Управление предприятием как бизнес-системой

Принятие существующей реальности — это основа эффективного управления. Управление предприятием — многогранный и сложный процесс, включающий в себя комплексное управление материальными, финансовыми, информационными потоками и персоналом. Сейчас ситуация такова, что прежние директивные механизмы управления непригодны для пусть несовершенных, но уже существующих рыночных отношений. Западные механизмы, эффективные за рубежом, также в основном неприемлемы: а) из-за несовершенства всей структуры экономики — механизмов рыночных отношений, действующего законодательства, механизмов ответственности и пр.; б) из-за динамики структур экономики и необходимости адаптироваться к ней. Именно принятие существующей реальности и выбор специфичных механизмов, позволяющих работать в российских условиях, могут дать наилучший результат в управлении предприятием. Для этого бывает полезно использовать принцип «черного ящика». Это одно из основных понятий кибернетического управления в настоящее время забыто. По классическому определению кибернетики «черным ящиком» называется система, для которой известны входы и соответствующие каждому из них выходы, реакции системы. Такой подход является общим и позволяет выбирать наилучшие решения, не задаваясь вопросом, как и почему это происходит. Современная наука об управлении под действием механизма конкуренции перешагнула в ранг самых динамично развивающихся научных направлений. Специалистами этой сферы деятельности разрабатываются почти революционные методы управления инновационной деятельностью предприятия, которые должны быть конкурентными; фундаментальные же подходы к управлению все больше ставятся под сомнение. Одним из таких методических продуктов, изменивших прежние принципы, является процессно-ориентированный подход. На основе практического опыта постановки процессно-ориентированного управления рекомендуется следующие шаги по созданию системы механизмов управления компанией: 1. Формулировка миссии организации, ее стратегических целей. 2. Идентификация бизнес-процессов на основе их соответствия целям и миссии. 3. Определение основных характеристик бизнес-процессов (входы/выходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективности процессов, сопряженные с целями организации; методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей). 4. Определение взаимосвязей и взаимодействие бизнес-процессов, построение сети (системы) бизнес-процессов. 5. Разработка документов, регламентирующих бизнес-процессы. 6. Установление эффективного управления бизнес-процессами (на основе цикла PDCA). 7. Запуск в действие механизма управления предприятием на основе процессно-ориентированного подхода. После того как будет отлажено функционирование нового механизма управления, создается механизм (включающий методологию, методику и инструменты), который будет содействовать непрерывному улучшению бизнес-процессов с учетом мотивационной составляющей. Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на отделы, службы, подразделения и т.п. Основы построения таких структур были заложены Фредериком Тейлором еще в начале прошлого века. Большинство российских предприятий продолжают работать сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации. Но ведь на протяжении всех этих лет методология управления непрерывно совершенствовались, так почему же механизмы управления стоят на месте? На самом деле, они, конечно, также развиваются, и процессно-ориентированный подход — одно из направлений этого развития. Идея процессно-ориентированного подхода в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через бизнес-процессы, а не через классические функциональные отделы. Анализ литературных источников, описывающих процессно-ориентированный механизм управления на российских предприятиях, позволяет сформировать некоторый перечень проблем, с которыми они сталкиваются при внедрении данного механизма (таблица 1). Таблица 1 Проблемы внедрения процессно-ориентированного механизма управления

Проблема	Характеристика
Теоретического характера	1. Отсутствие общей системы понятийного аппарата. 2. Отсутствие теоретической базы, раскрывающей реальные возможности процессно-ориентированного механизма управления на российских предприятиях
Методического характера	1. Отсутствие практических методик перехода к процессно-ориентированному управлению. 2. Отсутствие стандартов и конкретной регламентации бизнес-процессов. 3. Сложность выбора эффективных методических разработок и инструментария по управлению бизнес-процессами. 4. Отсутствие методических пособий по управлению качеством на основе стандарта ИСО 9001:2000. 5. Отсутствие методики моделирования бизнес-процессов на предприятиях пищевой промышленности
Прикладного характера	1. Нечеткие зоны ответственности и как следствие сопротивление персонала изменениям. 2. Отсутствие управленцев верхнего уровня, знающих принципы и законы перехода к процессно-ориентированному управлению. 3. Разочарование руководства из-за отсутствия быстрого результата от внедрения проекта. 4. Недостаточное количество ресурсов для внедрения и дальнейшей отладки процессно-ориентированного механизма управления. 5. Неправильные действия: улучшения не «сверху вниз», а «снизу вверх». 6. Неполное освещение результатов проекта внутри предприятия. 7. Неправильное и неэффективное использование инструментов моделирования бизнес-процессов. 8. Неполнота документационной базы для деятельности на основе процессно-ориентированного управления. 9. Недостаточная компетентность персонала, осуществляющего переход на процессно-ориентированное управление
Культурного характера	В России часто получается так, что ориентация идет не на законы и правила, заложенные в стандартах ИСО 9000, а на авторитет и силу власти. В настоящее время отечественные предприятия придерживаются классической тейлоровского структурного подхода к управлению. И смена базиса — многогранная и сложная задача, которую нужно исследовать и обсуждать с пониманием возможных последствий
Неподготовленность структуры управления предприятием	Несмотря на существенные изменения на российском рынке, механизмы управления предприятиями, в особенности, крупными, остается на прежнем уровне. Это означает, что продукция создается не под конкретных потребителей, а просто поставляется на рынок. Организационная структура перегружена подразделениями, функции которых можно либо передать сторонним организациям, либо скоординировать, тем самым уменьшив накладные расходы. И если организация в силу своей неготовности не склонна применять процессно-ориентированный механизм управления, его внедрение может нанести ощутимый вред
Допуск персонала к управлению предприятием	В рамках процессно-ориентированного подхода владелец бизнес-процесса прямо заинтересован в результатах проекта и невольно становится претендентом на прибыль. Но руководители российских компаний не всегда хотят допускать своих сотрудников к распределению прибыли. Западные же фирмы практикуют совсем иной опыт
Столкновение интересов	Процессно-ориентированное управление подразумевает «прозрачность» всей системы процессов. Это управление нельзя осуществить без достоверности документов, включая и стратегическое определение целей. Однако организации не всегда готовы предоставить точное описание своей системы протекающих процессов
Попытка задействовать все процессы сразу	При внедрении процессно-ориентированного управления предприятие старается задействовать и описать все существующие на нем процессы. Но потом зачастую сталкивается с проблемой нехватки ресурсов и сложности управления таким масштабным проектом. Поэтому при внедрении данного подхода важно как можно быстрее пройти путь от описания бизнес-процесса до сбора необходимой информации относительно его результативности.
Сопротивление персонала	Как показывает практика российских компаний, предпринявших попытку внедрения процессно-ориентированного управления, они столкнулись с проблемой сопротивления изменениям со стороны персонала. Сотрудники рассматривали свои новые функции как дополнение к основной деятельности

Переход на процессно-ориентированный механизм управления означает переход на гибкое управление деятельностью предприятия направленное на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента. Однако чтобы построить процессно-ориентированную структуру управления, бизнес-процессы нужно выделить, классифицировать и реализовать. Несмотря на сложность этой процедуры, такой механизм доказал свою эффективность и конкурентоспособность.