Поведенческий подход к инновационному менеджменту как конструктивный процесс развития организации

Значительная часть ученых рассматривает инновационную деятельность с экономико-организационной точки зрения, а инновацию – как экономическую категорию, отражающую общие свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений, инвестиций в новацию.

Другой стороне инновационного менеджмента – поведенческой, уделяется меньше внимания. В центре поведенческого подхода находится человеческий фактор, творческое, стратегическое и трансформационное мышление всех сотрудников организации.

«Тремя китами» инновационного менеджмента с позиций поведенческого подхода являются создание условий для развития и реализации возможностей сотрудников, стимуляция новых идей и практическое внедрение новаций.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира – является проблема совершенствования технологии управления персоналом.

Огромный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности производства добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Основные особенности управления персоналом на малых предприятиях при внедрении инновационных технологий будут рассмотрены нами на примере фирмы, назовем ее «АР», производящей с 2000 года в Республике Татарстан специальные ремонтно-строительные работы по диагностике, ремонту и защите строительных конструкций, сооружений гражданского и промышленного назначения с внедрением инновационных разработок мировых и отечественных производителей.

Суть инновационного процесса на предприятии сводится к постоянному поиску новых решений в области обследования, ремонта и защиты строительных конструкций от нежелательного воздействия воды с последующим их апробированием и внедрением в промышленное применение. Все это требует наличия высококвалифицированных специалистов в узком сегменте строительного бизнеса, постоянного их желания совершенствовать свои знания, реализовывать свой творческий потенциал и получать за все это соответствующее вознаграждение.

Интересным представляется процесс прохождения технического новшества через функциональные звенья фирмы «АР» и преобразования этого новшества в инновационную технологию (рис. 1).

Этап 1. Поиск в различных источниках (интернет-сайты, периодические издания, каталоги по итогам выставок и семинаров) новшеств, которые являются результатами прорывных технологий на данный момент времени. Такая информация может также поступать от партнеров, поставщиков. В фирме «АР» за эту работу отвечает технический директор со своими помощниками.

Этап 2. На этом этапе руководители, отвечающие за техническую политику фирмы, при помощи обсуждения принимают решение о приемлемости данного технического новшества, то есть, существует ли сегодня потребность в такой технологии, либо таком материале и как он может быть при этом использован.

Рис. 1. Модель преобразования технического новшества в инновационную технологию в фирме «АР»

Этап 3. На этом этапе специалистами лаборатории, технологами проверяется соответствие заявленных производителем свойств материалов либо характеристик оборудования, выявляются возможности применения их в комплексе с уже существующими разработками специалистов фирмы. После этого оценивается ценовая категория применения данных технологий и возможность предложения ее рынку. Проводятся предварительно маркетинговые исследования, и далее принимается решение: какова вероятность, что, применяя данную технологию, организация сможет получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке, упрочить свои позиции и, таким образом, получив дополнительные заказы, увеличить прибыль.

Этапы 4-5. В случае если выводы сводятся к тому, что данные новшества обладают низким уровнем новизны, либо очень высокой на данный момент времени, конечной стоимостью, и заказчики пока не готовы вкладывать средства в проведение такого дорогостоящего ремонта, принимается решение, что необходимо временно прекратить работу над этим проектом и сосредоточиться на поиске альтернативных либо замещающих продуктов.

Этапы 6-7. В том случае, если анализ возможностей говорит о высоком уровне новизны и приемлемой стоимости данного материала или технологии, становится ясно, что быстрое внедрение в производство такого новшества дает возможность достижения высокого экономического эффекта в будущем. Поэтому в фирме начинается работа по подготовке проекта внедрения этого новшества и его финансирования, посредством определения статей затрат на эту работу в бюджете.

Любые новшества (инновации) создают, разрабатывают и внедряют люди. Поэтому персонал малого инновационного предприятия является главным источником самих же инновационных идей. Рассмотрим проблемы, возникшие в сфере кадрового менеджмента инновационной организации, и пути их преодоления.

Определение потребности в персонале.

Первоочередными мероприятиями, позволяющими предприятию иметь в своем штате необходимых специалистов, являются комплектование штата, а также процесс отбора-найма персонала.

В практике фирмы «АР» комплектованию штата всегда уделялось большое внимание. С определенной периодичностью в арсенале фирмы появляются новые технологии, которые необходимо опробовать на практике, а затем предлагать рынку, либо налаживаются деловые контакты с новыми заказчиками, которых необходимо информировать о возможностях предприятия, проводить предварительные обследования, разрабатывать технологические решения, формировать пакет предложений.

Для проведения такого рода работы необходимы специалисты, которых в данный момент времени может не оказаться в штате предприятия. В таких случаях руководство фирмы стоит перед выбором: либо отвлекать от части выполняемых функций существующих работников, либо комплектовать штат новыми сотрудниками, что может привести к «раздуванию штата».

