Теория жизненного цикла компании на практике: в условиях пандемии (турбулентности бизнеса) и цифровизации экономики

Казакова Т.В.
The theory of the company's life cycle in practice: amid a pandemic (business turbulence) and the digitalization - View in English
Об авторах:

Казакова Т.В.1
1 Владимирский филиал Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

 Скачать PDF

Аннотация:
В статье излагаются основы теории управления по стадиям жизненного цикла компании в контексте цифровизации и коронакризиса. Выделяются четыре возможные комбинации двух факторов: уровня цифровизации и коронакризиса - и для каждой предлагается алгоритм действий по управлению компанией в соответствии с менеджментом по стадиям жизненного цикла, составляющий сущность проактивного управления в условиях нестабильной внешней среды.
Данная информация будет полезна руководителям, перед которыми стоят задачи по адаптации менеджмента к быстро изменяющимся условиям окружающей действительности и обеспечения высоких устойчивых финансовых показателей.

Ключевые слова:

цифровизация, пандемия, коронакризис, менеджмент по стадиям жизненного цикла, устойчивое развитие

JEL-классификация: M11, M21, O31, Q01

Цитировать публикацию:
Казакова Т.В. Теория жизненного цикла компании на практике: в условиях пандемии (турбулентности бизнеса) и цифровизации экономики // Креативная экономика. – 2021. – Том 15. – № 8. – С. 3229-3248. – doi: 10.18334/ce.15.8.112918

Kazakova, T.V. (2021) The theory of the company's life cycle in practice: amid a pandemic (business turbulence) and the digitalization. Creative Economy, 15(8), 3229-3248. doi: 10.18334/ce.15.8.112918 (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Введение

Согласно отчету, подготовленному Исследовательским центром компании «Делойт», эпидемия COVID-19 стала катализатором масштабных изменений в бизнес-моделях и стратегиях компаний. [1] Со стороны сотрудников становится нормой удаленная работа, закрепляется переход части потребления и потребительских расходов в онлайн, торговля переориентируется из офлайна в интернет. Со стороны руководства компаний назрела необходимость пересмотра «старых» моделей управления, уточнения стратегии для обеспечения адаптации к постоянно изменяющимся условиям бизнеса, увеличения роста инвестиций в ИТ, программное обеспечение, автоматизацию. Инвестиции в цифровизацию стали обязательным условием дальнейшего развития компаний. Эти тезисы подтверждаются и другими экспертами.

Ключевые выводы исследования, подготовленного экспертами KPMG [2], свидетельствуют о том, что российские компании, занимаясь инновационной и цифровой деятельностью, нуждаются в новых способах организации менеджмента, которые позволили бы формализовать стратегию, оптимизировать бизнес-процессы, бороться с киберрисками и прочими угрозами для перспектив роста. Важно добавить, что один из наиболее серьезных факторов риска во время кризиса – это поведение сотрудников. К таким выводам пришли исследователи EY в области соблюдения принципов деловой этики. [3] Это связано с тем, что компании как сложные системы состоят из людей, находящихся под постоянным давлением окружающего мира.

В данной статье рассматривается менеджмент по стадиям ЖЦ (жизненного цикла) компании как оптимальный вариант управления, способ достижения устойчивых показателей развития в условиях пандемии (турбулентной бизнес-среды) и цифровизации.

Автором предложено использование метода типологии для оценки взаимосвязей между цифровизацией, пандемией и менеджментом по стадиям ЖЦ. В результате чего удалось разработать рекомендации менеджеру по управлению компанией.

Предмет исследования – цифровизация, коронакризис, менеджмент по стадиям жизненного цикла.

Объектом исследования являются компании.

Цель исследования – выявить наличие взаимосвязи между пандемией, цифровизацией и менеджментом по стадиям ЖЦ и доказать целесообразность применения практик управления по стадиям ЖЦ в различных условиях с разными уровнями цифровизации и устойчивости бизнес-среды.

Научная новизна работы состоит в разработке универсальных рекомендаций по управлению компанией по стадиям жизненного цикла в условиях коронакризиса и цифровизации.

Автор взял за основу метод типологии. Типология – метод, основывающийся на теории позиционирования – использовании готового набора стандартных ситуаций и рекомендаций по выбору соответствующего решения [6, с. 25–26] (Gorshkova, Poplavskaya, 2014, р. 25–26).

При использовании двух параметров оценки типологическая сетка имеет вид таблицы. Анализируемые параметры могут иметь как количественную, так и качественную оценку; отражать как простые, так и комплексные свойства (табл. 1).

