Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»8 / 2013

Эффективный бизнес-тренинг для стартапов, или что же все-таки ускоряется в акселераторе?

Козлов Михаил Романович, доцент факультета менеджмента, Национальный исследовательский университет – Высшая школа экономики, Россия

An Effective Business-Training for the Start-Ups, or Which Mechanism is Being Speeding-Up in the Accelerator? - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 71

Аннотация:
Рассмотрены факторы эффективности инкубаторов и бизнес-акселераторов технологических стартапов. Предложена новая интерпретация результатов ранее проводившихся опросов резидентов акселераторов и инкубаторов относительно выбора наиболее полезных элементов программ. Предлагается выявленные факторы эффективности инкубаторов и бизнес-акселераторов использовать для разработки программ обучения технологических стартапов инфраструктурных институтов, таких как технопарки, наноцентры и др.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Козлов М.Р. Эффективный бизнес-тренинг для стартапов, или что же все-таки ускоряется в акселераторе? // Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 8. – С. 74-82.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Бизнес-модель и этапы развития стартапов

Одно из наиболее известных определений бизнес-модели приведено автором концепций открытой инновации и открытой бизнес-модели Генри Чезборо в его работе 2006 года [5]: «Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли». Под продуктом компании могут пониматься предлагаемые товары, услуги или технологии, но эта успешность такого предложения основывается на взаимодействии структурных элементов той системы, которую представляет собой бизнес-модель компании.

Структура бизнес-модели на концептуальном уровне показывает, каким образом потребительская ценность продукта на входе принятой модели бизнеса превращается в получение прибыли в ходе того, как компания выбирает потребителя, каналы доставки и партнеров, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, выстраивает свою организационную и финансовую модели, выходит на рынок. Поскольку создание ценности и получение прибыли как раз совпадает с целями инновации в ее современном понимании (например, [5]), то структура бизнес-модели оптимально подходит для анализа факторов, влияющих на эффективность инноваций, в частности, способности самой компании к развитию.

Так, одним из наиболее эффективных и методологических подходов к инкубированию и развитию стартапов стал подход на основе определения стартапа как временной формы организации, целью деятельности которой является поиск и тестирование прибыльной и масштабируемой бизнес-модели  [6]. Использование бизнес-модели в качестве инструмента анализа и развития инноваций не ограничивается сферой стартапов, оно распространяется и на новые продукты.

Поскольку каждому продукту можно поставить в соответствие его бизнес-модель, применение указанного инструмента позволяет достичь понимания таких факторов успешности инновационных продуктов, которые невозможно проанализировать при помощи каких-либо других методов и моделей. 

Указанное обстоятельство привело к тому, что тематика бизнес-моделей прочно утвердилась в качестве наиболее актуальной и распространенной в публикациях ведущих зарубежных ученых и специалистов в области менеджмента, а также отраслевых аналитиков применительно к наиболее динамично развивающимся отраслям. Ежегодно на эту тему выходит несколько десятков статей и обзоров.

Среди различных вариантов классификации этапов развития технологического стартапа для целей данного исследования наиболее работоспособной оказывается классификация, приведенная С. Белоусовым в [7]. На первой стадии основным приоритетом является разработка некой технологии и создание продаваемого на последующих этапах продукта. В соответствии с приоритетом данного этапа, основную роль в деятельности стартапа вначале играют разработчики соответствующей технологии. Один из них, в частности, на первом этапе чаще всего является руководителем нового предприятия.

На втором этапе развития стартапа вокруг этого продукта, его потребительской ценности как основного исходного элемента выстраивается законченная бизнес-модель. Разработка продукта и бизнес-модели могут в принципе осуществляться и одновременно, однако на практике наиболее распространена реализация последовательной схемы этапов. На втором этапе активное участие наряду с технологическими специалистами принимают основатели стартапа, для которых это предприятие представляет интерес, в первую очередь, с точки зрения будущего бизнеса.

Именно на этом этапе и происходит формирование бизнес-модели, что, с точки зрения серийных венчурных предпринимателей, является самым креативным процессом, который по степени своей креативности зачастую превосходит создание нового продукта [7]. На данной стадии развития компании еще не начал создаваться разветвленный управленческий аппарат и соответствующая многоуровневая система управления, а ее бизнес-процессы не формализованы.

После завершения этапа поиска и тестирования прибыльной и масштабируемой бизнес-модели стартап переходит к третьему этапу своей деятельности, быстрому масштабированию, соответствующему фазе начального быстрого роста. Развитие стартапа сопровождается возникновением потребности в инвестициях, а венчурные инвесторы начинают проявлять интерес к динамично растущей компании с уже отстроенной бизнес-моделью.

Специфика программ акселераторов

Программы акселератора обеспечивают поддержку в течение определенного периода времени – обычно от трех до шести месяцев. Эти временные рамки частично связаны с сокращением периода времени, необходимого для запуска веб стартапа, но также и с созданием окружения высокого давления, которое будет стимулировать достижение быстрого прогресса. В то время как ряд программ действительно предлагают постоянную поддержку успешных компаний, в течение ограниченного времени на их начальном этапе всегда наблюдается более интенсивное взаимодействие таких компаний с программой.

