Статья опубликована в журнале «Экономика, предпринимательство и право»1 / 2011

Модель сравнительной оценки инновационной активности предприятий

Мельников Олег Николаевич, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента МГТУ им. Н.Э. Баумана, Россия

Рябов Иван Валерьевич, аспирант, Российская академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Россия

Model of comparative assessment of innovation activity of enterprises - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 29

Аннотация:
В управлении инновационной деятельностью двумя основными компетенциями являются оценка отношения собственной инновационной активности, активности конкурентов и внешний предел инновационности рынка и постоянный анализ расходов и доходов от реализации инновационного проекта. Основным препятствием во многих случаях также является тот факт, что у сотрудников инновационная активность ограничена рамками области его специализации, поэтому сотрудник считается носителем экспертизы только в рамках специализации, в рамках которой от него ожидаются продуктивные предложения и, одновременно, в этих же рамках им выдают задания на разработку подобных предложений. Тем не менее, практика показывает, что такое искусственное ограничение чаще всего малоэффективно, так как инновационная активность сотрудников объективно возрастает быстрее в тех областях, которые интересны сотруднику, и они не обязательно полностью совпадают с его специализацией в организации. Данное ограничение уменьшает не только потенциальный объем нового в областях, отличных от области экспертизы сотрудника, но и увеличивает время для создания нового для его основной области деятельности, вследствие снижения активности и интереса сотрудника к инновационной деятельности.
Цитировать публикацию:
Мельников О.Н., Рябов И.В. Модель сравнительной оценки инновационной активности предприятий // Экономика, предпринимательство и право. – 2011. – Том 1. – № 1. – С. 8-16.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Сейчас много говорится о том, что российские компании никак не выйдут на рельсы инновационного развития, при этом на процесс выхода тратятся солидные средства. Попробуем посмотреть на историю развития организационной структуры компаний и понять, почему сегодня такое внимание уделяется инновационной активности предприятия, как её можно оценить и, что важнее, как ей можно управлять.

Современные компании нашего времени – XXI века – чаще всего продолжают строиться на принципе разделения или специализации труда. Этот принцип был предложен Адамом Смитом в XVIII веке и затем окончательно развит в начале XX века американскими автопроизводителями, которые применили этот принцип к производству и управлению и создали конвейерную модель производства и эффективную для этой модели систему управления. Работа компании и управление ею декомпозируется на ряд последовательных операций, простых (в этом случае мы говорим о разделении труда) или связанных с определённой областью знаний (тогда имеет место специализация), и сопровождается снижением требований к работникам. Эта организационная модель быстро распространилась в Европе и Японии после Второй мировой войны. Она была весьма удачна для послевоенного периода, когда существовал высокий спрос на товары и услуги без особых требований к качеству и сервису. Основным объектом управления являлись производственные мощности – способность удовлетворять растущий спрос. Преждевременное наращивание мощностей вело к долгам, а недостаточное или запоздавшее – к снижению доли рынка. Пирамидальная структура управления хорошо подходила для данных условий, обеспечивая быстрое обучение сотрудников и, следовательно, собственное быстрое масштабирование.

Однако действительность показывает, что принцип разделения и специализации труда уже неэффективен. Власть от продавцов перешла к клиентам. Если раньше у клиентов не было особого выбора, то теперь он появился, и массовый рынок начал рассыпаться на отдельные сегменты вплоть до конкретного клиента, который требует индивидуального подхода и удовлетворения собственных уникальных потребностей и вкусов, созданных благодаря быстрому и удобному доступу к информационным коммуникациям и стабилизации спроса на потребительские товары в развитых странах. Изменения во внешней среде стали происходить с большей скоростью, и компании не всегда успевают реагировать на них. Причин этого можно выделить три. Во-первых, из-за пирамидальной структуры информация до менеджеров, принимающих решения, приходит с задержкой, связанной с фильтрацией информацией менеджерами низших уровней. Во-вторых, из-за современного уровня  разделения и специализации труда суммарное время выполнения единицы работы значительно снизилось, но многократно выросли затраты времени на приём-передачу информации или объекта обработки между исполнителями и обработкой ошибок, т.к. редко назначают ответственного за процесс в целом. В-третьих, количество отслеживаемых компаниями параметров внешней среды и скорость их изменения увеличились.

Таким образом, ключевыми факторами успеха становятся оперативное реагирование на изменения внешней среды или управление и формирование такими изменениями, а также переход от принципа разделения и специализации труда отдельных сотрудников к принципу выделения и оптимизации бизнес-процессов компании, проще говоря, повышаются требования к сотрудникам компании, структуре управления фирмы и ее способности выводить на рынок востребованные продукты, отличные от среднерыночного предложения, т.е. инновационной активности.

