Образы инновационной организации

Инновационные организации направляют свою деятельность на внедрение в жизнь достижений фундаментальной и прикладной науки и широко представлены во всех областях человеческой деятельности. Они первыми выходят на рынок с новыми материалами, товарами, услугами, технологиями и благодаря своим «ноу-хау» и грамотной организации их продвижения получают эксклюзивные возможности в ценообразовании и контроле за распространением и развитием нововведений.

Каждая организация такого рода, как и всякая другая, обладает и общими, и специфическими свойствами. Создавая инновационную организацию или усиливая инновационный аспект деятельности существующей компании, необходимо понимать системный характер такой работы, познать и осмыслить современные формы реализации системного подхода, подходы к системному формированию и трансформации организаций (каждый такой подход для своего времени также являлся инновационным продуктом), провести анализ имеющихся возможностей и ограничений, определить и четко сформулировать свои ожидания таким образом, чтобы их можно было сделать основой выбора направлений и целей конкретной деятельности по проектированию и проведению изменений. Ключевую роль в конкретизации ожиданий и представлений о желательном виде организации играет образ, или видение, будущего организации. Образ, видение будущего близко по смыслу понятию «идеал» — это высшая цель стремлений, образец, нечто совершенное ^[1]. Применительно к организации, идеал ¾ образ, которым руководствуется организация в настоящем и который определяет план ее развития. Такие параметры качества видения будущего организации, как четкость, привлекательность, ясность, функциональность, т.е. возможность последующей структуризации и формулировки измеряемых целей, легче определить, если рассмотреть имеющиеся концепции образов организаций. Некоторые из аспектов этих концепций и их аспектов могут пригодиться и быть адаптированы и доведены до планов трансформации организации. В любом случае они способны дать направление мышлению, пищу для размышлений и обсуждений, помочь избежать ненужных затрат, воспользоваться имеющимся опытом.

Еще несколько слов о видении будущего организации. Лидеры организаций, определив миссию своей компании (миссия организации — это послание организации обществу, ключевым группам интересов, заявление о смысле появления организации на свет и ее существования), должны представить сотрудникам видение будущего, которое обладает мотивирующим потенциалом. Катценбах и Смит (Katzenbach & Smith), осуществившие исследование высокоэффективных команд, выражают такую точку зрения ^[2]:

Лучшие команды тратят очень много времени и сил на рассмотрение, оформление и согласование [видения], которое было бы принято как командой, так и ее участниками… Если вы уделите достаточное внимание этому вопросу, в команде возникнет вдохновение, которое явится фундаментальным фактором для приложения экстраординарных усилий.

Все организации имеют собственные конкретные цели и задачи, однако их не следует путать с видением будущего. Это видение помогает осветить основные ценности и принципы, которые поведут организацию в будущее. Оно создает ощущение целенаправленности. Оно дает проблеск возможного, а не только шанс. Оно имеет более глубокое значение и вызывает более глубокую ответственность, чем постановка целей или задач. Оно призвано помочь членам организации по-иному подумать о своем будущем и о будущем организации. Подобно клею, оно связывает участников организации воедино. Разделение членами организации образа будущего организации является основой единства целей и интеграции максимальных усилий в направлении достижения этого будущего, способствует проявлению эффекта синергии, всплеску инициативы и творчества.

Приведем для примера известное определение видения будущего, созданное командой Джона Скалли, бывшего в то время директором-распорядителем инновационной компании AppleComputerCompany:

Все мы участвуем в путешествии, цель которого состоит в создании экстраординарной корпорации. То, что мы замыслили, не делалось еще нигде и никогда… Мы хотим, чтобы компьютер был у каждого… Мы хотим изменить этот мир. Персональные компьютеры нужны будут на работе, в учебных заведениях и дома. Люди Appleменяют устоявшуюся парадигму. Мы хотим стать катализатором исследований новых путей для людей. Appleстремится к созданию потрясающих продуктов, обладающих массой достоинств… Нам открываются такие дали, о которых мы не дерзали и мечтать.

Достижение будущего основывается на системе принципов, которые также вырабатываются организацией и определяют философию и политику компании, методы и способы выбора вариантов решения проблем.

