Совершенствование стратегического управления вузом

В настоящее время происходят изменения в обществе и экономике, имеющие глобальный характер. Это — мировой экономический кризис; сокращение финансирования образования со стороны государства; повышение требований потребителей к качеству образовательных услуг и результатам научных исследований; жесткая конкуренция на региональном, национальном и мировом рынке образовательных услуг; конкуренция традиционных способов с иными формами освоения знания; потеря университетами бывшей стабильности; особенности в области содержания и технологии образования. Кроме того, российские вузы сталкиваются с высокой скоростью изменения внешней среды. Все это приводит к необходимости разработки более эффективных методов управления вузами, действующими в рыночных условиях. Поэтому всё чаще говорят о необходимости стратегического подхода к управлению современным вузом. В условиях жесткой конкурентной борьбы, которая сейчас присутствует на рынках, стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания организации. В монографии «Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы»коллективом авторов под руководством Н.Л. Титовой проанализированы современные закономерности и тенденции в стратегическом развитии организаций системы высшего профес­сионального образования России.Отмечено, что наблюдается постепенный переход вузов от стратегического поведения к осмысленному и последовательному стратегическому управлению, при котором в зависимости от особенностей сложившейся ситуации выбираются ясные цели и конкретные пути их реализации, регулярно адаптируемые к происходящим измене­ниям внешней и внутренней среды. На результаты развития вузов всё больше влияет внутренняя организация деятельности. В системе ВПО появляется все больше профессио­нальных менеджеров. В результате роста их опыта, быстрого распространения информации о лучших управленческих практиках и т.д. число «нестандартных» решений у вузов уменьшается, а «эффективных» (в широком понимании, т.е. способствующих реализации поставлен­ных целей) — растёт. По результатам анализа практической деятельности двадцати вузов из разных регионов сделан чрезвычайно важный вывод о том, что формиро­вание даже несовершенных стратегий принципиально улуч­шает внутреннее понимание ситуации, в которой находится вуз, осознанность и сбалансированность разработанных це­лей его развития, а также системность принимаемых реше­ний. А следствием разработки стратегии является рост квалификации части администрации и сотрудников и увеличение мотивированности и сплоченности персонала. [4] Стратегия вуза представляет собой совокупность способов и приемов планирования, организации управления образовательной деятельностью, непрерывности процессов, осуществление которых обеспечивает рост качества образования и устойчивое развитие организации. Вуз — это сложная система, ориентированная на реализацию нескольких стратегических направлений и поэтому стратегия описывается функцией нескольких взаимосвязанный целей. Успешность реализации стратегии развития высшего учебного заведения во многом определяется возможностью согласования стратегического, оперативного и тактического управления. Прежде всего, необходимо произвести обоснованный и аргументированный выбор основных критериев оценки факторов, влияющих на формирование конкурентных преимуществ вуза. Необходим механизм оценки, который обеспечит достоверность, объективность, оптимальность, периодичность и прозрачность результатов. Решение данной задачи возможно при наличии системы показателей, позволяющих осуществить оценку и контроль реализации стратегии развития вуза. Система показателей эффективности должна, с одной стороны, полно охватывать цели и задачи вуза, с другой - быть сбалансированной и практически реализуемой (обозримой, статистически обеспеченной и т.д.). В качестве метода управления, позволяющего спроектировать стратегические цели на уровень оперативного управления, обеспечить своевременный контроль достижения стратегических целей, согласовывать между собой финансовые и нефинансовые параметры развития, чаще всего используется концепция Balanced Scorecard (BSC) — Система сбалансированных показателей (ССП). Эта концепция была разработана в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном. Суть этой концепции заключается в том, что формализация стратегии вуза осуществляется путем построения стратегической карты, которая представляет собой совокупность стратегических целей организации, распределенных по нескольким направлениям (перспективам), между которыми существуют четкие причинно-следственные связи. Для каждой стратегической цели разрабатываются показатели, позволяющие определить степень достижения этой цели. Для каждого показателя утверждается формализованное описание, содержащее такие основные характеристики как: данные, необходимые для расчета показателя, алгоритмы расчета; формы представления; методы сбора данных, необходимых для расчета показателя; ответственные за сбор данных и вычисления. Необходимо уточнить целевые и пороговые значения показателей, а также определить должностных лиц, ответственных за достижение требуемых значений. Сбалансированная система показателей довольно успешно и достаточно долго используется в коммерческой сфере. Однако в последнее время организации общественного сектора проявляют большой интерес к этой концепции и внедряют ее у себя. Применение ССП в сфере ВПО имеет свою специфику. Это проявляется в том, что вузы как государственные, так и негосударственные, являясь некоммерческими организациями, прежде всего, оценивают социальную эффективность своей деятельности. Однако финансовые параметры играют важную роль в оценке соответствия расходов и степени достижения целей деятельности этих организаций. ССП делает очевидным соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стратегии развития, т.