Внутрифирменное предпринимательство в управлении интеллектуальным капиталом организации

Построение моделей эффективного менеджмента современной организации занимает серьезную нишу в исследованиях и соответствующих публикациях в данной сфере. В их числе представлены достаточно оригинальные конструкции, имеющие концептуальный характер, большая же часть посвящена обобщению многолетнего практического опыта, т.е. освящению инструментария, который успешно «сработал» в определенное время в определенном месте. Поиск, анализ и систематизация подобных инструментов, безусловно, полезны — практика менеджмента накапливает положительный опыт, обрастая успешными механизмами управления, которые со временем превращаются в «наработанные автоматизмы» в эффективно действующих компаниях, создавая и пополняя «библиотеку видовых структур», формируя расширенный арсенал способов мышлении менеджера и, тем самым, раздвигая его горизонты [7, с.354]. Однако, к сожалению, российская практика управления использует чаще всего лозунговый подход. Современные успешные модели развития организаций находят свое отражение в виде задекларированной (высокой) миссии, а реальность демонстрирует принципиально иную картину. Справедливости ради следует заметить, что имеют место примеры российских компаний, которые объективно функционируют по-новому, их видение бизнеса закреплено и последовательно проводится во всех организационных процессах, обеспечивая соответствующий результат. Вместе с тем, анализ публикаций показывает, что в качестве примеров эффективного управления чаще всего выступает опыт зарубежных фирм, и речь идет здесь не только о переводных публикациях, многочисленные ссылки на них используют и российские авторы. Не миновала подобная участь и исследований проблематики интеллектуального капитала и конструирования моделей экономики, основанной на знаниях, где данная категория рассматривается в качестве решающего фактора успеха. Формируется новая лозунговая конструкция в философии менеджмента: интеллектуальный капитал — это коллективные умственные способности (мозги, знания, опыт, навыки, поток ценностей и т.д.), из чего автоматически вытекает его значимость в деле формирования и функционирования конкурентоспособной организации. Исследователи даже предрекают конец «знакомого нам менеджмента» в свете приоритетности информации и интеллекта в новую эпоху экономики знаний, подобные перемены фиксируются как революционные (не уступающие даже по силе воздействия промышленной революции). Правда забывают добавить, что промышленная революция обусловлена была объективным развитием производительных сил общества, а где найти силу, способную произвести подобную трансформацию в головах — это большой вопрос. Разрабатываются модели интеллектуального капитала, приводятся его структурные формулы с примерно идентичным наполнением (чаще всего ссылки в публикациях даются на Т. Стюарта, К. Свейби, Л. Эдвинссона, Э. Брукинга и ряд других авторов). Российские руководители, не накопившие еще собственного позитивного опыта, с восторгом «цепляются» за новую панацею, отбросив старые инструменты управления (не освоенные, кстати сказать, в должной мере) как ненужный хлам, не обращая никакого внимания на некоторые частности. Появляются в печати материалы, предостерегающие о необходимости трезвой оценки перспектив. К примеру, А.Н. Козырев (ЦЭМИ РАН) [5] предлагает проследить последствия эйфории применения на практике «так называемой» теории интеллектуального капитала на судьбах конкретных фирм и людей (в том числе и вышеназванных). Они очень показательны. Не говоря уже о претензиях работ этих авторов на научность и тем более фундаментальность [5]. Претензии на новизну тоже вряд ли обоснованы. Один из «старых» лозунгов — главным ресурсом организации любой сложности являются люди — претерпел некоторую трансформацию в свете современных тенденций. Весьма притягательной в словосочетании «интеллектуальный капитал» является категория капитала, природа которого волнует экономическую мысль уже не одно столетие. Не вдаваясь в разнообразие его форм и содержания в различных определениях, необходимо отметить, что сила его, прежде всего, состоит в единстве всех этих форм, эффективном воспроизводстве и наращивании. Возвращаясь к обозначенному словосочетанию, для формирования и расширенного воспроизводства всех форм организационного интеллекта (личностного, коллективного, сетевого и т.