Результаты многочисленных исследований подтверждают тот факт, что предприятия, в которых активно занимаются инновационной деятельностью, получают более высокие доходы и быстрее растут. В высококонкурентных секторах экономики предприятий для выживания и роста бизнеса вынуждены искать наилучший способ удовлетворения запросов клиентов, выводя на рынок продукты, которые создают новую ценность у имеющихся и новых покупателей. Ценность определяется качеством и уникальностью продукта или услуги, степенью удовлетворенности потребителя и применимости к решению проблем потребителя. Цель инновации связана с созданием новой ценности. Тем самым инновации становятся ключевым фактором роста, прибыльности и конкурентоспособности бизнеса.

Инновационную активность принято оценивать с помощью коэффициента:

 

 

где Какт(дин)– динамический коэффициент инновационной активности субъекта; Nнов. – новое состояние измеряемой характеристики товара, технологии или системы управления субъекта; Nстар. – состояние характеристики до ее изменения; ∆tкон – конкурентоспособное время. 

Матрица сравнительной оценки инновационной активности организации и инновационных запросов рынка

 

Nр > ∆Nо

Nр =∆Nо

Nр <∆Nо

Nр <<∆Nо

tр > ∆tо

Создание инновационного продукта невозможно

(1)

Создание инновационного продукта

экономически не оправдано (2)

tр =∆tо

Создание инновационного продукта требует дополнительных затрат на рекламную кампанию, т.к.  проходит на грани невыполнения условий своевременного выпуска инновационного продукта (3)

Создание инновационного продукта экономически опасно (4)

tр <∆tо

СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОДУКТА ЭКОНОМИЧЕСКИ ЦЕЛЕСООБРАЗНО (5)

Создание инновационного продукта экономически опасно, но рыночно перспективно (6)

tр <<∆tо

Создание инновационного продукта с позиций рыночной конъюнктуры экономически нецелесообразно (7)

Создание инновационного продукта экономически опасно (8)

Создание инновационного продукта с позиций рыночной конъюнктуры экономически нецелесообразно (9)

           

∆Nр – инновации, требуемые рынком;

∆Nо – инновации, которые могут быть созданы организацией;

∆tр – конкурентоспособное время реализации инноваций, диктуемое рынком;

∆tо – время, за которое организация способна создать требуемую рынком инновацию.

Рассмотрим ситуации из описанной выше матрицы:

  • организация не может предоставить рынку требуемые инновации, т.е. создание инновационного продукта невозможно;
  • организация способна создать инновационный продукт, но не в состоянии конкурировать с рынком по критерию времени создания продукта, т.к. создание инновационного продукта экономически неоправданно;
  • создаваемый организацией инновационный продукт аналогичен усреднённому предложению рынка, поэтому требуются дополнительные затраты на рекламную кампанию для привлечения внимания к продукту;
  • создание «чересчур» инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком или скопирован и улучшен конкурентами;
  • наиболее благоприятная ситуация для создания инновационного продукта, когда время создания продукта превышает рыночную, а инновационность продукта больше или равна среднерыночной;
  • создание «чересчур» инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком или скопирован и улучшен конкурентами, но при этом обладающего потенциалом создания нового рынка (примером может служить плеер Walkman фирмы Sony);
  • создание продукта, который может быть легко скопирован или улучшен конкурентами;
  • создание инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком;
  • создание «чересчур» инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком.

С точки зрения инновационной активности любое предприятие можно представить в виде совокупности трех элементов: (1) персонала, (2) менеджмента и структуры управления  и (3) внутренней среды. Элементы инновационности предприятия по-разному влияют на коэффициент инновационной активности: внутренняя среда влияет на время, персонал на количество новизны, а менеджмент – на оба параметра. Таким образом, коэффициент динамической активности можно переписать в следующем виде:

 

 

где ∆Nмен – количество новизны, полученное от управленческой компоненты, ∆Nперс – количество новизны, полученное от персонала, ∆tкон – конкурентоспособное время, ∆tмен – выигрыш во времени, полученный с помощью управленческой компоненты, ∆tвнс – выигрыш во времени, полученный с помощью внутренней среды.

Как видно из формулы, изменение управленческой компоненты одновременно воздействует на количество новизны и на время, а изменение в персонале или внутренней среде – только на один из элементов инновационности. Практика подтверждает данную зависимость – внутренняя среда или персонал сам по себе не может стать основой высокой и эффективной инновационной активности предприятия, в отличие от компетентного менеджмента.

Рассмотрим возможные комбинации значений компонентов коэффициента инновационной активности. Для этого мы проанализируем показатели инновационности предприятия Кпр и среднюю инновационность конкурентов Крын, делящих с ним рынок, и составляющих этих показателей:

Кпр  << Крын

Данная ситуация означает, что инновационность предприятия несущественна и гораздо меньше средней инновационности конкурентов, может быть характерна для производителей товаров массового потребления или нишевого производителя.

