Инновационно-креативное развитие преподавателей высшей школы: проблемы, подходы

Translation will be available soon.
Статья в журнале
Об авторах:


Аннотация:
Высшее образование служит одним из источников экономического роста общества, делая более продуктивным труд каждого отдельного человека, повышая его способности к восприятию и использованию на практике новых методов производства и управления, позволяет лучше распоряжаться уже имеющимися ресурсами и, в конечном итоге, ведет к повышению производительности.

Ключевые слова:

высшее образование, высшая школа, инновационно-креативная экономика, креатив, профессорско-преподавательский состав
Цитировать публикацию:
Инновационно-креативное развитие преподавателей высшей школы: проблемы, подходы – С. 466-479.

Innovatsionno-kreativnoe razvitie prepodavateley vysshey shkoly: problemy, podkhody. , 466-479. (in Russian)

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241




Высшее образование служит одним из источников экономического роста общества, делая более продуктивным труд каждого отдельного человека, повышая его способности к восприятию и использованию на практике новых методов производства и управления, позволяет лучше распоряжаться уже имеющимися ресурсами и, в конечном итоге, ведет к повышению производительности.

Важнейшим условием конкурентоспособности высшего образования является конкурентоспособность профессорско-преподавательского персонала вуза. От конкурентоспособности последнего (квалификации преподавателей, их педагогической компетентности, условий труда и жизни, общей культуры, человеческих и моральных качеств) зависят и качество подготовки специалистов, и результативность образования, и конкурентоспособность высшей школы.

В то же время в научной литературе, посвященной проблемам креативной экономики, рассматриваются вопросы актуальности, механизмы осуществления взаимовыгодного сотрудничества бизнес-структур и образования. Однако практически не обсуждается важность конкурентоспособности преподавателей и необходимость управления их карьерным ростом. Проблема эта считается очевидной. Вместе с тем, повышение конкурентоспособности профессорско-преподавательского состава (ППС) остается вне этой очевидности.

Сегодняшнее состояние кадрового потенциала высшей школы не вполне соответствует современным тенденциям ускоряющегося процесса обновления знаний. Несмотря на рост масштабов системы высшего образования, развитие аспирантуры и докторантуры, наука и высшая школа ощущают острый дефицит в высококвалифицированных научных и научно-педагогических кадрах. Действия, предпринимаемые для обеспечения конкурентоспособности ППС, в большинстве случаев носят формальный характер. Число участников конференций различного уровня снизилось ввиду отсутствия у вузов достаточных средств на проведение такого рода мероприятий. Система обязательного повышения квалификации раз в пять лет сохранилась далеко не во всех государственных вузах. Более того, преподаватели все реже посещают иногородние центры обучения.

Вместе с тем в креативной экономике не просто используется большой объем профессиональных знаний, они становятся все более специфичными, что усложняет процесс передачи интеллектуальных ресурсов от преподавателей студентам. Для эффективной подготовки специалистов для работы в креативной экономике, преподавателю уже недостаточно личного опыта, интуиции и учебных программ, включающих в себя обмен опытом на научных и методических конференциях, круглые столы, общение с коллегами на специальных семинарах, позволяющие продемонстрировать собственные достижения, добиться их признания, получить новые стимулы для развития. Современный преподаватель несет профессиональную ответственность не только за передачу, хранение и использование суммы знаний, но и за их приумножение. Современным преподавателям необходимо иметь, поддерживать и периодически обновлять классические знания в профессиональной области и одновременно перестраивать собственный стиль жизни и работы применительно к креативной экономике. Без управления конкурентоспособностью преподавателей эффективное и качественное преподавание в современных условиях невозможно.

Таким образом, управление конкурентоспособностью профессорско-преподавательского состава актуально не только с точки зрения физического воспроизводства кадрового потенциала высшей школы, но и становится одним из главных социально-экономических факторов, сдерживающих инновационные процессы высшей школы, креативной экономики. Вузы, которые сумеют наладить эффективную систему управления конкурентоспособностью своих преподавателей, смогут приспособиться к изменяющимся условиям, сформируют имидж привлекательного вуза и для будущих студентов, и для бизнес-структур.