Один из принципов McKinsey@Company, известной консалтинговой компании в области управления,- «расти или уходи» ^[3]. Сотруднику предоставляются все условия для развития своего трудового потенциала, но от него требуется и приложение значительных усилий в использовании этих возможностей и в наращивании своих компетенций. Отсутствие видимых результатов развития влечет увольнение. Благодаря реализации подобного рода принципов обеспечивается стремление к идеалу инновационной лидерской организации.

В качестве полезных для формирования образа, идеала инновационной организации предлагаем рассматривать концепцию обучающейся организации, концепцию лидерской организации, образы организаций Г.Моргана, концепцию типов организационных культур К.Камерон и Р. Куинна, японский опыт формирования в организации атмосферы всеобщего творчества, концепцию управления на основе ценностей С.Долана и С.Гарсии. О некоторых из этих концепций речь пойдет далее.

Образ обучающейся организации Схема ключевых факторов, определяющих положение организации как обучающейся, инновационной, креативной, приведена на рис.

Рис. 1. Схема ключевых факторов обучающейся организации

Лидерская организация Основная идея лидерской организации такова: во внешней среде компания стремится к положению лидера в отрасли, на рынке; внутри компании создается атмосфера, в которой все руководители формируются как настоящие лидеры (лидеры 5-го уровня, лидеры-служители интересов компании и работников), каждый из которых воспитывает лидерские качества и лидерское поведение у всех своих подчиненных и поддерживает их стремление к лидерству, не прекращая собственного развития.

Идея лидерской организации не нова, она рассматривается, например, в работах П.Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций» и «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций», в книгах Дж.Максвелла «Шеф и его команда» и «Лидерство на 360°», М.Бауэра «Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией».

Факторы организации должны способствовать лидерскому поведению работников, стимулировать лидерское поведение. При этом лидерство должно проявляться в формах, уместных в данной организации, сбалансированных с миссией, видением будущего, стратегией, целями. Атмосфера, стимулирующая лидерство, включает следующие аспекты:

-подбор лучших работников из всех имеющихся на рынке труда по существенным для организации параметрам

-благоприятный социально-психологический климат

-инновационная организационная культура, поощрение инициативы, оперативное рассмотрение и оценка инициатив и их быстрая реализация, внедрение

-стимулирование лидерского поведения

-информационная система лидерской организации: менеджмент знаний

-индивидуальный подход к работникам

-возможность непрерывного обучения и развития

-инфраструктура, нацеленная на инновации, лидерство: бенчмаркинг, менеджмент знаний, наличие ответственных за инновации (подразделения изобретательства и рационализации, обучения, исследований и развития)

-миссия и стратегия, цели с ориентацией на лидерство и т.п.

Как видим, действительно, лидерская организация должна быть обязательно и обучающейся организацией. Лидерская организация опирается на все элементы обучающейся организации, смещая акцент на формирование лидерских качеств у всех работников организации: инициативности, смелости в отстаивании идей, стремления к расширению горизонтов познания и видения перспектив, понимания более широкого контекста. От каждого работника необходимо добиваться также действий, направленных на самопознание и понимание особенностей своей личности и своего трудового потенциала, включая лидерский и ролевой (по должности и в команде), на понимание динамичности своего потенциала (развиваясь, начинаешь видеть дальше и глубже, в том числе себя и свой потенциал).

В качестве примера стремления к реализации концепции обучающейся и лидерской организации приведем некоторые принципы видения и ценностей компании BOEING CO:

«Мы будем мировым лидером во всех областях своего бизнеса — в развитии лидерских способностей нашей команды на всех уровнях; в своих методах управления; в проектировании, создании и обслуживании своей продукции; в своих финансовых результатах» ^[4]

Идеальным образом современной организации, обеспечивающей эффективное и сбалансированное достижение целей максимального числа ключевых групп интересов, на наш взгляд, имеет право называться обучающаяся организация, качества которой дополняются качествами лидерской организации:

идеальная инновационная организация = обучающаяся + лидерская

Образы инновационных организаций по Моргану Из числа определяемых Генри Морганом восьми образов организации к концепции инновационной организации ближе всего два: организация как мозг и организация как культура.