Таблица 1

Двухпараметрическая типологическая сетка


Второй параметр
Первое значение
Второе значение
Первый параметр
Первое значение
Рекомендация А
Рекомендация Б
Второе значение
Рекомендация В
Рекомендация Г
Источник: [6, с. 25–26] (Gorshkova, Poplavskaya, 2014, р. 25–26).

В данном исследовании анализируемый объект – компании на различных стадиях ЖЦ. Параметры для анализируемого объекта – цифровизация и коронакризис (или пандемия как проявление нестабильности, турбулентности современной бизнес-среды). В статье рассматривается позиционирование проблематики управления компанией по стадиям ЖЦ через призму двух компонентов: цифровизации и коронакризиса, потенциально оказывающих наибольшее влияние на стабильность компании.

В основу исследования положены результаты работ международных консультантов, направленных на оценку влияния цифровизации и коронакризиса как проявления турбулентности современного состояния бизнес-среды, исследования зарубежных и отечественных авторов, оценивающих устойчивость компаний в условиях кризиса.

Выделение пандемии и цифровизации обусловлено не только их огромным влиянием на бизнес в целом, но и их глубокой взаимосвязанностью. В условиях пандемии неравномерность цифровизации препятствует экономической и социальной устойчивости. Цифровой разрыв увеличивается из-за нерегулируемости цифровой политики, цифрового разрыва между отдельными регионами, ограниченного доступа к финансированию. Во время пандемии эти ограничения увеличивают цифровой разрыв. [4]

По данным аналитиков The World Bank, в настоящее время Россия стремится стать лидером цифровизации благодаря собственным прорывным инновациям, сосредоточению внимания на научных исследованиях, инвестициях в национальную инфраструктуру, гибкой законодательной и политической базе к конкурентноспособным отраслям [5] (например, льготы для ИТ-компаний).

Пандемия сосредоточила внимание правительства на ключевых вопросах использования цифровых технологий в медицине, научных разработках, мерах противодействия распространения вируса. [6]

Цифровой ответ на кризис определил фундаментальную проблему управления базами данных. Несмотря на огромный потенциал России, пока она является небольшим игроком в мировой экономике данных. Согласно данным cnews.ru, Россия сместилась с 10 на 23-е место (из 24 возможных, опередив Бразилию) в рейтинге стран по развитию цифрового общества. Опросы выявили глубокое недоверие пользователей к бизнесу и государству в вопросах безопасности, хотя уровень доступа населения России к цифровым технологиям достаточно высокий. [7]

Пандемия обострила все цифровые вызовы, увеличив риск усиления неравенства между регионами в плане внедрения цифровых технологий и подчеркнула важность использования цифровых технологий для обеспечения быстрого, гибкого и эффективного реагирования как на саму пандемию, так и на восстановление после нее. [8]

Таким образом, для анализа по методу типологии первый параметр – это цифровизация, второй параметр – это коронакризис. Первое значение в каждом параметре стремится к нулю, второе значение – к бесконечности, таким образом, можно будет оценить воздействие в динамике. Двухпараметрическая типологическая сетка будет иметь следующий вид (табл. 2).

Таблица 2

Соотнесение «цифровизации» и «пандемии» по методу типологии


Цифровизация
Высокий уровень цифровизации
Низкий уровень цифровизации
Корона
кризис
Стабильные условия бизнеса
Рекомендация А, квадрант I
Рекомендация В, квадрант III
Нестабильные условия бизнеса
Рекомендация Б,
квадрант II
Рекомендация Г,
квадрант IV
Источник: составлено автором.

Коронакризис [9] – это показатель «турбулентности» современного бизнеса, процессы, бурные, непредсказуемые и беспорядочные. В контексте данной работы под турбулентностью автор рассматривает два состояния системы: условно «стабильные» условия бизнеса (до коронакризиса, после кризиса) и «нестабильные» условия бизнеса (собственно коронакризис и выход из него).

Цифровизация [10] – это явление, при котором большие объемы информации и цифровых данных анализируются программными способами, а у человека, прежде всего, контролирующая функция; рассматривается два состояния системы: относительно «высокий» и «низкий» уровни цифровизации.

Высокий уровень цифровизации – это высокий уровень автоматизации всех процессов на предприятии с применением новых цифровых технологий сбора, анализа, передачи информации, методов принятия решений; наличие в рамках компании отдельных автоматизированных систем как базы для цифровизации; использование единой платформы, например CRM-системы для управления маркетингом, продажами, сервисом, или ERP – системы для управления предприятием; использование новых информационных технологий во внутрифирменных и внешних коммуникациях, наличие сайта, корпоративных социальных сетей.