Под конкурентоспособностью ППС следует понимать способность преподавателей к корпоративным достижениям в труде, представляющим вклад в реализацию организационных целей вуза, наиболее эффективным способом. Конкурентоспособность преподавателей Кппс находится в функциональной зависимости, во-первых, от восприятия преподавателями стабильности своего существования, т.е. факторов среды существования вуза Ф1; во-вторых, от их конкурентных преимуществ в профессиональном труде, т.е. факторов, характеризующих человеческие ресурсы вуза Ф2; в-третьих, от стратегии и тактики трудовой деятельности ППС, т.е. факторов организации преподавательской деятельности Ф3 (Таблица 1):

Таблица 1

Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности профессорско-преподавательского состава (ППС) вуза

Группы факторов конкурентоспособности ППС
Факторы конкурентоспособности ППС
Содержание влияния факторов на конкурентоспособность ППС
1. факторы, связанные со средой существования вуза (Ф1)
Особенности вуза
Внутренние характеристики вуза делают его более уязвимым по отношению к внешним непредвиденным изменениям (рыночная потребность в рабочей силе; динамика потребности в образовательных услугах, изменение структуры обучающихся, состояние рынка труда преподавателей; государственные инвестиции в образование, коммерциализация, образования, т.д.).
Структура вуза
Рыночная конкуренция среди образовательных учреждений
Давление коммерческого и технологического окружения
2. факторы, характеризующие потенциал ППС вуза (Ф2)
Трудовой потенциал вуза
Факторы, связанные с потенциалом ППС, определяют его конкурентные преимущества в четырех крупных областях управления качеством труда:
компетенции ППС; жизненный цикл рабочей силы; совокупные затраты на ППС; эффективность труда ППС.
Трудовой потенциал ППС
Штатная структура ППС
Социальная структура
Организационная культура
Гибкость компетенции персонала (подвижность ППС)
Гибкость в структуре должностей и рабочих мест
Степень быстроты реакции ППС на внешние возмущения
Мотивация и открытость персонала внешней среде
3. факторы, характеризующие условия трудовой деятельности ППС вуза (Ф3)
Разделение и кооперация труда
Меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко под целенаправленным регулирующим воздействием и повышать качество подготовки специалистов, результативность образования, эффективность труда ППС, конкурентоспособность высшей школы
Рациональные приемы и методы обучения
Организация рабочего места
Организация обслуживание рабочих мест (материально-техническое, учебно-методическое и др. обеспечение учебного процесса, т.д.)

Необходимость более глубокого понимания стратегической ценности ППС (поскольку это критично для успеха образования на глобальном рынке) обуславливает объективную потребность становления и развития маркетингового подхода к управлению конкурентоспособностью преподавательских кадров. Суть маркетингового подхода заключается в том, чтобы правильно определить направление развития потенциала собственного ППС вуза и не потерять время и силы, двигаясь в неверном направлении, т.е. оказать поддержку каждому преподавателю стать более результативным.

Согласно маркетинговому подходу, не все преподаватели имеют одинаковую ценность для вуза, а, следовательно, не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на вложенный капитал. Следовательно, программы по повышению конкурентоспособности должны быть различны для разных сегментов преподавателей и апеллировать к тем ценностям, которые наиболее распространены среди представителей данного сегмента.