Частые прямые контакты с опытными учредителями, инвесторами и другими соответствующими специалистами являются одним из основных аспектов программы акселератора. Такие контакты могут принимать различные формы, начиная от вводных обсуждений, на которых наставники представляют свои идеи и опыт, вплоть до тематических сессий, когда наставники проводят дискуссии с командой стартапа в формате один на один.

Подобное наставничество имеет двоякие цели – во-первых, чтобы поставить перед командами амбициозные цели и предоставить им объективную обратную связь о том, куда и как движется их проект, что они делают правильно, а что неправильно, и, во-вторых, чтобы дать им возможность выстроить долгосрочные отношения с наставниками, которые могли бы с течением времени выступить в роли консультантов. Весьма распространена практика, когда ангелы-инвесторы, выступающие в качестве наставников, становятся инвесторами в тех компаниях, с которыми они работают.

Для программы акселератора имеет важное значение построение обширной сети высококвалифицированных наставников-менторов. Уровень и качество наставничества в наиболее престижных программах весьма высоки. Такой высокий уровень достигается, как правило, благодаря связям оператора акселератора, но также и за счет использования возможности задействовать механизм проявления готовности успешных основателей и инвесторов поддержать сообщество стартапов. Привлечение высококвалифицированных менторов влечет за собой необходимость обеспечить соответствующий высокий уровень качества стартапов.

Фактор «количество и качество участвующих менторов» относится к числу наиболее значимых компонентов эффективности акселераторов. В литературе по бизнес-инкубаторам значение внешней поддержки бизнеса и приобретение связей проявилось в достаточно очевидной форме, но акцент на качестве и количестве этих наставников особенно наглядно проявилось в бизнес-акселераторах. В частности, ранее подчеркивалось, что «инкубаторы сетевого типа, с расширенной и структурированной сетью инновационного развития имеют более высокие шансы на повышение оценки реальной стоимости для своих компаний стартапов» [1].

То обстоятельство, что этот аспект инкубации преобладает, по всей видимости, в бизнес-акселераторах, может отражать конкретную отраслевую специфику потребностей стартапов, связанных с ИКТ, на предоставлении своих услуги которым, в основном, и специализируются акселераторы. Данные фирмы занимаются разработкой программных / аппаратных продуктов и характеризуются относительно коротким периодом развития и глобальной экспансии. Установление связей со специалистами отрасли и инвесторами является одним из основных ресурсов, необходимых для достижения этой цели.

Роль менторов в разработке бизнеса и продукта

Акселераторы предоставляют возможность для основателей стартапов встретиться с представителями ИКТ-индустрии, как из числа успешных стартапов, так и крупного технологического бизнеса, и получить от них обратную связь относительно сильных и слабых сторон своего продукта и компании. Для акселераторов Seedcamp, TechStars и Springboard это достигается посредством механизма менторства (наставничества). Уровень качества и релевантности такого менторства был охарактеризован многими основателями как уникально высокий и недостижимый вне рамок программы акселератора.

Для своей диссертационной работы 2009 г.  [8] на тему программ акселератора Джедом Кристиансеном был проведен широкомасштабный опрос участников программ таких акселераторов, как Y Combinator, TechStars и Seedcamp. Цель проведенного опроса заключалась в определении тех аспектов программ, которые представляют для их участников наиболее высокую ценность. В результате Кристиансен сформулировал, что «для предпринимателей наиболее ценны те элементы программы, которые определяют их шансы на успех в долгосрочной перспективе – связи с инвесторами, прочие деловые связи и поддержка создания продукта / бизнеса».

Поддержка создания продукта

В работе [8] категория «поддержка создания продукта» была выделена как одна из составляющих вклада в повышение оценки стоимости стартапов в результате их участия в программе бизнес-акселератора. Поскольку большинство участников команд в акселераторе не имеют опыта и находятся на ранней стадии своей карьеры, то получение поддержки от опытных предпринимателей и специалистов из сети бизнес-акселератора представляет ценную возможность продвинуться в разработке продукта.

Многие предприниматели стартапов охарактеризовали как уникально высокий и недостижимый вне рамок программы акселератора уровень качества наставников и полученных ими отзывов, которые целесообразно считать одним из значительных составляющих вклада в повышение оценки стоимости стартапов в результате их участия в программе бизнес-акселератора [9].

Наибольший интерес представляет детализация понятия «разработка продукта». Результаты интервью с членами команд стартапов, прошедших программы акселераторов, показывают, что наиболее часто среди различных составляющих вклада в повышение оценки стоимости стартапов отмечаются определение целевого рынка, ценностного предложения и свойств продукта [8].

Нетрудно заметить, что из трех перечисленных компонентов первые два относятся скорее к содержанию основных компонентов структуры бизнес-модели (например, предложенной А. Остервальдером), чем к собственно продукту. Таким образом, в формальном выборе содействия разработке продукта как одного из приоритетных результатов пребывания стартапа в акселераторе в действительности отражен вклад наставников в содействие разработке наиболее значимых элементов бизнес-модели.