Низкий уровень цифровизации – это минимальное проникновение цифровых технологий на предприятие; отсутствие сквозной автоматизации, интеграции производственных и управленческих процессов; отсутствие единой информационной системы; недостаток цифровизации рабочих мест; отсутствие роботизации производства; отсутствие корпоративных социальных сетей, сбыта товаров через интернет; недостаточное развитие технологий сбора, обработки, анализа больших данных.

При пересечении «цифровизации» и «турбулентности» по методу типологии мы получаем четыре квадранта.

Квадрат I характеризуется высоким уровнем цифровизации и низкой турбулентностью бизнеса.

Квадрант II – это высокий уровень цифровизации в сочетании с постоянно изменяющимися условиями бизнеса.

Квадрант III – низкий уровень цифровизации плюс относительно стабильные условия ведения бизнеса.

Квадрант IV – это низкий уровень цифровизации и сильная турбулентность бизнеса.

Рассмотрим каждый квадрант подробнее в качестве исходных условий для управления бизнесом с точки зрения жизненного цикла компании в контексте конкретной фирмы. В качестве примера-компании рассмотрим ИТ-компанию, а именно франчайзинговую компанию фирмы «1С».

Жизненный цикл компании в квадранте I. Рекомендации А. В условиях высокого уровня цифровизации и низкой турбулентности бизнес-среды складываются предпосылки для быстрого роста и развития бизнеса в целом и для франчайзинга «1С» в частности.

На этапе рождения, роста, развития, процветания в таких условиях (цифровизация + «стабильность» бизнес-среды) будет наблюдаться быстрый рост выручки, бурное развитие, появление филиалов у компании. Для компании достаточно будет «менеджмента по инструкциям» на этапах рождения, роста и развития, а также модели «Три горизонта роста». Роли менеджера по И. Адизесу [3, с. 39–41] (Adizes, 2007, р. 39–41) должны быть: «производитель» и «предприниматель», а образ лидера по М. Херманн [11] – «лидер-торговец». На этих этапах у сотрудников формируются потребности в привязанности, принадлежности к компании. На этапе процветания требуется «менеджмент по целям», чтобы обеспечить сбалансированное устойчивое развитие и финансовую безопасность, а также стратегия «ключевых компетенций» или «голубого океана» для обеспечения дальнейшего долгосрочного процветания.

На этапе старения компания франчайзи «1С» будет нуждаться в пересмотре стратегии развития, «менеджменте обучения», «менеджменте по ценностям», «менеджменте инноваций». Такой компании подойдет стратегия «общих ценностей», роль менеджера должна быть «интегратор», а образ лидера: «лидер-служитель». Сотрудники компании стремятся к самоактуализации. Если в рамках компании менеджеру удастся создать подходящие для этого условия, то сотрудники смогут продолжить свой путь в этой компании. В противном случае необходимо будет создавать новую команду.

Можно предположить, что сложившиеся условия для ведения бизнеса настолько благоприятны, что при соблюдении вышеобозначенных рекомендаций компания будет процветать продолжительное время.

Жизненный цикл компании в квадранте II. Рекомендация Б. Компания – партнер «1С» изначально имеет высокие показатели мобильности, цифровизации, которые обеспечивают гибкость и готовность к изменениям, тиражируемость и масштабируемость бизнеса. Фирма «1С» обучает сотрудников партнерских фирм и предоставляет регламенты работы и все бизнес-процессы, строго следя за качеством предоставляемых партнером услуг.

На этапе становления в управлении компанией рекомендуется к использованию «модель рациональной цели», которая строится на предположении, что прибыль, планирование и рациональные действия обеспечат необходимые показатели роста и развития. Менеджер в таких условиях бизнеса должен быть одновременно руководителем и планировщиком. Главная функция менеджера – рациональный анализ и оценка результатов.

На этапе роста партнеру «1С» желательна «модель внутреннего процесса», позволяющая проработать и отладить все основные бизнес-процессы в компании. Менеджер является «наблюдателем» и «координатором», его основные функции – организовать определение ответственности и документирование результатов.

На этапе развития фирме франчайзи «1С» в управлении компанией в условиях квадранта II рекомендуется «модель школы человеческих отношений» с акцентом на сотруднике в дополнение к «модели внутреннего процесса». Менеджер является «помощником» и «наставником», его основная функция – создание обстановки взаимного доверия, сплоченности, единой команды.