Критериями сегментации внутривузовского рынка преподавателей, на наш взгляд, должны быть их конкурентоспособность Кппс и результативность труда Рппс. Конкурентоспособность преподавателей Кппс позволяет измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями вуза и задают требования к развитию профессиональных компетенций. Оценка результативности труда Рппс позволяет оценивать прямые и косвенные достижения в труде по критериям эффективности, существующим в вузе, учебной деятельности Руд, научной Рнд, методической Рмд, воспитательной Рвд, а также прочей деятельности Рпр, отражающей желания и предпочтения топ-менеджмента вуза к преподавателям:

В зависимости от этих критериев сегментации можно выделить, по крайней мере, четыре сегмента внутривузовского рынка труда преподавателей:

  • «звезды» - это преподаватели с высоким уровнем профессионализма и педагогического мастерства, максимально энергичные и умеющие мотивировать окружающих к обучению, способны осваивать инновационные профессиональные и методические технологии, принимать сложные решения;
  • «хорошие граждане» - это те преподаватели, которые компетентно исполняют свои обязанности, но не столь инициативны, как сотрудники категории «звезды»;
  • «ученики» - это, в принципе, инициативные, предприимчивые преподаватели, но которые испытывают трудности в принятии решений по учебной, методической, научной или воспитательной видам деятельности в силу недостаточных профессионально-методических знаний, умений, навыков, слабо сформированных установок;
  • «балласт» - это те преподаватели, кто демонстрирует худшие результаты, отлынивают от профессиональной или учебно-методической и научной работы, неспособны ее выполнить (табл. 2).
  • Таблица 2

    Сегментация внутривузовского рынка труда преподавателей по критерию их организационной ценности

    Конкурентоспособность преподавателей Кппс
    Результативность труда преподавателей Рппс
    низкая
    высокая
    высокая
    Ученики
    Звезды
    низкая
    Балласт
    Хорошие граждане

    Таким образом, признавая необходимость маркетингового подхода к управлению конкурентоспособностью ППС, вузы отказываются от равного подхода ко всем преподавателям и ориентируются, во-первых, на поиск наиболее ценных для высшей школы преподавателей, трудовая отдача от которых значительно выше, чем от других. Во-вторых, на развитие перспективных работников с наиболее подходящим личностным профилем и высокими профессиональными показателями. В-третьих, на поддержку и содействие в реализации потенциала лучших преподавателей уже сегодня с целью повышения результативности их труда, воспитания у них чувства лояльности к вузу.

    Реализуя маркетинговый подход к управлению конкурентоспособностью преподавателей, важно не действовать по стандартной схеме с тем, чтобы работник почувствовал свою незаменимость и понял, что его действительно ценят.

    Однако довольно типичная ситуация в высшей школе, когда преподаватели, не найдя себе интересное и достойное своей квалификации место, в итоге просто не удовлетворены работой и снижают эффективность своего труда (Таблица 3). Так, результаты проведенного нами исследования ППС новосибирских вузов свидетельствуют, что организаций, которые ценят и берегут свои собственные лучшие кадры, пока немного.

    Таблица 3

    Причины неудовлетворенности трудом ППС новосибирских вузов (по результатам анкетирования за 2005-2008г.г.)


    Причины неудовлетворенности трудом преподавателя
    Рейтинг причин неудовлетворенности (1-максимальная значимость; 10 - минимальная значимость)
    преподавателей без ученой степени
    преподавателей с ученой степенью
    Ограниченные возможности для продвижения по службе
    8
    1
    Работа вызывает чрезмерный стресс
    6
    2
    Недостаточное организационное признание моих заслуг
    2
    3
    Недостаточное вознаграждение, оно не соответствует моему трудовому вкладу в общее дело
    5
    4
    В организациях других отраслей экономики больше возможностей для улучшения качества жизни
    1
    5
    Недостаточное внимание к развитию и обучению персонала
    4
    6
    Не нравится организационная культура
    7
    7
    В других вузах больше возможностей для улучшения качество жизни
    9
    8
    Недостаточно обратной связи и наставничества
    3
    9
    Работа недостаточно интересна или сложна
    10
    10

    Таким образом, в креативной экономике, где изменения происходят все быстрее, скорее всего, обладать конкурентным персоналом будут те вузы, которые не только привлекают лучших преподавателей, но и умеют полностью использовать их потенциал, развивая и совершенствуя сильные стороны своего ППС.

    Методами, дающими возможность прогнозировать стратегическую зону управления конкурентоспособностью профессорско-преподавательского состава в изменяющихся условиях являются, прежде всего, методы матричного моделирования (в частности матрица Бостонской консультационной группы - БКГ, многофакторная портфолиоматрица «Дженерал Электрик – МакКинзи», матрица Ансоффа).