д.) возможно использование любых успешно зарекомендовавших себя управленческих инструментов. Работники организации, безусловно, на практике приобретают больший объем знаний, накапливают опыт. Однако, абсолютно не факт, что этот индивидуальный опыт превратится в последствии в «коллективный мозг компании», что способности свои люди будут использовать исключительно на благо предприятия, а не, к примеру, для того, чтобы, постигнув в совершенстве все формальные процедуры, «пойти в обход правил, обыграть или даже обмануть систему» [9, с.35]. Должны присутствовать соответствующие стимулы, и вот тут традиционные механизмы управления не теряют своей значимости. Одним из мощных стимулов формирования «заинтересованных» форм поведения всегда являлось получение ощущаемой выгоды. Позиция предпринимателя как никакая другая, пожалуй, в полноте своей позволяет реализовать данный стимул. Она представляется здесь крайне привлекательной — широта видения, свобода мышления, «бдительность» к выгодной возможности, стремление ее реализовать, несмотря на барьеры и получить от этого нескрываемое удовлетворение — таким «набором» вряд ли обладает какой-либо иной индивид, участвующий в рыночном процессе. Предпринимательское поведение в любой своей форме содержит обязательные элементы, которые служат воплощением определенных предпринимательских функций. Во-первых, желание получить прибыль и для этого идти на риск: стимул прибыли «запускает предпринимательский процесс». [4, с.225] Во-вторых, готовность к любым возможностям извлечения прибыли, предоставляемым рынком, которые предприниматель должен выявить, осознать и реализовать (И. Кирцнер называет подобную готовность «бдительностью» [4, с. 24, 46, 48, 57 и др.] и «осмотрительным поиском прибыльных возможностей» [4, с.89], раскрывая через эти понятия суть предпринимательской деятельности). В-третьих, специальные, систематические и сознательные усилия предпринимателей, которые «заставляют происходить выгодные им изменения» [1, с.339] и вносить инновации в процесс своей деятельности, создавая на рынках новые благоприятные возможности. Понятно, что на уровне организации эти элементы не будут воспроизводиться в «чистоте» своей, поскольку внутри организационной структуры возможны скорее квазирыночные отношения, но, тем не менее, это не отменяет имеющихся (не замеченных никем) выгодных возможностей. В предпринимательской модели корпораций и категория прибыли существенно расширяется, возникает понятие выгоды, под которой будем понимать не только прибыль, поскольку предпринимательская функция в этой модели широко распылена между всеми участниками процесса, немалая ее часть ложится на плечи наемных работников, а на прибыль может рассчитывать далеко не каждый. В то время как, например, перспективы роста по карьерной лестнице, дополнительный доход за счет новых элементов системы стимулирования, возможность экономии различных видов ресурсов, в частности, рабочего времени и усилий, способны запустить предпринимательский процесс. Категория риска (считающаяся также неотъемлемым элементом предпринимательской деятельности) здесь также не исчезает: проявить бдительность, выявить и осознать выгодную возможность можно, но реализация ее в бюрократической организации практически всегда сопряжена с преодолением целого ряда барьеров. Не всем это по силам, не каждый способен рискнуть своим положением, должностью, привилегиями, а иногда и местом работы. Здесь становится очевидно, что подобный поиск нереализованных возможностей (а главное претворение их в жизнь на благо организации) может стать систематическим, сознательным процессом на всех иерархических уровнях только при создании соответствующих условий. Одно из которых — введение предпринимательских элементов в сферу каждодневной деятельности менеджеров на всех уровнях управления во всех областях и отраслях деятельности, и построение на этой основе модели предпринимательской корпорации. Взаимосвязь управленческой и предпринимательской функций убедительно доказывают, к примеру, Л. Мизес [6], И. Кирцнер [4], П. Друкер [2,3]. П. Друкер, в этой связи пишет: «… Менеджмент должен охватывать всю предпринимательскую деятельность… Он должен ориентироваться на результат и эффективность на всех этапах экономической цепочки» [3, с.56,57]. Далее он отмечает: «С самого начала нужно осознать, что менеджмент и предпринимательство — это два разных аспекта одного и того же процесса. Более того, коммерческое предприятие — вообще любая современная организация — должно быть выстроено таким образом, чтобы изменения для него были нормой и чтобы оно само провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений после того, как изменения уже произошли… любая организация, однако, которая действует исходя из убеждения, что