Факторы инновационного поведения персонала японских предприятий

Инновационное поведение японских работников крупных компаний во времена так называемого «японского чуда» способствовало не только проникновению японских товаров на рынки других государств, но и достижению на этих рынках лидирующих позиций. Инновационное поведение и инновационная культура японских компаний являются тесно связанными, взаимообусловливающими явлениями: инновационная культура реально способствовала проявлению инновационного поведения и поощряла его, более того, неинновационное поведение на всех уровнях рассматривалось как неудовлетворительное. Так, нормальным и одобряемым поведением менеджера и его команды при получении хорошо проработанного с точки зрения всех видов затрат задания являлось искусственное создание себе и своей группе проблем путем добровольного ужесточения нормативов. К примеру, получив задание, выполнение которого должно быть осуществлено группой в 10 человек за 10 дней, менеджер и группа должны сами себе поставить задачу выполнить задание за 8 дней, работая в восьмером, и приложить все усилия, чтобы решить ее. Это поведение называется «искусственное понижение уровня воды в водоеме» (понизьте уровень воды в пруду, и вы увидите всю неприглядность придонных отложений мусора, и это было скрытой проблемой, которую следует решать). Такая постановка проблемы требовала приведения в действие группового и индивидуального креативного потенциала, работы в кружке качества, интенсивного поиска путей выполнения новой задачи, напряжения сил. Предположим, что в полной мере решить такую трудную проблему не удалось, и команда выполнила первоначальную задачу за 9 дней, использовав труд 9 человек. Но это уже шаг вперед, это уже прогресс, экономия ресурсов, и это уже демонстрация правильного трудового поведения. Менеджер и команда заслуживают поощрения. Необходимость перерасчета заданий по всей производственной цепочке, которая вызвана «ударной» работой данной группы, воспринимается всеми участниками планового и организационного процесса как нормальное задание и быстро осуществляется с помощью вычислительной техники. В условиях бюрократической организационной культуры, при нацеленности руководителей, плановиков, нормировщиков и технологов на стабильность, а не на инновации, необходимость проведения перерасчетов воспринималась бы не как норма, а как досадная дополнительная работа. Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Основные элементы этой организационной технологии, особенно показательные применительно к цехам и производственным участкам, где происходит непосредственное изготовление продукции, таковы: · постоянное обучение персонала основного звена производства навыкам работы на все новых видах технологического оборудования, станках, рабочих местах с постепенным превращением рабочего в профессионала широкого профиля, способного исполнять весь комплекс работ на участке. Это резко снижает негативное влияние на производительность монотонности труда, повышает кругозор работника и его инновационный потенциал, позволяет ему быть эффективным участником кружков качества, рационализатором, с успехом работать на любом рабочем месте.. · преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления; · система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»); · система всеобщего контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»); · система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и ее работников; · бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь; · ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление; · синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом; · система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача. Проведем сравнение элементов управления основным (производственным) звеном развитых современных систем «вертикальной коммуникации» (американская бюрократическая система управления организацией) и «горизонтальной коммуникации» (японская инновационная организация) в табл.2 ^[1]. Таблица 2. Сравнение систем управления основным звеном на принципах вертикальной и горизонтальной коммуникации (бюрократической и инновационной организации)

У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственной персоны для фирмы и группы, а желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворенности трудом начнут работать не скоро. Как представляется, в советское время в России было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.

[1] Аоки М. Фирма в японской экономике.-СПб.: Лениздат,1995.