Поэтому, прежде чем переходить к процессу отбора-найма, необходимо определить потребность в персонале для установления количественного и качественного состава персонала на заданный период времени. Данная потребность может быть проиллюстрирована рисунком 2.Рис. 2. Зависимость роста числа предприятий-заказчиков от количества работников, продвигающих идеи инновационных технологий на строительный рынок

По нему видно, что существует прямо-пропорциональная зависимость роста количества предприятий заказчиков от количества работников фирмы, занимающихся продвижением инновационных идей на строительный рынок.

Однако важно отметить следующую тенденцию: количество предприятий-заказчиков, приходящихся на одного такого работника, постоянно сокращается: с 12,5 в 2002, до 9,3 – в 2004 и 7,3 предприятий на «инноватора» – в 2006 году.

Полученные цифры заставляют думать руководство фирмы о том, что при увеличивающемся общем количестве фирм-заказчиков, эффективность работы каждого отдельного работника и предприятия в целом снижается. Поэтому более серьезно и взвешенно необходимо подходить к процессу комплектования данной категории работников.

Имеет смысл создавать резерв кандидатов на такие должности, предварительно ставя перед ним задачу ознакомления со спецификой работ, теоретической подготовки и адаптации в коллективе. Далее из созданного резерва происходит отбор кандидатов собственно на роль «инноваторов». В процессе адаптации работника руководство фирмы ставит перед собой главную задачу определить, насколько человек «инновационен»? Есть ли в его поведении, образе мысли, черты присущие новатору. Такие люди должны обладать достаточным багажом базовых знаний, определенной квалификацией в рамках специализации, а также морально-волевыми качествами: коммуникабельность, настойчивость, способность принимать решения и нести за них ответственность.

Чтобы понять насколько человек соответствует представлениям об идеальном работнике, с позиции руководства фирмы, в практике предприятия введен трехмесячный испытательный срок для кандидатов на инженерно-технические должности.

С этими работниками периодически (один раз в месяц) проводятся собеседования. После чего, на основании вышеперечисленных критериев, делаются выводы о возможном закреплении человека в постоянном штате фирмы, а также о должности и специализации, которая ему будет предложена.

Основная задача руководства на данном этапе комплектования штата фирмы заключается в правильном определении инновационной составляющей основных производственных обязанностей специалиста. То есть, какая роль ему отводится: инноватора либо последователя. Будет ли на него возложена задача «генерировать идеи» и продвигать их на рынок, либо он должен заниматься традиционной повседневной производственной деятельностью.

Соотношение на малом инновационном предприятии работников – инноваторов и традиционалистов (последователей).

Рассуждая о стимуляции новых идей, важно выделить проблему формирования организационной культуры, восприимчивой к инновациям.

Новаторство и традиции - две взаимосвязанные стороны развития организационной культуры, характеризующие наличие в них как устойчивых, так и противоречивых моментов. Так, традиция является характеристикой стабильности, устойчивости, инерционности в организации. Система традиций отражает ее целостность. С другой стороны, организация не может существовать, не обновляясь. Творчество, изменение являются другой стороной ее развития. Универсальной характеристикой любой организации является единство традиции и новации [1].

Систематическая инновация состоит в целенаправленном, организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономических или социальных нововведений. Поэтому непрерывность, систематизация и комплексность инновационного процесса обеспечивают формирование организационной культуры восприимчивой к инновациям.

На самом деле, соотношение на малом инновационном предприятии работников – инноваторов и работников – традиционалистов – это очень важный и актуальный момент.

Анализируя положение вещей в данном разрезе в фирме «АР», можно сделать вывод, что существует противоречие между содержанием и результатом труда данных категорий работников.

Работники-инноваторы, с одной стороны, находятся в привилегированном положении, так как являются основной движущей силой своего предприятия в инновационном бизнесе. Они претворяют в жизнь основные задачи стратегической линии фирмы. С другой же стороны, экономическая выгода от такого рода деятельности в настоящий момент времени может равняться нулю, или фирма может нести и убытки, планируя получить дивиденды в будущем.

Работники-традиционалисты (последователи) наоборот своим постоянным и эффективным трудом создают материальную выгоду для предприятия, но по сути своей не являются инноваторами и, в принципе, могут с таким же успехом работать в обычной строительной фирме.

В последний год организации пришлось столкнуться с ситуацией, когда при показателях объемов выполненных работ на уровне предыдущего года, планируемая прибыль снизилась на 6%. При детальном анализе выявилось, что за последние два года произошли разительные изменения в структуре персонала фирмы «АР» (рис. 3).

Рис. 3. Структура персонала фирмы «АР»

Вследствие этого, на фоне производства основных видов работ и получении планируемой прибыли, появились дополнительные издержки непроизводственной сферы:

затраты на продвижение на рынок новых материалов;

освоение производства новых видов работ;

внедрение на новые географические рынки.