Поддержка и цели развития бизнеса в акселераторе

Следующей составляющей вклада в повышение оценки стоимости стартапов в программах бизнес-акселератора определена поддержка развития бизнеса.

Для большинства стартапов, присоединившихся к акселератору, в силу отсутствия у них надлежащего опыта, оказывается полезным получение коучинга по юридическим и финансовым вопросам.

Интересно отметить, что наряду с этими вопросами и такими, как подбор персонала, PR, маркетинг, и вопросы стратегии, в этом разделе анкетирования упоминается и разработка бизнес-модели. Более часто встречающийся формальный выбор ответов по содействию разработке продукта, в действительности мотивированный содействием в разработке элементов бизнес-модели, чем выбор ответов по содействию развития бизнеса, указывает на то, что предлагавшиеся варианты ответов не были взаимоисключающими.

При общей справедливости данного вывода относительно долгосрочной перспективы нельзя не обратить внимание на явно выраженное соответствие наиболее полезных элементов программ трем отмеченным выше фазам развития стартапов – создания продукта, создания бизнес-модели и масштабирования. Это означает, что в действительности предпринимателями стартапов отмечен существенный прогресс, который на ограниченном периоде пребывания в акселераторе был продемонстрирован в ускорении (а что еще должен делать акселератор, как не ускорять?) прохождения одной из фаз развития.

Таким образом, результативность акселератора определяется способностью ментора идентифицировать текущий этап развития стартапа, выявить наличие узкого места или барьера для его преодоления и продемонстрировать свои способности венчурного менеджера разработать соответствующий план и реализовать его.

Это означает, что пребывание стартапа в акселераторе прежде всего связано с выявлением и решением некой нестандартной управленческой задачи, и обучение является не самостоятельной целью, а подчиненной, необходимой для выполнения этой задачи. Каждый ментор в ходе обучения стартапа рассматривает его как потребителя, вовлекаемого в процесс создания индивидуального инновационного продукта. В этом процессе ментор задействует отслеженные в результате входного тестирования и отбора предпосылки к развитию у команды стартапов именно тех компетенций, которые требуются в первую очередь для их вовлечения и участия в решении выявленной управленческой задачи. Логично предположить, что именно способность ментора выявить и решить указанную задачу совместно со стартапом определяет чрезвычайно высокий уровень требований, предъявляемых к их квалификации и наличию опыта серийного венчурного предпринимательства.

Вывод

В качестве выводов сформулируем те полезные элементы методологии обучения стартапов в акселераторах как наиболее результативного, положительно зарекомендовавшего себя зарубежного опыта, которые можно было бы применить при создании курса бизнес-тренинга инновационных компаний инфраструктурных проектов.

Во-первых, обучению стартапов должно предшествовать использование механизма тестирования и отбора стартапов по уровню их мотивированности, формирование групп стартапов, находящихся примерно на одном определенном текущем этапе развития и контроль наличия у них перспектив и нацеленности на его дальнейшее продолжение.

Во-вторых, пример акселераторов показывает, что один из критериев эффективности обучения стартапов состоит в достижении прогресса в их развитии, что может быть достигнуто лишь в результате адресного бизнес-тренинга, сфокусированного на решении выявленных проблем текущего развития с привлечением наиболее высококвалифицированных менторов.

В-третьих, любые программы обучения стартапов, которые не удовлетворяют вышеперечисленным условиям, могут оказаться не только неэффективными, но и отвлекающими их от решения наиболее актуальных проблем текущего этапа развития.

Наконец, бизнес-модель акселератора представляет собой весьма поучительный пример взаимоувязки интересов венчурных инвесторов, стартапов и менторов, который мог бы использоваться как основа для построения модели оплаты услуг менторов, а также консалтинговых компаний, оказывающих услуги инновационным компаниям инфраструктурных проектов.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Венчурные акселераторы: сети инновационного развития. Обзор РВК. – 2011. – С. 1–269.
2. Ghasemizad, A., Kazemi, M., & Abbasi, A. Improvement of technology business incubators effectiveness: An explanatory model. African Journal of Business Management. – 2011. – 5 (22). С. 9278–9285.
3. Geron, T. Top Startup Incubators And Accelerators: Y Combinator Tops With $7.8 Billion In Value // Forbes, Tech. – 2012. – Р. 2.
4. Tozzi, J. Startup Bootcamps Seek Army of Entrepreneurs. Bloomberg Businessweek, Smallbiz, 2011.
5. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape; Henry Chesbrough. – Harvard Business School Press, 2006. – 215 p.
6. Стив Бланк, Боб Дорф Стартап: Настольная книга основателя. – Альпина Паблишер, 2013 г. – 616 с.
7. TechCrunch Moscow. Когда и как уволить основателей стартапа? [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://digitaloctober.ru/player/content/52.
8. Christiansen, J. D. A Framework For Developing Seed Accelerator Programmes. Cambridge Master Thesis. – Cambride University, 2009.
9. Miller, P., & Bound, K. The Startup Factories, 2011. – Р. 1–39.