На этапе зрелости стоит внедрить «модель открытых систем», которая обеспечит комплексное видение возможностей развития компании в долгосрочной перспективе. Менеджер в такой кампании является «новатором» и «посредником», его основная функция – обеспечение инноваций.

Основное отличие менеджмента в условиях цифровизации и турбулентности бизнеса – это необходимость использования на каждом этапе развития компании «модели управления изменениями по Коттеру» [12] (развитие у сотрудников чувства срочности перемен).

Соблюдение данных рекомендаций обеспечит франчайзинговой компании «1С» длительное процветание, без старения.

Жизненный цикл компании в квадранте III. Рекомендация В. Предположим, фирма франчайзи «1С» была образована в таких условиях: стабильные условия бизнеса в сочетании с низкой цифровизацией. Можно предположить, что компания должна воспользоваться стратегией «голубого океана» прямо с самого рождения. Компанию будет ожидать бурный рост и высокая прибыльность. На этапах развития и процветания при использовании стратегии «ключевых компетенций» стоит генерировать различные бизнес-идеи, создавая не существующий ранее спрос на рынке из-за отсутствия конкурентов, так как низкий уровень цифровизации – это в том числе и малое количество ИТ-компаний, то есть отсутствие (малое количество) конкурентов. Таким образом, будут создаваться возможности для постоянных, больших и малых инноваций, что обеспечит компании вечную «молодость» и постоянное (длительное) процветание. Для рассматриваемой компании «1С» важен также «менеджмент обучения», особенно на этапах рождения и роста, и «менеджмент по ценностям» – на этапах развития, процветания, «менеджмент инноваций» – для предотвращения старения. Использование матрицы Ансоффа [13] на этапе развития компании – предпочтительный инструмент менеджмента. Роли менеджера по М. Адизесу [3, с. 39–41] (Adizes, 2007, р. 39–41) должны быть: «предприниматель» (на этапе рождения), «производитель» + «предприниматель» (на этапе развития), «производитель» + «предприниматель» + «администратор» (на этапе зрелости/процветания), «интегратор» – на этапе старения. Образы лидера по М. Херманн [14]: «торговец» (рождение, развитие), «лидер-знаменосец», «лидер-служитель» (зрелость), «лидер-пожарный» (старость).

Жизненный цикл компании в квадранте IV. Рекомендация Г. В условиях низкого уровня цифровизации и коронакризиса для партнера «1С» использование на этапе рождения и роста стратегии «гармонии поддерживающих и подрывных технологий» обеспечит быстрый захват рынка. «Менеджмент обучения» позволит создать высокопрофессиональную команду, способную работать в любых условиях бизнес-среды. Кроме того, в условиях коронакризиса и общей нестабильности бизнес-среды для сотрудников может оказаться крайне важным удовлетворение базовых потребностей выживания и безопасности, что будет гарантировать высокий уровень вовлеченности сотрудников в работу и демонстрацию отличных показателей/результатов работы.

Затем на этапе развития и зрелости необходимо сделать акцент на «менеджменте инноваций» и «менеджменте общих ценностей», что послужит прочным фундаментом для объединения ресурсов, прежде всего человеческих, для захвата и удержания рынка. У сотрудников на этом этапе будут превалировать потребности в уважении, привязанности и принадлежности к компании.

Для оценки эффективности управления компанией на этапе рождения целесообразно использовать «модель цели» (определение полного или частичного достижения целей); на этапе роста и развития – «модель системы» (использование в управлении трех парадигм: исходная, парадигма-стандарт, определяющая целевые показатели развития, текущая парадигма, которая сравнивается при проведении изменений с целевой парадигмой). На этапе зрелости рекомендуется к использованию в менеджменте «модель зрелости процессов и предприятий» в качестве корпоративной дорожной карты. Зрелость и способность к процессу, выраженные в уровнях жизненного цикла, с учетом эволюционной дорожной карты в отношении 6 измерений (моделирование процессов, развертывание процессов, оптимизация процессов, управление процессами, культура организации и/или организационная структура). [15] На этапе старения – «модель структуры конкурирующих ценностей», которая предполагает выбор соответствия определенной философии («клан», «бюрократия», «рынок», «адхократия») и в связи с выбранным направлением производится: анализ организационной культуры и стратегии, организационная трансформация, управление информационными системами, вовлечение сотрудников, организационные коммуникации, описание переходов от старости к молодости.