    Бостонская матрица является методом планирования сбалансированного карьерного движения преподавательского персонала в вузе. Матричное моделирование БКГ позволяет принять обоснованное решение о повышении по должности, понижении, расширении работы или обогащении труда, ротации, переводе, увольнении, лизинге преподавателей с тем, чтобы поддерживать корпоративную конкурентоспособность ППС вуза на требуемом уровне.

    Значение относительной доли рынка, равное 1, отделяет сегменты рынка труда – рыночные лидеры от последователей.

    Таблица 3

    Стратегические зоны управления конкурентоспособностью профессорско-преподавательского состава вуза: матрица БКГ

    Темп роста результативности преподавательского труда
    Относительная доля персонала по уровню конкурентоспособности
    Низкая
    Высокая
    Высокий
    «Проблемы»:
    Расширение и обогащение труда, профессионально-квалификационное продвижение, стимулирование роста результативности труда
    «Звезды»:
    Стимулирование долговременной занятости и удовлетворенности трудом
    Низкий
    «Собаки»:
    Деинвестирование, ротация, понижение в должности, увольнение
    «Дойные коровы»:
    Инвестирование в человеческий капитал (обучение, наставничество, коучинг)

    Внутренний рынок труда преподавателей вуза неоднороден и различные его сегменты не в равной степени привлекательны для работодателя в плане поддержания конкурентоспособности ППС. Внутривузовский рынок труда преподавателей в соответствии с матрицей БКГ может быть укрупненно сегментирован на четыре сегмента: «Проблемы», «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки».

    «Проблемы» (быстрый рост/малая доля) – это золотой фонд вуза, готовые профессионалы и истинные лидеры. Вузы нуждаются в этих преподавателях гораздо больше, чем работники в них. Поэтому, неслучайно, что эти преподаватели не только сами выбирают, в каких вузах они хотят работать, но и диктуют условия, на которых они будут эффективно работать в организации. В этой ситуации вузы вынуждены, тем самым, как можно активнее стимулировать их долговременную занятость и удовлетворенность трудом с тем, чтобы максимизировать их вклад в организационные цели и лояльность к вузу.

    «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это преподаватели со сравнительно высоким потенциалом профессиональных компетенций и педагогического мастерства и большой долей на внутривузовском рынке труда. Профессиональная позиция этих работников сводится к достижению профессионального и управленческого успеха. Они вносят большой вклад в достижение организационных целей вуза благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в инвестициях в человеческий капитал для поддержания высокой доли динамичного рынка. В отношении них с тем, чтобы развивать их конкурентные преимущества, следует больше полагаться на профессионально-квалификационное продвижение, расширение и обогащение труда, привлечение к проектной работе, аутсорсинг, стимулирование к росту результативности труда.

    «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) - это сотрудники, имеющие потенциальные конкурентные преимущества к профессионально-должностному росту, но которые пока являются, в лучшем случае, «середнячками» по уровню их использования: темпы роста их индивидуальной конкурентоспособности ниже темпов роста корпоративной конкурентоспособности персонала. В связи с этим, чтобы закрепить «Дойных коров», вуз должен оказать им содействие в развитии конкурентных преимуществ и переходе в сегмент «Звезды» путем их оценки, наставничества, коучинга, обучения и т.п. Эти преподаватели являются основным источником финансовых средств для диверсификации конкурентных преимуществ. Правильно организованные учебные программы для этого профессорско-преподавательского состава, включающие в себя обмен опытом на научных и методических конференциях, круглые столы, общение с коллегами на специальных семинарах, позволяют продемонстрировать собственные достижения, добиться их признания, получить новые стимулы для развития. При этом необходим жесткий контроль инвестиций в человеческий капитал этих преподавателей.

