматривать корпоративную структуру со своими бизнес-единицами, мы определим, что влияние каждой из них на общий результат отнюдь не однозначно. По мере объединения компонентов или подмножеств в более крупные функциональные единицы возникают новые свойства, отсутствующие на предыдущем уровне. Возникает принцип эмерджентности интегрированных структур. Качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.

Принцип эмерджентности гласит: свойства целого нельзя свести к сумме его частей, т.е. с помощью данных, полученных при изучении какого-либо уровня, нельзя объяснить явления, происходящие на этом следующем уровне. Эмерджентные свойства возникают в результате взаимодействия компонентов, а не как результат суммирования свойств этих компонентов.

Живым системам присуща несводимость свойств целого к сумме его частей. При каждом объединении подмножеств в новое множество возникает, по меньшей мере, еще одно новое свойство. Таким образом, можно сделать вывод об определенном, специфическом значении каждой бизнес-единицы структуры в общем результате корпорации — финансовом результате, эффективности управления, оценке капитала и стоимости. Считаем, что эмерджентность интегрированных структур может быть определена весовым коэффициентом по каждой бизнес-единице корпорации, в зависимости от ее значимости в стратегии компании. В целом же оценка стоимости по корпорации может быть обусловлена формулой:

,

где W — общая стоимость корпоративной структуры; m — количество бизнес-единиц в корпорации; Z — весовой коэффициент j-ой бизнес-единицы в интегрированной структуре.

 

Вывод

ССП можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления интегрированной компанией. Классическая структура ССП может довольно легко трансформироваться, но она имеет одно существенное несовершенство: в ней отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования корпорации. В то же время показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. Таким образом, показатель EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость, и эффективно управлять денежными потоками.

Обычный стратегический план, разрабатываемый на базе некого заданного уровня деловой активности компании, не подходит для оценки качества управления затратами. Если фактический уровень активности не совпадет с запланированным, будет неверным сравнивать фактическую величину расходов с плановой — при активности выше запланированной затраты могут быть больше ожидаемой величины и наоборот.

Гибкое планирование затрат интегрированной структуры учитывает воздействие на расходы изменений уровня деловой активности и облегчают оценку эффективности в смысле экономичности, которые будут понесены при любом уровне деловой активности в некотором ее диапазоне для достижения стратегических целей. Если гибкое планирование используется для оценки состояния интегрированной компании, фактическая величина затрат сравнивается с величиной, которая должна быть при фактическом уровне активности. Интегрируя EVA, гибкие планы и ССП, мы получим весьма емкий инструмент по оценке эффективности интегрированной структуры. При этом нельзя не учитывать выведенный нами принцип и свойство эмерджентности интегрированных структур.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. ‒ М: ЗАО "Олимп-бизнес", 2002. ‒ 576 с.
2. Портер М. Конкурентная стратегия: методи¬ка анализа отраслей и конкурентов. ‒ М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. ‒ 546 с.
3. Ивашковская И.В., Кукина Е.Б., Пенкина И.В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты // Корпоративные финансы. ‒ № 2 (14). ‒ 2010.
4. Эффективность. http://slovari.yandex.ru
5. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Мор¬рисон Р. Роль корпоративного центра [Элект¬ронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vestnikmckinsey.ru
6. Джеймс Питерсон. Теория сетей Петри и моделирование систем / Пер. с англ. ‒ М.:Мир, 1984. ‒ 264с.
7. Пилипенко А.А. Пилипенко Д.Р. Организация стратегического учета интегрированной структуры бизнеса в контексте концепции сбалансированных показателей // Бизнесинформ, экономика. ‒ № 8. ‒ 2010.  С 82-86.