Представленные рекомендации – это пример того, как в современных условиях можно управлять компанией по этапам ЖЦ, когда коронакризис является дополнительным стимулом (катализатором) для переосмысления имеющихся практик управления компанией, а цифровизация – методом достижения максимальных результатов по управлению в короткие сроки.

Общие методические рекомендации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Общие рекомендации по управлению компанией по стадиям ЖЦ


Цифровизация и стабильность
Цифровизация и кризис
НЕ цифровизация и стабильность
НЕ цифровизация и кризис
Рождение
Описание этапа. Цель – выживание и укрепление жизнеспособности. Объем продаж растет, прибыль отсутствует. Неформальное отношение сотрудников, организационная культура персонифицированная. Прибыль используется на развитие компании.
Инструменты менеджмента: планирование: SWOT-анализ [16], метод Портера [17], Матрица BCG [18], организационные, координирующие инструменты, нематериальная административная мотивация, бюджетный контроль.
Тип менеджмента – по инструкциям, стратегия: модель «Три горизонта роста».
Методы менеджмента – экономические.
Роли менеджера по И. Адизесу [3, с. 39–41] (Adizes, 2007, р. 39–41) –предприниматель.
Образ лидера по М. Херманн [19] – лидер-знаменосец.
Потребности компании и сотрудников – базовые, выживания и безопасности.
Важные факторы менеджмента (по Нилу С. Черчиллю [20]) – способность владельца делать все самостоятельно, наличие денежных средств, соответствие бизнес- и личных целей
Рост
Описание этапа. Получение прибыли любой ценой. Постоянная потребность в притоке наличности. Организационная культура малых групп. Получение прибыли за счет снижения цен.
Инструменты менеджмента: планирование:
Матрица Ансоффа [21], метод Портера [22], Матрица BCG [23],
организационные, координирующие инструменты,
материальная мотивация, бюджетный контроль.
Тип менеджмента – по целям, модель «Три горизонта роста», стратегия «ключевых компетенций»
Методы менеджмента – наряду с важностью экономических методов появляется потребность в административных, организационных и социально-психологических методах.
Роли менеджера по И. Адизесу [3, с. 39–41] (Adizes, 2007, р. 39–41) – производитель и предприниматель.
Образ лидера по М. Херманн [24] – лидер-торговец.
Потребности компании и сотрудников – в уважении, привязанности, принадлежности к компании.
Важные факторы менеджмента – способность владельца делать все самостоятельно, наличие денежных средств, соответствие бизнес- и личных целей
Развитие
Описание этапа. Объем продаж и прибыль растут. Корпоративная культура. Получение прибыли за счет снижения цен.
Инструменты менеджмента: планирование:
Матрица Ансоффа [25] – проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, организационные,
координирующие инструменты, материальная мотивация
бюджетный (финансовый) контроль.
Тип менеджмента – по целям или менеджмент по ценностям.
Желателен дополнительно: менеджмент – обучение +
модель «Три горизонта роста», стратегия «голубого океана» или стратегия «ключевых компетенций».
Методы менеджмента – высокая важность
наличия экономических методов, средняя важность наличия административных, организационных, социально-психологических.
Роли менеджера по И. Адизесу [3, с. 39–41] (Adizes, 2007, р. 39–41) – производитель и предприниматель.
Образ лидера по М. Херманн [26] – лидер-торговец.
Потребности компании и сотрудников –познавательные.
Важные факторы менеджмента – соответствие бизнес- и личных целей
Процветание
Описание этапа. Сбалансированный рост продаж, захват доли рынка, формирование имиджа фирмы, организационной структуры, идеологии. Прибыль достигает предельно возможного уровня и начинает снижаться. Корпоративная культура.
Инструменты менеджмента: матрица Ансоффа [27] – проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, диверсификация, организационные, координирующие инструменты, нематериальная мотивация, бюджетный
Контроль.
Тип менеджмента – по ценностям, модель «Три горизонта роста», стратегия «голубого океана», «ключевых компетенций», революции, стратегия гармонии поддерживающих и подрывных технологий, стратегия «общих ценностей».
Методы менеджмента – высока важность наличия всех методов менеджмента: экономических, организационных, административных, социально-психологических.
Роли менеджера по И. Адизесу – производитель,
предприниматель, администратор.
Образ лидера по М. Херманн [28] – лидер-знаменосец,
лидер-служитель.
Потребности компании и сотрудников – эстетические.
Важные факторы менеджмента – денежные средства, стратегическое планирование, люди (качество и разнообразие), системы и элементы управления, соответствие бизнес- и личных целей
Старость
Описание этапа. Сохранение достигнутых результатов, попытки удержать сегмент рынка. Снижение темпов роста, прибыли. Корпоративная культура малых групп, персонифицированная. Получение прибыли за счет инновационной деятельности и реструктуризации.
Инструменты менеджмента: планирование: SWOT-анализ, матрица Ансоффа [29] – проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, диверсификации, организационные координирующие инструменты, нематериальная мотивация,
бюджетный контроль.
Тип менеджмента – по ценностям, желателен менеджмент инноваций, модель «Три горизонта роста», стратегия
«ключевых компетенций», голубого океана», революции,
гармонии поддерживающих и подрывных технологий, «общих ценностей»
Методы менеджмента – высока важность наличия всех методов менеджмента: экономических, организационных, административных, социально-психологических.
Роли менеджера по И. Адизесу [3, с. 39–41] (Adizes, 2007, р. 39–41) – производитель, предприниматель, администратор, интегратор.
Образ лидера по М. Херманн [30] – лидер-знаменосец,
лидер-пожарный, лидер-служитель.
Потребности компании и сотрудников – в самоактуализации.
Важные факторы менеджмента – стратегическое планирование
Источник: составлено автором.