    Для «Собак» (медленный рост/малая доля) характерна низкая конкурентоспособность. Следует признать, что закреплять и развивать их не целесообразно, поскольку они мало полезного делают для процветания и роста вуза. Их сохранение в вузе связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение результативности их труда. Основной акцент в управлении конкурентоспособности необходимо делать на содействие в перемене ими работы, т.е. способствовать или переводу на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или их увольнению.

    Используя матрицу БКГ, вуз может определить, во-первых, какая социально-профессиональная группа преподавателей играет ведущую роль в повышении корпоративной конкурентоспособности ППС; во-вторых, каковы альтернативы предпочтительного инвестирования в повышение конкурентоспособности преподавательских кадров; в-третьих, какова динамика структуры конкурентоспособности ППС.

    Матрица «Дженерал электрик-МакКензи» является усовершенствованной матрицей БКГ. Анализ в матрице «Дженерал Электрик-МакКинзи» осуществляется по двум динамическим параметрам: привлекательность и конкурентная позиция рынка труда преподавателей вуза.

    Факторы, определяющие привлекательность рынка труда преподавателей вуза и конкурентную позицию ППС на внутривузовском (региональном) рынке труда, различны.

    Так, привлекательность внутривузовского рынка труда преподавателей можно оценить с помощью критерия, характеризующего качество подготовки выпускников по направлениям (специальностям) высшего образования как внутри вуза, так и в сравнении с качеством подготовки в других вузах. В число показателей качества подготовки выпускников входят следующие: востребованность выпускников на рынке труда региона (страны), результаты итоговых аттестаций выпускников, результаты контроля знаний студентов по дисциплинам, конкурсная ситуация при приеме, доля рынка выпускников вуза, уровень издержек подготовки, цена образовательной услуги, потенциал и имидж вуза, т.п. Показатели привлекательности рынка труда преподавателей вуза являются неподконтрольными вузу.

    Конкурентную позицию преподавателей можно оценить, используя показатели, характеризующие кадровое обеспечение подготовки специалистов в вузе, например: доля преподавателей с ученой степенью или ученым званием, или с соответствующей профилю подготовки специалистов научной специальностью; доля преподавателей, прошедших различные формы повышения квалификации, являющихся авторами учебников, учебных пособий, монографий, статей и т.п. Показатели зависят от результатов деятельности самого вуза.

    Матрица «Дженерал Электрик-МакКинзи» позволяет определить целесообразные потоки инвестиций в человеческий капитал преподавателей (таблица 4).

    Таблица 4

    Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал Электрик–МакКинзи»

    Привлекательность кадрового обеспечения подготовки специалистов
    Конкурентная позиция преподавателей на внутривузовском (региональном) рынке труда
    Высокая
    Средняя
    Низкая
    Высокая
    Лидер:
    инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию
    Лидер:
    инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции
    Знак вопроса:
    инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию
    Средняя
    Лидер:
    Реинвестировать в целях повышения привлекательности подготовки специалистов
    Середняк:
    Не определяют конкурентные преимущества
    Аутсайдер:
    селективно деинвестировать
    Низкая
    Диверсификатор:
    Повышать позитивный имидж во внешней среде
    Аутсайдер:
    Адаптивно деинвестировать (медленно уйти с рыночного сегмента)
    Аутсайдер:
    Немедленно деинвестировать (ликвидация)

    Данная матрица является более совершенной, чем БКГ, поскольку в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам. Вместе с тем матрице «Дженерал Электрик–МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев; субъективность оценок; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций. Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик-МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также, как и матрица БКГ, носит лишь рекомендательный характер.

    Проблема повышения корпоративной конкурентоспособности ППС заключается и в том, чтобы правильно определить направление развития конкурентного трудового потенциала вуза. В условиях возрастающей конкуренции на рынке труда все более актуальным становится удлинение жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов.

    Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий удлинения жизненного цикла корпоративной конкурентоспособности ППС в условиях быстро растущего рынка. В самом общем виде возможны четыре стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности преподавателей (таблица 5).

    Таблица 5

    Стратегии удлинения жизненного цикла корпоративной конкурентоспособности ППС

    Стратегическая ориентация вуза
    Конкурентные преимущества преподавателей
    Наличные
    Новые (потенциальные)
    Сохранение рынка образовательных услуг
    Повышение качества (наращивание) компетенций
    Диверсификация компетенций
    Расширение рынка образовательных услуг
    Универсализация компетенций
    Экспансия компетенций

    Стратегия совершенствования компетенций связана с удлинением жизненного цикла конкурентоспособности ППС путем формирования высококвалифицированной рабочей силы и ее непрерывного совершенствования в одной функциональной сфере. Преподаватель, предлагающий наивысшее качество функционального труда, обеспечивает наибольшую выгоду для вуза.

    Стратегия универсализации компетенций обусловлена необходимостью наиболее полной обеспеченности учебного процесса преподавателями. Универсальность компетенций достигается в той или иной мере за счет многопрофильной подготовки преподавательских кадров с ориентацией на поливалентную квалификацию. Универсальность компетенций позволяет обеспечивать гибкость, многосторонность, приспособляемость преподавателей к требованиям изменяющейся преподавательской деятельности, т.е. осуществлять перемену труда с наименьшими экономическими и социальными издержками.

    Стратегия диверсификации компетенций ориентирована на удлинение жизненного цикла конкурентоспособности преподавателей путем аккумулирования и использования новых открывающихся у них конкурентных преимуществ, позволяющих максимизировать их вклад в организационное развитие вуза.

    В условиях, когда вуз не может гарантировать в обозримом будущем работу в соответствии с возросшими конкурентными преимуществами всем лучшим преподавателям, возрастает актуальность стратегии экспансии компетенций. Эта стратегия предусматривает удлинение жизненного цикла индивидуальной конкурентоспособности преподавателя за счет использования схем аутсорсинга и расширения географии вузов-работодателей. С тем, чтобы привлекаемые на временной основе преподаватели способствовали реальному повышению конкурентоспособности вуза-работодателя на рынке, последний вынужден осуществлять инвестирование в развитие их потенциальных конкурентных преимуществ.

    Таким образом, одной из кардинальных задач становления креативной экономики должна стать разработка стройной и непротиворечивой системы, которая обеспечит постоянный рост конкурентоспособности преподавателей высшей школы. Одновременно это позволит повысить уровень преподавания и престиж отечественного образования, увеличит конкурентоспособность российских вузов, как на внутреннем, так и на мировом рынке.



    Издание научных монографий от 15 т.р.!

    Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
    В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

    creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



    Источники:
    1. Блом Р., Мелин Х., Сарно А., Сарно И. (2008) Менеджеры и менеджмент в России: реальность и перспективы. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
    2. Managers in Russia: Still So Different? edited by R. Blom, Aleksanteri Series 3:2008.
    3. Радаев В. (2007) Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. – Москва: Национальный совет по корпоративному управлению.
    4. Heliste, P., Karhunen, P. and Kosonen, R. Managing Foreign Business Operations Through Institutional Change from Transition to Post-Transition: Finnish Firms in Russia and Estonia Journal of East-West Business, 14 International Business Press, USA, 2008.
    5. Blom R., Melin H., Sarno A., Sarno I. Social environment and management: direct and return inter-influences - The case of St Petersburg’s firms in 2004, Int. Journal of Business Environment, Special Issue ´Environment and Flexibility in Operations and Strategic Management´, 2006, pp.336-349.
    6. Blom R., Melin H., Sarno A., Sarno I. Managerial threats and prospects in Russian firms - The Case of St Petersburg 1999 – 2005, In World Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development (WREMSD), Special issue on Entrepreneurship and Sustainable Development in Transition Economies, 2007, 14p – 31.
    7. Blom R., Melin H., Sarno A., Sarno I. Level of education of managers - factor of sustainable development - The Case of Russian firms in 2001 – 2004, In: World Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development (WREMSD). Special Issue on: Corporate Social Responsibility, Environmental Management and Business Competitiveness, р. 15-29.