Образ организации как мозга (как нейронной сети) соотносится с такими особенностями: организация постоянно занята обработкой информации, обучением (что примыкает к идее обучающейся организации П.Сенге), менеджментом знаний, самоорганизацией. Речь может идти о построении «голографической» организации, в которой каждый элемент мог бы обладать информацией обо всей организации и обладал бы потенциалом к выполнению любых организационных функций ^[5]. Это самоорганизующаяся и постоянно развивающаяся система, быстро и творчески использующая

знания и информацию для разработки новых путей к успеху. Менеджеры и другие сотрудники служащие открыты для перемен, осуществляется управление знаниями и активизация творческого потенциала, активное управление переменами.

Организация как культура озабочена созданием социальной реальности, воспринимает себя как культурное явление, в котором важную роль играют ценности, нормы поведения, ожидания, традиции, обычаи. Кроме организационной культуры, объектом внимания и фактором существования признаются субкультуры подразделений, эффективные коммуникации (как формальные, так и неформальные), доступность информации всем членам организации, общее понимание эффективности организации и необходимости ее обеспечения.

Модель культуры инновационной организации Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что «… в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию» ^[6].

Исследования К.Камерон и Р.Куинна ^[7] привели их к выводу, что типов организационных культур четыре: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура.

Характеристики основных типов организационной культуры по представлениям К.Камерон и Р.Куинна показаны в табл.1.

Таблица 1

Параметры типов организационных культур (по Камерон и Куинну)

Инновационной организации более всего соответствует адхократическая культура, хотя достойные рассмотрения и адаптации параметры имеются и в других типах культур, например, в клановой. В книге Ким Камерон и Роберта Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Как и любая другая организационная культура, инновационная (адхократическая) культура привносится и поддерживается лидером (командой лидера).

Управление инновационной организацией на основе ценностей «Основные характеристики управления на основе ценностей как современного подхода к управлению: рынок диверсифицированный, динамичный, глобальный, непредсказуемый, клиент хорошо информирован и пользуется свободой и глобальным рынком, условия принятия решения таковы, что постоянно требуется креативность, адаптивность к новым условиям, гибкость, бенчмаркинг во всех сферах. Уровень профессионализма сотрудников должен быть постоянно высоким и постоянно повышаемым для обеспечения его адекватности изменяющемуся миру. Поощряется и культивируется самостоятельность, инициатива, ответственность, самоконтроль, лояльность. Сотрудники вовлечены в процесс принятия решений относительно их рабочих мест и обязанностей, постоянно обучаются. Превалирующими ценностями признаются креативность, взаимное доверие, преданность организации, команде. Лидер должен быть лидером перемен, т.е. нацеленным на постоянное совершенствование, преобразование. Основные виды организационной структуры — сети, функциональные объединения, проектные команды». ^[8]

По мнению С. Долана и С. Гарсия, основой культуры организации являются убеждения и ценности людей, в ней работающих. Они предлагают модель культурных преобразований, направленных на формирование и закрепление в организации определенной системы ценностей, включающую в себя следующие этапы ^[9].

1. Подготовка к изменениям, которая подразумевает:

— определение лидера,

— создание команды реформаторов,

— составление бюджета,

— утверждение реалистичных сроков.

2. Выбор основных ценностей. На этом этапе осуществляются следующие действия:

— коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует

включить в видение и миссию компании;

— SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей;

— согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами.

3. Формирование проектных команд. Этот этап включает в себя:

— преобразование ценностей в конкретные задачи;

— формирование и подготовку проектных команд.

4. Разработка политики управления персоналом, основанной на ценностях, предполагает:

— рекрутинг и отбор персонала по ценностям;

— обучение и развитие на основе ценностей;

— оценка деятельности и признание заслуг в соответствии с соблюдением ценностей.

5. Мониторинг операционных ценностей с помощью аудита корпоративной культуры.

[1] Большой энциклопедический словарь. — М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 2001. С.434 [2] Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. — С.595-597. [3] Бауэр М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С.128. [4] Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. — М.: Претекст, 2008. — С.222-223. [5] Морган Г. Образы организации. — М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008. С.5-9. [6] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -СПб: Питер, 2002. -С.13. [7] Камерон К., Куннн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2001. [8] Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. — М.: Претекст, 2008. — С.45-46. [9] Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. М.: Претекст, 2008. — 313 с.