Луч света на Knowledge Management

Понятие «управление знаниями» родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место — это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Двадцать лет назад первые 100 компаний из списка журнала «Fortune-500» либо добывали полезные ископаемые, либо превращали природные ресурсы (железную руду или нефть) во что-то осязаемое. Сегодня из компаний, попавших в список, этим занимаются меньше половины. Остальные получают до неприличия высокую прибыль, торгуя идеями. В мире все чаще в последнее время говорят об управлении знаниями (knowledge management — КМ). Но вопрос состоит в том, ЧТО именно каждый из нас понимает под понятием «управление знаниями». С другой стороны, часто встречается мнение, что все компании так или иначе стараются управлять своими знаниями, но называют этот процесс по-разному. И было бы принципиально не важно, что и как называть, если бы задуманные как КМ и называемые КМ действия и решения успешно осуществлялись и работали на пользу компаниям и сообществам. Существует много определений КМ. И вдаваться в глубокие исследования и дискуссии не стоит. Руководителю любой компании следует ответить лишь на один вопрос: хотел бы он получить практические результаты от КМ в своей компании и для себя лично? И тогда формулировка определения КМ будет ориентирована так, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: КМ — это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач. Но нужно также понимать, что КМ не сводится лишь к набору технологических решений. В течение последних лет в российских компаниях создавались технологические решения «порталов» или иных хранилищ, употребляемых со словом «знания». Они беспорядочно наполнялись информацией и формализованными знаниями (отчетами, письмами и т. д.). Конечно, во многих случаях технологические решения (инструменты) играют важную роль для практического обеспечения КМ. При этом многие из нас традиционно забывают, что роль организационных инструментов ничуть не меньше В то же время, всегда ли нужны технологические инструменты для эффективного обмена знаниями? А как насчет собраний в отделах, бесед с экспертами в разных областях знаний, встреч в сообществах для решения краткосрочных или долгосрочных задач, обучающие программы, а также неформальные встречи с коллегами. И это все относится к КМ, выбор канала зависит от тех задач, которые мы хотим решить с помощью КМ. Еще одно распространенное заблуждение состоит в том, что наличие большого количества ресурсов полезно для компании. В реальности оно свидетельствует только об информационной перегруженности сотрудников. Несистематизированная информация — это просто сведения. Только определенным образом организованные сведения имеют смысл. Однако в зависимости от формы организации одна и та же информация может иметь разный смысл. Для разных работников и для разных целей одну и ту же информацию надо организовывать по-разному. Вот только один пример. С тех пор, как в 1981 году Джек Вэлч принял на себя руководство General Electric, компания создала больше материальных богатств, чем любая другая компания в мире. Одним из главных факторов этого успеха было то, что одну и ту же информацию о производительности каждого из своих подразделений General Electric организовывала по-разному для разных целей. Компания сохранила традиционные ежегодные финансовые и маркетинговые отчеты как способ оценки деятельности своих подразделений. Но для выработки стратегии на отдаленную перспективу данные из этих отчетов систематизировались по-другому: так, чтобы были видны неожиданные успехи и провалы, а также события, которые не укладываются в рамки ранее составленных планов. Третий способ систематизации тех же самых данных состоял в том, чтобы сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности компании, — ведь именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений генеральному менеджеру и представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Наконец, те же самые данные организовывались по другой схеме для нужд руководства подразделениями и повышения профессионального уровня сотрудников. Именно на этот последний вид отчета руководство опиралось впоследствии, принимая решения о продвижении менеджеров, особенно когда речь шла о высших постах в подразделении. Насколько я могу судить по собственному опыту, не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна быть систематизирована так, как это удобно для работы данного руководителя. Еще следует отметить важную вещь, что нужно сохранять только те знания, которые нужны, ценны для успеха компании. Что касается процедуры извлечения знаний, то здесь руководителю необходимо индивидуально мотивировать работника к обмену своими знаниями и профессиональным опытом с коллегами. Для кого-то важно, если бы к его мнению прислушалось руководство компании, коллеги признали бы авторитет в определенной области или его предложение послужило основой для новой стратегии компании на рынке. Для определенной группы людей такого рода нематериальные факторы мотивации являются достаточными стимулами для активного обмена знаниями. Не нужно заставлять людей делиться знаниями. Нужно создать условия, при которых им будет невыгодно не обмениваться своими знаниями. Используйте материальные стимулы, сочетайте их со стимулами нематериальными, и пусть они захотят участвовать в обмене знаниями, чтобы повышать эффективность своего труда. КМ предоставляет много возможностей для реального повышения эффективности бизнеса, и с этой точки зрения оно действительно широко и необъятно. «Возможность получать подобна океану. Проблема в том, что большинство подходит к этому океану возможностей с чайной ложкой» (Джим Рон). Иногда и действительно не так неважно, что именно каждый из нас понимает под КМ — главное, чтобы знания работали на нас, потому что, как сказал Питер Друкер, «сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать».