Повышение конкурентоспособности организации на основе использования эффективных стартап проектов

В современном мире конкурентоспособность организации уже не может быть достигнута только за счет снижения издержек производства. Лидером на рынках становятся компании, которые осуществляют постоянный процесс инновационного развития. По данным статистического сборника «Россия в цифрах» за 2009 год показатели инновационной активности очень низки: 10,19% промышленных и 14,73% организаций связи являются инновационно-активными. Проведенный мною корреляционный анализ зависимости затрат на исследования и разработки и количества создаваемых технологий выявил, что для всех создаваемых передовых технологий коэффициент корелляции составил 0,4468, что свидетельствует о прямой, но слабой зависимости инновационной активности от объемов финансирования [3]. Отсюда следует вывод, что инвестиции в новые технологии не являются ключевым фактором их развития. Для увеличения инновационного потенциала страны необходима эффективная организация инновационной деятельности, в частности, инициирование и поддержка стартапов. Стартап (Start-up) (англ. запускать), стартап-компания — недавно созданная компания, (возможно, ещё не зарегистрированная официально, но всерьёз планирующая стать официальной), строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий, не вышедшая на рынок или едва начавшая на него выходить и обладающая ограниченным набором ресурсов [6]. Один из способов постоянного инновационного развития организации — инвестирование в стартап проекты. Существует 2 основных формы финансирования стартап проектов. Во-первых, через венчурные фонды, куда организация как инвестор вкладывает средства на долевой основе, а затем получает прибыль на свой вложенный капитал. Венчурный фонд проводит строгий отбор стартап проектов и вкладывает инвестиции лишь в стартапы, получившие положительную оценку. Самым крупным венчурным фондом является «Российская венчурная компания». Для организации как инвестора недостатком участия в фондах является отсутствие причастности к объекту финансирования и возможности повлиять на его развитие. Компания не может использовать результаты и технологии той бизнес-идеи, которую финансирует фонд. Основным недостатком участия организации в венчурном финансировании является то, что компания может получить лишь прибыль на вложенные инвестиции, что никак не сделает её инновационной и не позволит в дальнейшем развиваться на этой бизнес-идее. Второй способ финансирования стартап проектов через, так называемых, «бизнес-ангелов». Бизнес-ангел — частный инвестор, вкладывающий деньги в инновационные проекты (стартапы) на этапе создания предприятия в обмен на возврат вложений и долю в капитале (обычно блокирующий пакет, а не контрольный) [1]. Ангелы, как правило, инвестируют свои собственные средства в отличие от венчурных капиталистов, которые управляют деньгами третьих лиц, объединёнными в венчурные фонды. С позиций теории К. Оппенлендера, современный инновационный проект — это форма инновационной деятельности, складывающаяся в результате взаимодействия трех систем: новатора — команда стратапа, организации — бизнес-ангела и внешней среды [2]. В этом случае организация становиться действительно инновационной, так как по сути она будет являться собственником бизнес-идеи и получит права на ее использование. Таким образом, организация вкладывает капитал в стартап проект в обмен на возможность в будущем использовать не только прибыль от инновации, но и саму бизнес-идею, так как станет соучередителем нового направления бизнеса. Даже если стартапап компания и сохранит юридическую самостоятельность, то фактически станет частью компании инвестора. Другим преимуществом такой схемы является то, что инновациям не нужно проходить сложную, длительную и не всегда эффективную процедуру оценки, необходимую для участия в программах финансирования венчурными фондами. Рассматриваемый способ финансирования предполагает самостоятельную оценку организацией стратап проектов. При этом определяется, какой проект достоин финансирования на основе принятой системы оценки с учетом специфики организации — бизнес-ангела на основе созданной в интересах организации системы оценки бизнес-идеи. Чаще всего создаваемые системы оценки основаны в большей степени на личных взаимоотношениях с создателями инновации. Это позволяет финансировать стартапы даже на первом этапе их развития — посевной стадии (seed stage), когда проект находится еще в стадии бизнес-идеи и не оформлен в четкие бизнес-модели, планы и схемы. На этой стадии из-за отсутствия финансирования закрывается большая часть проектов, так как новаторам нечем доказать венчурным фондам свою состоятельность. Основу посевных инвесторов составляют три группы: семья, друзья и дураки (три F: family, friends, fools) [4]. Из этого следует, что быть бизнес-ангелом очень рискованно, так как организация в случае неудачи стартап проекта потеряет все вложенные средства. Это является главным недостатком такой схемы инвестирования, в отличие от участия в венчурных фондах. Но существует множество примеров в мировой практике, когда это приносило и грандиозные результаты, как например общеизвестный случай с компанией Google, в которую бизнес-ангел вложил средства именно на «посевной» стадии [4]. Для того чтобы осуществлять инновационную деятельность как бизнес-ангелу, организации необходимо тщательно искать и отбирать перспективные инновационные проекты, для того чтобы минимизировать инвестиционные риски. Эти риски можно разделить на 2 составляющие: — риски невозможности реализации самой инновационной бизнес-идеи; — риски, связанные с внедрением данной инновации в организацию и встраивание инновации в существующую систему управления. Например, в венчурных фондах процесс отбора и преобразования идей в конечный продукт (инновационный процесс) можно проиллюстрировать моделью типа «Воронка», разработанной Стивеном Уилрайтом (S.C. Wheelwright) и Кимом Кларком (K.B. Clark). Изучая процесс разработки новой продукции, они сфокусировали свое внимание на процессе отбора (скрининга) инновационных идей. Модель описывает процесс движения от большого количества незрелых идей к ограниченному числу многообещающих вариантов продукции. Эта модель характерна для больших технологически интенсивных фирм, в которых различные идеи, обычно разработанные R&D подразделениями, конкурируют за ресурсы внутри организации. «Воронка» представляет собой набор фундаментальных действий, характерных для успешного инновационного процесса, природа которого определяется тем, как организация идентифицирует, отбирает и рассматривает каждый проект [7]. Такой способ оценки, не всегда применим для стартапов из-за длительности, сложности, наличия бюрократических барьеров и отсутствия учета специфики организации бизнес-ангела. Бизнес-ангелы для минимизации первой группы риска оценивают инновационность проекта, адресность рынка, конкурентную среду, выявляют наличие аналогов, необходимые ресурсы, личные характеристики команды и т.д. Инструментом оценки, чаще всего являются экспертные методы, но конечное решение принимает сам глава организации часто на основе личного отношения, т.е. наблюдается субъективность оценки стартапов. В условиях изменяющейся конкурентной среды минимизировать данные риски очень сложно. Одной из возможностей является инвестирование в несколько проектов в надежде, что как минимум один из них окажется успешным Может получиться так, что сам проект окажется востребованным, но станет противоречить стратегическим целям организации. Для того, чтобы такая ситуация не возникла и для повышения эффективности оценки стартап проектов предлагается воспользоваться системой сбалансированных показателей На данном этапе производится построение карты изменений в результате использования инновации. Карта изменений представляет собой таблицу индикаторов по типовым блокам системы сбалансированных показателей, т.е. по перспективам (perspectives), при помощи которых проводится декомпозиция стратегии бизнес-ангела с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов) [5]. Критерием оценки выбора стратапа является возможность улучшить показатели — индикаторы, отражающие прогресс в движении к стратегической цели. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то») [5]. Внедрение инновационного проекта не должно нарушить эти связи.