Проблемы адаптации концепции «бережливого производства» в современной энергокомпании

Развитие производственного потенциала энергопредприятий, модернизация производства и антикризисная деятельность — эти проблемы крайне важны и актуальны для современной энергетики России. Очевидно, что разработка и внедрение новых технологий требуют огромных финансовых и интеллектуальных затрат. Выходом из сложившейся ситуации ограниченных инвестиционных ресурсов может стать использование зарекомендовавших себя в мировой практике моделей производства ведущих промышленных корпораций. Важным моментом является условие их адаптации в современные реалии с учетом специфики энергоотрасли. В настоящее время особую актуальность приобрели инструменты и методы японского менеджмента, в частности концепция «бережливого производства». Внедрение «бережливого производства» является одним из перспективных направлений повышения эффективности работы электростанций. Реализация данного проекта позволит оптимизировать производственную деятельность и обеспечить максимальную прозрачность процессов, связанных с основными видами деятельности энергокомпании. По результатам проведенного анализа деятельности энергопредприятий было выделено несколько ключевых направлений, по которым имелся значительный потенциал повышения эффективности. В итоге в качестве приоритетных мер определены оптимизация производственной структуры, изменение системы управления ремонтной деятельностью, сокращение затрат на топливо, мотивация и развитие персонала. В основе успешной реализации проекта «бережливое производство», прежде всего, лежит изменение производственной структуры. До недавнего времени в энергетике, как впрочем, и в других отраслях промышленности, была широко распространена цеховая структура, где деление шло по профилю работ. С точки зрения современных требований к структурам управления у цеховой системы есть ряд недостатков. Цеха представляют собой закрытую систему, где все замыкается на отвечающем за все руководителе. А как часто случается на практике — человек, отвечающий за все, в реальности не отвечает ни за что. Вдобавок для такой системы характерно не самое оптимальное штатное расписание: у каждого начальника цеха в подчинении находились два-три заместителя с размытыми функциями, а также штат хозяйственных работников, не относящихся к основному персоналу. Их содержание тоже требовало затрат, причем немалых. Все эти недостатки предлагается устранить при помощи новой, функциональной системы управления. Её отличительной чертой является то, что подразделения станции, в отличие от цеховой системы, делятся по совокупности задач. Функции между ними четко распределены, каждый сотрудник имеет четко закрепленную за ним зону ответственности. В новых условиях структурные подразделения разделены на три категории: основное производство, вспомогательное производство и функциональные подразделения. Новая производственная структура в значительной мере позволит оптимизировать численность. Однако данные мероприятия следует проводить с большой осторожностью. Если подойти к процессу формально, занимаясь механическим сокращением численности персонала, то это грозит потерей квалифицированных работников, снижением надежности работы предприятия. Внедрение функциональной структуры дает ряд преимуществ: сокращает время исполнения запросов, уменьшает количество различных согласовательных процедур. Кроме того, высвободившиеся средства можно направить на создание мотивационных стимулов для персонала. Современная успешная компания — это, прежде всего, эффективная система стимулирования персонала, направленная на повышение производительности труда. В новой системе персонал гораздо больше и лучше мотивирован: во-первых, ростом своего статуса; во-вторых, увеличением заработной платы; в-третьих, самостоятельный участок работы служит для сотрудника дополнительным стимулом. Ведь в этом случае он получает шанс не только реализовать свои таланты и амбиции, но и, в конечном итоге, быть поощренным за это. Новая система устроена таким образом, что гораздо больше людей получают возможности карьерного роста. С целью правильной оценки вклада каждого работника в общее дело разработаны ключевые показатели эффективности, от достижения которых напрямую зависит переменная часть заработной платы. Ключевые показатели эффективности поддаются количественному измерению и считаются наиболее важными для оценки компании, структурного подразделения и работника в частности. Исходя из поставленной задачи, по каждому показателю устанавливается конкретное целевое значение. Другим направлением, намеченным к реализации в рамках концепции «бережливого производства», является сокращение затрат на топливо. Эта процедура даст прямую и видимую экономию в процессе выработки тепла и электроэнергии. Снизить затраты можно за счет специально разработанной программы стандартов операционной деятельности, позволяющей работникам станции не только поддерживать оптимальный режим работы оборудования, но и оперативно определять наиболее экономичные режимы работы вспомогательного оборудования без потерь в надежности. Еще одна важная проблема, которую предстоит разрешить, это оптимизация ремонтной деятельности. На реализацию ремонтной программы ежегодно выделяются значительные средства, однако у руководства компании нет четкого понимания того, насколько эффективно они расходуются. Проведенный мониторинг выявил на станциях массу проблем, начиная с этапа планирования и заканчивая расчетами с заказчиком. Решить эту задачу предлагается с помощью разработанного регламента управления энергоремонтами. Ключевые позиции данной программы включают изменения организационной структуры управления ремонтами, изменение системы планирования, новый подход к определению стоимости работ и разработку методики бюджетирования ремонтов, иной уровень взаимоотношений с подрядчиками. Если раньше договоры на проведение технического обслуживания и ремонтных работ, заключались, как правило, на один год, то новая система подразумевает возможность заключения с зарекомендовавшими себя подрядчиками трехлетних договоров. Заключение трехлетнего договора выгодно как подрядной организации, так и самой компании. Подрядные организации, заключив соглашение на столь длительный срок, получают уверенность в завтрашнем дне и сосредотачивают свои основные ресурсы на сотрудничестве с компанией. При этом они будут стараться выполнить все работы максимально качественно, так как три года — достаточный срок, чтобы обнаружились все недостатки работы. Кроме того, планируется реализовать такие инструменты «бережливого производства», как «кайдзен-блиц» и система «андон». На практике это выглядит так: представители всех подразделений станции ежедневно собираются вместе, обсуждая все выявленные за смену проблемы и дефекты, определяют планы и очередность их устранения. Все решения фиксируются на специальной доске планирования, которая находится на общем обозрении. Использование такого визуального метода не только дает каждому сотруднику станции общее представление о том, что на ней происходит, но и позволяет более четко контролировать все принятые решения. Подводя итоги, можно сказать что сегодняшняя экономическая ситуация диктует свои условия выживания для каждого предприятия. Разработка новой модели или адаптация уже существующей, зарекомендовавшей себя концепции сопровождается возникновением большого количества проблем, которые требуют немедленного решения. Грамотно разработанная система управления основными процессами поможет энергокомпании в достижении всех текущих и перспективных производственных целей. Важным аспектом является то, что внедряемые инструменты «бережливого производства» следует адаптировать таким образом, чтобы в наибольшей степени способствовать развитию каждого отдельно взятого сотрудника, обеспечить его работу с максимальной отдачей на благо всей компании.