менеджмент и предпринимательская деятельность — это разные вещи, не говоря уже о том, что несовместимые, очень скоро окажется в аутсайдерах» [3, с. 62,63]. Идея активно использовать предпринимательство в качестве принципов управления компанией, не нова. Концепция, закрепившаяся термином интрапренерство (внутрифирменное предпринимательство), берет свое начало с работ Н. Макраи и находит затем отражение и детализацию в трудах Г. Пиншо, Р. Хизрича, К. Веспера, Р. Вундерера, П. Дика и других авторов. Внутрифирменное предпринимательство рассматривалось ими, прежде всего, как один из инструментов при решении проблем крупных предприятий. «Предпринимательская революция» предлагалась для преодоления барьеров на пути гибкого роста и диверсификации крупных корпораций, достигших зрелости, утративших управляемость, когда развивается консерватизм, усиливается процесс бюрократизации управления и все преимущества крупной фирмы (достижение экономии ресурсов, повышения производительности и т.д.) сходят на нет. Однако при ближайшем рассмотрении проблемное поле оказалось более широким, что позволило сделать выводы о внутрифирменном предпринимательстве — как эффективном механизме развития человеческих ресурсов, реализации предпринимательского потенциала, заложенного в человеке, и активизации конструктивных форм поведения людей в организациях. В частности, Р. Хизрич интерес к интрапренерству объясняет растущей потребностью индивидов в том, чтобы «заниматься своим делом и делать это на своих собственных условиях». Жажда ответственности и сильное стремление к самовыражению сотрудников, верящих в свой талант, приводит к тому, что они «желают заполучить больше самостоятельности в рамках организационной структуры». И «если такая свобода им не обеспечивается, то у них, как правило, развивается неудовлетворенность организацией, что может привести к снижению производительности и даже к уходу в поисках условий для самореализации. Интрапренерство является инструментом, который облегчает решение этой задачи людям, работающим в данной организации и задумывающимся над тем, что следует изменить, а что сделать совершенно иначе». [8, с.76] Признание человеческих ресурсов важнейшим звеном в структуре любого предприятия, приводит к пониманию того, что именно этот элемент определяет успешность функционирования и способность к качественному развитию хозяйствующего субъекта. При этом собственники предприятия имеют возможности для реализации своих предпринимательских способностей, а предпринимательский потенциал наемных работников остается практически невостребованным (их предпринимательские идеи подавляются, а предпринимательская активность вытесняется за пределы предприятия). Ориентация же руководства на демократичный механизм управления, на интеграцию интеллектуальной активности работников и корпоративных стратегий, а также соответствующее ожиданиям поощрение, приводят к повышению интереса к работе, активизации предпринимательского поведения внутри предприятия, желанию делиться накопленным опытом, эффективно работать в команде. Становится очевидно, что управленческие стратегии в данной связи должны работать максимально на вовлечение работников в общекорпоративную деятельность, возможно тогда их знания и опыт и аккумулируются в «коллективный мозг компании», раскрывая не новые, а не задействованные пока перспективы для качественного развития предприятия как предпринимательской структуры. Конечно развитие интрапренерства — не панацея, оно не может решить всех проблем, возникающих в организациях, но существующая практика и не показывает всех его возможностей: интрапренерство может выступать как инструмент формирования имиджа компании и как элемент корпоративной культуры, как средство мотивации наиболее творческих и неординарных личностей и как возможность реализации модели предпринимательского поведения. В подтверждении этому работает и так называемая концепция повседневных инноваций [9], которые могут возникнуть где угодно, как угодно и у кого угодно — в инновационном подразделении организации и «в недрах рабочего процесса» на «периферии организации»; спорадически, неожиданно и централизованно; путем «технологического переноса» из одной сферы в другую, «на стыке идей, концепций и культур». Они составляют неотъемлемую часть повседневных организационных процессов, принимают непрерывный характер и отражают самые неожиданные проявления опыта индивидов. Улавливать этот опыт, быть «внимательным» и использовать предоставляющиеся возможности — задача менеджмента, находящегося в «вечном поиске» эффективных инструментов управления.