Система сбалансированных показателей как основа развития инновационного подхода к оценке эффективности деятельности предприятия

Система сбалансированных показателей — технология относительно новая. В 1990 году профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились усовершенствовать свои измерительные системы за счет включения в них показателей нефинансового характера. Целью этого исследования являлось выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний. Результаты проведенных исследований привели к появлению Системы сбалансированных показателей. Данный метод относится к так называемым смешанным методам оценки эффективности. В основе системы лежит принцип, предполагающий, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Почему происходит именно так? Во-первых, рентабельность или прибыль компании не всегда свидетельствует о ее «здоровье» и успешности. Дело в том, что финансовые показатели, базируясь на бухгалтерской отчетности, отражают эффективность деятельности компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять проблемы в «режиме реального времени». Поэтому есть риск, что когда эти проблемы найдут свое отражение в финансовой отчетности, устранять их уже может быть поздно. То есть, ценность финансовых показателей для принятия стратегических управленческих решений значительно уменьшается. Во-вторых, финансовые показатели позволяют оценить только те эффекты, которые можно выразить в денежном эквиваленте, то есть оценить непосредственный эффект. Однако не всегда существует возможность представить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые получает компания от реализации тех или иных мероприятий. К тому же финансовые показатели характеризуют лишь финансовые аспекты деятельности компании, но не позволяют раскрыть ряд других важных аспектов. Для оценки успеха и эффективности работы компании в условиях современного бизнеса также не менее важно знать степень лояльности клиентов и эффективность цепочки отношений с ними, определить инновационный потенциал компании и понимать, насколько квалифицированы и мотивированы сотрудники, а также многое другое. Система сбалансированных показателей — это управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей, помогающих направлять деятельность сотрудников на решение общей задачи. Благодаря ССП менеджеры получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, насколько они соответствуют выбранной стратегии, какие инвестиции нужно направить на развитие компании с целью достижения ее долгосрочных целей. Каплан и Нортон предложили свою знаменитую четырехаспектную схему оценки эффективности компании, включающую: 1) финансы; 2) маркетинг; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение и рост. По каждому из этих блоков компания формулирует ключевые цели (на основе общей стратегии), определяет драйверы эффективности и оценивающие их показатели. Обычно финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации. Для наглядности предлагаем обратиться к схеме: Проекция финансов Финансовые результаты — ключевые критерии оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции. Авторы сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон утверждают, что в старой экономике финансовая функция служила сторожем системы, которая устанавливала правила, распределяла ресурсы и затем отслеживала, как они использовались. Сейчас мы переходим к новой экономике, и система становится шире — критерии эффективности кроются также в проекциях маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Проекция маркетинга В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов. Как правило, основные драйверы или двигатели эффективности в данной проекции — удовлетворенность покупателей, удержание клиентов и приобретение новых, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д. Проекция внутренних бизнес-процессов Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как выявлены ключевые для компании бизнес-процессы, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество сбоев в сети и т. д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения возможностей для ее повышения. Поэтому в данной проекции рассматриваются инновационные проекты. Проекция обучения и роста Обучение и рост определяют инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе, что, в свою очередь, является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение требований и удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы ИТ-системы. Между показателями и драйверами всех четырех аспектов четко прослеживается причинно-следственная связь. Действительно, увеличение чистой прибыли от реализации продукции (финансовая проекция) может быть обеспечено за счет повышения лояльности существующих клиентов и увеличения числа вновь привлеченных (маркетинг). В свою очередь, усиление работы с клиентами — следствие повышения качества услуг (показатели из проекции внутренних бизнес-процессов), что не в последнюю очередь определяется ростом квалификации персонала (обучение и рост). На основе разработанных для конкретной компании показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую оценить эффективность реализации стратегий в четырех основных областях, рассматриваемых ССП. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности служит своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия. До внедрения ССП руководители должны четко осознать несколько следующих правил. Во-первых, это не проект из области «мер и весов», а программа, рассчитанная на изменения. Во-вторых, система ориентирована не на разработку стратегии, а на ее реализацию. Следовательно, у предприятия уже должна быть четко сформулированная стратегия. В-третьих, ССП не ограничивается постановкой целей перед подразделениями и отдельными сотрудниками (как правило, эти цели в дальнейшем благополучно не выполняются). Ее внедрение предполагает использование управленческих и производственных механизмов, позволяющих эти цели достигать. В-четвертых, построение ССП можно начинать только тогда, когда ключевые менеджеры компании приходят к общему видению перспектив и способов развития организации. Об успешности применения данной системы в России говорить пока рано. Несмотря на популярность и широкое использование Системы сбалансированных показателей в США и Европе, в России данный метод еще не на столько распространен и известен. Такое положение во многом обусловлено так называемым информационным барьером, а также спецификой ведения бизнеса и традициями управления в современных компаниях. Однако наблюдаются тенденции к изменению ситуации и появлению условий, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретает все большее распространение. А значит и «популярность» Системы сбалансированных показателей, как инструмента стратегического управления, будет расти.