е. стратегическим приоритетам и миссии, и помогает организации решать две ключевые проблемы: эффективно оценивать результаты деятельности организации и успешно реализовывать стратегию. [3] Северный государственный медицинский университет (СГМУ) - один из старейших вузов Архангельской области, самый северный медицинский вуз России. СГМУ видит свою миссию в удовлетворении потребностей государства и общества в высококвалифицированных специалистах системы здравоохранения, личности в качественном высшем, послевузовском и дополнительном профессиональном образовании. Стратегическим видением университета является обеспечение высокой конкурентоспособности вуза на внутреннем и внешнем рынках образовательных услуг и кадровых ресурсов за счет высокого качества подготовки специалистов, высокого уровня их профессиональных знаний, умений и навыков, принципиальной гражданской позиции и высоких морально-нравственных качеств. А также развитие фундаментальной и прикладной науки, повышение эффективности подготовки научно-педагогических кадров высшей квалификации; создание необходимых условий для внедрения и эффективного использования новых образовательных технологий и результатов научной деятельности; развитие корпоративной культуры университета и формирование привлекательного имиджа вуза в обществе. При разработке сбалансированной системы показателей СГМУ используется модель, предлагаемая компанией Horvath & Partners, состоящая из пяти перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал». [1]Каждая перспектива содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Вопрос перспективы «Общество»: Каким должен быть университет, чтобы удовлетворять интересам общества? Здесь отражается суть существования университета, его миссия. Вопрос перспективы «Финансы»: Какие цели организация должна перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий своих учредителей? Вопрос перспективы «Клиенты»: Какие цели относительно структуры и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение наших финансовых целей? Вопрос перспективы «Процессы»: Какие цели относительно наших процессов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты»? Вопрос перспективы «Потенциал»: Какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям (какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов)? Ответами на эти вопросы являются цели, достижение которых свидетельствует о продвижении в реализации стратегии. При выборе целей рекомендуется руководствоваться принципом SMART. Эти критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе «Практика менеджмента» («The Practice of Management», 1954). SMART — аббревиатура, образованная от заглавных букв английских слов: Specific — конкретный; Measurable — измеримый; Achievable — достижимый; Realistiс — реалистичный/прагматичный; Timed — определенный по времени. Суть этих критериев в следующем: S — Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен. Иначе в итоге может быть достигнут результат, значительно отличающийся от задуманного. Сложность формулировки конкретных целей в стратегии образователь­ного учреждения обусловлена самой природой таких целей как описания желаемого будущегосостояния организации. M — Цель должна быть измерима (в денежных единицах, в процентах, в баллах, в определенной периодичности и т.д.). Это означает наличие определенных показателей, позволяющих определить степень достижения цели. В качестве таких показателей могут быть использованы: абсолютные показатели (численность студентов, количество единиц вычислительной техники, объемы финансовых средств и т. д.); процентные соотношения, например, процент увеличения объема выполнения НИР; средние показатели (их можно использовать там, где необходимо обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например: достижение или превышение среднеотраслевых показателей по уровню «остепенённости» ППС, числу компьютеров на 100 студентов и др.); рейтинг, как числовой показатель оценки популярности, авторитета вуза, его деятельности и программ. A — Необходимо ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия. Этот критерий означает соответствие цели возможностям организации. Хорошо проработанная стратегическая цель требует для своего достижения напряжения коллектива, оставаясь в то же время реальной. Формулировка такой цели должна учитывать сильные и слабые стороны организации, опыт и индивидуальные особенности сотрудников. R — Цель должна быть реалистична в рамках установленных ресурсов, знаний и заданного времени на ее выполнение Необходимо, чтобы она соответствовала опыту и индивидуальным особенностям людей, реализующих ее. Значимость целисвязана с определением ее места в системе приорите­тов организации. T — Цель должна быть определена во времени. Необходимо установить время начала и продолжительность выполнения. Любая цель должна быть достигнута к определенному моменту времени. [5] Стратегические цели не являются независи­мыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Успех той или иной стратегии зависит от взаимодействия многих факторов. Каплан и Нортон используют для отра­жения причинно-следственных цепочек термин «стратегические карты» (Strategy Maps). [2] Стратегические картыотражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении целей, способствуют единому пониманию стратегии, объясняют значение управленческих показателей, способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей, содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями, создают модель, объясняющую пути достижения успеха.