В представленной таблице нашли отражение наиболее важные по мнению автора аспекты управления. Что именно выбрать для конкретной компании –решает менеджер самостоятельно. «Совершенство – враг добра, когда дело доходит до управления чрезвычайными ситуациями», – высказался д-р Майкл Райан, исполнительный директор программы Всемирной организации здравоохранения по чрезвычайным ситуациям в области здравоохранения. [31]

Заключение

Менеджмент по стадиям жизненного цикла компании является оптимальным способом организации менеджмента, который необходим в связи создавшимися условиями реальности (цифровизация + коронакризис) для оперативного и эффективного «пересмотра» моделей управления компанией (точечно и индивидуально, на конкретном этапе развития конкретной компании), уточнения стратегии, обеспечения быстрой адаптации к постоянно изменяющимся условиям, с учетом рисков каждого этапа.

В данном контексте использование всех возможностей цифровизации и максимальная автоматизация бизнес-процессов становятся не столько обязательной необходимостью, сколько большим преимуществом компании для адаптации к турбулентному бизнес-миру. То, как компания реагирует на коронакризис сегодня, какие средства цифровизации использует, определит ее успех завтра.

Менеджмент по стадиям ЖЦ позволяет быстро оценить внутренний потенциал для принятия решительных мер, позволяет быть проактивным, оценивать свои риски, операционную и финансовую уязвимость и предвидеть потенциальные проблемы. Важно, что цифровая аналитика, которая уже изменила все аспекты работы компании, обязывает руководство внедрять новые информационные технологии, учитывать цифровизацию в своей стратегии для определения всех возможностей роста. Сейчас настало время, когда менеджер должен разработать новую модель работы прежней компании в новом формате автоматизации и удаленки. [32] Новое видение бизнеса в новых условиях – это гибрид физического и цифрового в контексте менеджмента по стадиям жизненного цикла.

БЛАГОДАРНОСТИ:
Выражаю благодарность Горшковой Людмиле Алексеевне, доктору экономических наук (2003 г.), профессору (2005 г.) за ценные советы, существенный вклад в работу над концепцией, терпение, содействие и участие.

[2] Исследование по цифровизации и инновационной открытости российских предприятий

Результаты совместного опроса КПМГ и АСИ [Электронный ресурс].

URL: https://home.kpmg/ru/ru/home/insights/2020/08/innovations-report-kpmg-asi.html

(дата обращения: 13.06.2021).

[3] Почему сейчас особенно важно уделять внимание корпоративной этике [Электронный ресурс].

URL: https://www.ey.com/ru_ru/forensic-integrity-services/why-corporate-integrity-is-more-crucial-now-than-ever (дата обращения: 21.07.2021).

[4] Пандемия ускорила цифровизацию бизнеса [Электронный ресурс].

URL:https://plus.rbc.ru/news/5f8f191f7a8aa930ddd3c511 (дата обращения: 11.05.2021).

[5] COVID-19 (Coronavirus) Policy Response to Accelerating Digital Transformation While Bridging the Digital Divide in Russia [Электронный ресурс]. URL:https://www.worldbank.org/en/country/russia/brief/covid-19-response-digital-russia (дата обращения: 12.07.2021).