Кпр    <  Крын            или           Кпр    ~  Крын

Данное соотношение показывает, что инновационная активность компании неэффективна, и компания может путём оптимизации и улучшений попытаться увеличить свою инновационную активность. Если ∆Nпр  ~<  ∆Nрын при сопоставимых ∆t, то необходимо обратить особое внимание на менеджмент и персонал предприятия, а при сопоставимых ∆N и ∆tпр  >~  ∆tрын на менеджмент и внутреннюю среду. 

Кпр    >  Крын

Инновационная активность компании эффективна. Повышение инновационности необходимо проводить в эволюционном ключе, для закрепления своих позиций на рынке и увеличения отрыва от конкурентов.

Кпр  >> Крын

В данном случае инновационность компании существенно превосходит среднюю на рынке, что может свидетельствовать о том, что компания предлагает продукт, к которому рынок не готов (и в этом случае необходимо результативное управление и создание спроса), или что компания создает новый рынок с помощью выброса прорывного продукта, или компания затрачивает неоправданно большие средства на инновационную деятельность, или компания предлагает продукт с запредельными характеристиками, невостребованными рынком.

Для разграничения этих ситуаций введём понятия предела инновационной активности.

Предел инновационности – это максимально возможное значение коэффициента инновационной активности объекта.

По отношению к предприятию можно выделить два важных предела инновационной активности:

- внутренний Lпр – это предел инновационости предприятия, т.е. максимально возможное значение инновационности продукта, которое может предложить рынку предприятие;

- внешний Lрын – это предел инновационности внешней среды, т.е. максимальная инновационность продукта, который будет воспринят рынком.

   

 

 

Тогда, ситуации «чересчур» инновационного продукта или продукта с завышенными характеристиками будет описываться неравенством:

Крын  ≤ Lрын  << Кпр

В данном случае предприятию необходимо снижать инновационность продукции или переходить на инновации другого масштаба (с локального на национальный), сходного с инновационностью продукта.

Ситуация создания нового рынка описывается следующим неравенством:

0 ~ Крын  < Lрын  ~ Кпр

В данном случае уровень инновационности задаёт уровень инновационности создаваемого рынка, и, чем он выше, тем сложнее конкурентам захватить его долю и тем дольше у них займёт процесс входа на рынок.

Ситуация чрезмерных расходов на инновационную деятельность описывается неравенством:

Кпр << Крын  ≤ Lрын  ≤ Lпр

В данном случае компании необходимо пересмотреть свои расходы на инновационную деятельность, например, сначала определив бюджеты продуктов схожих по уровню и масштабу с собственным, понять причины разницы в расходах, перенять практики конкурентов и оптимизировать собственные бизнес-процессы или прекратить выпуск продукта.

С учётом этого и проведённого выше анализа формулы коэффициента инновационности можно предположить, что неэффективная и ресурсоёмкая инновационная активность отечественных предприятий в основном связана с недостаточно квалифицированным и компетентным управлением инновационной деятельностью. Часто случаются такие ситуации, что управленцы, обладая превосходными техническими и технологическими знаниями, не обладают достаточными навыками менеджмента. Бывают случаи, когда менеджмент не проводит адекватный анализ потребностей рынка, и на свет появляются неоправданно дорогие продукты с невостребовано завышенными характеристиками.

Резюмируя, необходимо отметить, что в управлении инновационной деятельностью двумя основными компетенциями являются (1) оценка отношения собственной инновационной активности, активности конкурентов и внешний предел инновационности рынка и (2) постоянный анализ расходов и доходов от реализации инновационного проекта. Если вторая компетенция достаточно хорошо изучена, то вопросом эффективности первой стали заниматься относительно недавно. Вопрос поддержания высокой инновационной активности и стимулирования её роста у сотрудников выходит на первый план. Основным препятствием во многих случаях также является тот факт, что у сотрудников инновационная активность ограничена рамками области его специализации, поэтому сотрудник считается носителем экспертизы только в рамках специализации, в рамках которой от него ожидаются продуктивные предложения и, одновременно, в этих же рамках им выдают задания на разработку подобных предложений. Тем не менее, практика показывает, что такое искусственное ограничение чаще всего малоэффективно, так как инновационная активность сотрудников объективно возрастает быстрее в тех областях, которые интересны сотруднику, и они не обязательно полностью совпадают с его специализацией в организации. Данное ограничение уменьшает не только потенциальный объем нового (∆N) в областях, отличных от области экспертизы сотрудника, но и увеличивает время для создания нового (∆t) для его основной области деятельности, вследствие снижения активности и интереса сотрудника к инновационной деятельности.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241