[6] Замглавы Минздрава: пандемия подстегнула развитие цифровых сервисов [Электронный ресурс].

URL:https://xn--80aesfpebagmfblc0a.xn--p1ai/news/20200803-1104.html (дата обращения: 16.06.2021).

[7] Россия упала на 13 мест в рейтинге развития цифрового общества [Электронный ресурс]. URL:

https://www.cnews.ru/news/top/2019-04-08_rossiya_upala_v_rejtinge_stran_po_razvitiyu_tsifrovogo

(дата обращения 16.06.2021).

[8] Эксперты: регионы изменили подходы к цифровизации из-за ограничений на фоне пандемии [Электронный ресурс]. URL: https://tass.ru/obschestvo/8442639 (дата обращения 11.07.2021).

[9] Рогов К. Коронакризис-2020: что будет и что делать [Электронный ресурс]. URL: https://liberal.ru/announcements/koronakrizis-2020-chto-budet-i-chto-delat (дата обращения: 11.07.2021).

[10] Цифровизация и ее место в современном мире. [Электронный ресурс].

URL: https://www.gd.ru/articles/10334-tsifrovizatsiya (дата обращения: 12.06.2021).

[11] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения 29.07.2021).

[12] Модель управления изменениями Коттера [Электронный ресурс].

URL: https://trainingtechnology.ru/model-upravleniya-izmeneniyami-kottera/ (дата обращения: 29.07.2021).

[13] Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс].

URL: https://activesalesgroup.ru/matritsa-ansoffa/ (дата обращения: 29.07.2021).

[14] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения: 29.07.2021).

[15] Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model [Электронный ресурс].

URL: https://docviewer.yandex.ru/view/1130000026631348/?page=1&*=emwhLn1qQs8ZAOe6VBcups%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%3D%3D&lang=en

(дата обращения 29.07.2021).

[16] Метод SWOT анализа в стратегическом управлении [Электронный ресурс].

URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/ (дата обращения: 29.07.2021).

[17] Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера [Электронный ресурс].

URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/ (дата обращения: 29.07.2021).

[18] Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор [Электронный ресурс].

http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/ (дата обращения: 29.07.2021).

[19] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения: 29.07.2021).

[20] The Five Stages of Small Business Growth by Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis [Электронный ресурс].

https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth (дата обращения: 29.07.2021).

[21] Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс].

URL: https://activesalesgroup.ru/matritsa-ansoffa/ (дата обращения: 29.07.2021).

[22] Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера [Электронный ресурс].

URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/ (дата обращения: 29.07.2021).

[23] Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор [Электронный ресурс].

http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/ (дата обращения: 29.07.2021).

[24] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения 29.07.2021).

[25] Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс].

URL: https://activesalesgroup.ru/matritsa-ansoffa/ (дата обращения: 29.07.2021).

[26] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения: 29.07.2021).

[27] Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс].

URL: https://activesalesgroup.ru/matritsa-ansoffa/ (дата обращения: 29.07.2021).

[28] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения 29.07.2021).

[29] Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс].

URL: https://activesalesgroup.ru/matritsa-ansoffa/ (дата обращения 29.07.2021).

[30] Маргарет Дж. Херманн. Стили лидерства в формировании внешней политики [Электронный ресурс]. https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf

(дата обращения: 29.07.2021).

[31] Speed trumps perfection’: Boss of World Health Organisation issues blunt coronavirus warning [Электронный ресурс]. URL: https://7news.com.au/lifestyle/health-wellbeing/speed-trumps-perfection-boss-of-world-health-organisation-issues-blunt-coronavirus-warning-c-747300 (дата обращения: 27.04.2021).

[32] Цифровая трансформация и новые модели ведения бизнеса - тезисы экспертов конференции "Умные решения-умная страна" [Электронный ресурс].

URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%B8_%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0_-_%D1%82%D0%B5%D0%B7%D0%B8%D1%81%D1%8B_%D1%8D%D0%BA%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%BE%D0%B2_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%A3%D0%BC%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D1%83%D0%BC%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B0

(дата обращения: 21.05.2021).



Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – c. 30.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб: Питер, 2007. – 384 c.
3. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 262 c.
4. Барановский А.Г., Тренихин А.П. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия // Экономика и социум. – 2014. – № 2-1(11). – c. 486-507.
5. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Выбор направления развития промышленных предприятий в соответствии с реализуемой ими стадией жизненного цикла // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2010. – № 4-1. – c. 214-219.
6. Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Управленческий инструментарий организационного развития: методология формирования. / Монография. - Н. Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2014. – 159 c.
7. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – c. 16.
8. Замглавы Минздрава: пандемия подстегнула развитие цифровых сервисов. [Электронный ресурс]. URL: URL:https://xn--80aesfpebagmfblc0a.xn--p1ai/news/20200803-1104.html (дата обращения: 16.06.2021).
9. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. / учебник. - М.: Инфра-М, 2007. – 423 c.
10. Маргарет Дж. Херманн Стили лидерства в формировании внешней политики. [Электронный ресурс]. URL: https://pravo33.files.wordpress.com/2012/04/1991-1-12-hermann_stili_liderstva.pdf (дата обращения: 29.07.2021).
11. Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: https://activesalesgroup.ru/matritsa-ansoffa/ (дата обращения: 29.07.2021).
12. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор. [Электронный ресурс]. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/ (дата обращения: 29.07.2021).
13. Метод SWOT анализа в стратегическом управлении. [Электронный ресурс]. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/ (дата обращения: 29.07.2021).
14. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера. [Электронный ресурс]. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/ (дата обращения: 29.07.2021).
15. Модель управления изменениями Коттера. [Электронный ресурс]. URL: https://trainingtechnology.ru/model-upravleniya-izmeneniyami-kottera/ (дата обращения: 29.07.2021).
16. Россия упала на 13 мест в рейтинге развития цифрового общества. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cnews.ru/news/top/2019-04-08_rossiya_upala_v_rejtinge_stran_po_razvitiyu_tsifrovogo (дата обращения: 16.06.2021).
17. Исследование по цифровизации и инновационной открытости российских предприятий. Результаты совместного опроса КПМГ и АСИ. [Электронный ресурс]. URL: https://home.kpmg/ru/ru/home/insights/2020/08/innovations-report-kpmg-asi.html (дата обращения: 13.06.2021).
18. Пандемия ускорила цифровизацию бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: https://plus.rbc.ru/news/5f8f191f7a8aa930ddd3c511 (дата обращения: 11.05.2021).
19. Почему сейчас особенно важно уделять внимание корпоративной этике. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ey.com/ru_ru/forensic-integrity-services/why-corporate-integrity-is-more-crucial-now-than-ever (дата обращения: 21.07.2021).
20. Рогов К. Коронакризис-2020: что будет и что делать. [Электронный ресурс]. URL: https://liberal.ru/announcements/koronakrizis-2020-chto-budet-i-chto-delat (дата обращения: 11.07.2021).
21. Цифровизация и ее место в современном мире. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gd.ru/articles/10334-tsifrovizatsiya (дата обращения: 12.06.2021).
22. Цифровая трансформация и новые модели ведения бизнеса - тезисы экспертов конференции \"Умные решения-умная страна\". [Электронный ресурс]. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Цифровая_трансформация_и_новые_модели_ведения_бизнеса_-_тезисы_экспертов_конференции_Умные_решения-умная_страна (дата обращения: 21.05.2021).
23. Эксперты: регионы изменили подходы к цифровизации из-за ограничений на фоне пандемии. [Электронный ресурс]. URL: https://tass.ru/obschestvo/8442639 (дата обращения: 11.07.2021).
24. COVID-19 (Coronavirus) Policy Response to Accelerating Digital Transformation While Bridging the Digital Divide in Russia. [Электронный ресурс]. URL: https://www.worldbank.org/en/country/russia/brief/covid-19-response-digital-russia (дата обращения: 12.07.2021).
25. CEOs: Post-Covid changes are permanent and there are more to come. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pwc.com/gx/en/news-room/press-releases/2020/ceo-survey-covid-update.html (дата обращения: 21.07.2021).
26. Maximizing the impact of technology investments in the new normal CIO Insider. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/xe/en/insights/focus/cio-insider-business-insights/impact-covid-19-technology-investments-budgets-spending.html (дата обращения: 15.07.2021).
27. Brad Power Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model. , 2007.
28. The Five Stages of Small Business Growth by Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis. [Электронный ресурс]. URL: https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth (дата обращения: 29.07.2021).
29. Speed trumps perfection: Boss of World Health Organisation issues blunt coronavirus warning. [Электронный ресурс]. URL: https://7news.com.au/lifestyle/health-wellbeing/speed-trumps-perfection-boss-of-world-health-organisation-issues-blunt-coronavirus-warning-c-747300 (дата обращения: 27.04.2021).