Эти затраты и ухудшили основные экономические показатели.

Руководством предприятия были разработаны и приняты меры по преодолению сложившейся ситуации:

1) Укрупнение количественного состава бригад непосредственно на объектах, что позволило изменить соотношение производственного и управленческо-инновационного персонала до уровня 80/20. Опираясь на показатели прошлых лет, такое соотношение может считаться оптимальным для фирмы «АР».

2) Введение в практику предприятия создания отдельных групп, состоящих из работника-инноватора, трех-четырех работников-традиционалистов и бригады рабочих основного производства.

Такие группы могут создаваться для решения специальных задач, связанных с появлением каких-либо новых технологий, для их апробирования и внедрения в производство, либо для реализации каких-то проектов на удаленных объектах. Все члены таких групп должны быть объединены одной идеей и дополнять друг друга при решении поставленной задачи. Такими группами легче управлять, так как в них сосредоточены специалисты по разным областям знаний и функциональным обязанностям. Существует, так называемое, разделение труда.

Данный подход к процессу управления персоналом предприятия, основанный на принципах управления группами может стать способом разрешения противоречий между содержанием и результатом труда работников-инноваторов и работников-традиционалистов.

«Выращивание» или «head hunting» сотрудников?

Ежегодно перед началом строительного сезона, руководство фирмы проводит расширенный просмотр претендентов на вакансии инженерно-технических работников (около 20 кандидатур на 2-3 вакансии ежегодно).

Всегда возникает дилемма: кого брать на работу? Опытных квалифицированных специалистов с богатым опытом работы и, как следствие, со своим видением инновационной направленности организации. Либо молодых выпускников профилированных вузов или молодых инженеров, которых можно обучать с «чистого листа». И в том и другом случае существуют как свои положительные, так и отрицательные моменты.

Зрелые опытные специалисты, в большинстве своем, относятся скептически к инновационному характеру своих будущих обязанностей, их больше интересуют финансовые и морально-этические аспекты работы. Принимая таких людей, организация сталкивается с таким негативным явлением, как пассивность, неспособность или нежелание принимать решения и брать на себя ответственность за них, отсутствие желания к обучению, хотя к основным производственным обязанностям практически никак претензий не бывает. Люди знают все процедуры оформления документации, регламент снабжения объектов материальными ресурсами и т. д.

Молодые же специалисты проявляют рвение буквально ко всему, компенсируя недостатки знаний напористостью и желанием обучаться.

Вывод из всего вышесказанного был сделан такой: каждый кандидат на должность должен пройти несколько стадий отбора, дабы можно было определить, насколько он подходит фирме, выявить его способности и возможности по двум критериям:

1) квалификация, которая будет выражаться в будущем, его способностью эффективно выполнять прямые производственные задачи;

2) способность к обучению, изменению, которая ответит на вопрос: как быстро человек станет частью коллектива единомышленников и сможет продвигать вперед инновационные идеи предприятия?

Главной особенностью и спецификой в определении основных методов активизации трудового потенциала с целью воздействия на них, является то, что в инновационном бизнесе процесс поиска, отбора и внедрения технических инноваций вырабатывает у персонала фирмы нормы инновационного поведения.

Оно заключается в способности работников в любом, даже небольшом деле искать инновационные составляющие этого процесса и находить пути их эффективного решения.

Управляя такими людьми, руководство фирмы вынуждено совершенствовать имеющиеся и искать новые подходы, задействовать лучший мировой и отечественный опыт, накопленный в этой области.

Стимулирование инновационной активности персонала.

Одним из методов, способных многократно повысить эффективность работы с персоналом и работы всей фирмы является трудовая мотивация.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного, и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Из практики общения с руководством успешно развивающихся малых предприятий инновационной направленности можно сделать вывод, что деятельность, направленная на мотивацию персонала, очень тесно соприкасается с еще одним методом активизации трудового потенциала работников – делегированием полномочий.

В период своего становления фирме пришлось столкнуться с трудностями, связанными с процессами роста. В процессе становления (2000 -2002 гг.) основными задачами стратегического развития предприятия являлись:

внедрение на рынок ремонтно-восстановительных работ региона.

выявление потенциальных заказчиков и доведение до них возможностей, которыми обладает организация;

диверсификация деятельности фирмы и освоение технологий в тех сегментах рынка ремонтно-строительных работ, где отсутствует высокая конкуренция;

То есть основная работа велась с «внешним окружением» предприятия. При этом небольшой коллектив работников-единомышленников полностью разделял новые идеи руководства и делал все необходимое для быстрейшего их продвижения на рынке.

В последующие годы, когда фирма «АР» завоевала серьезные позиции на строительном рынке Республики и закрепила свои конкурентные преимущества, появилась необходимость увеличения количества работников предприятия, вследствие роста объемов заказов на выполнение работ (рис. 2). При отсутствии достаточного опыта в процедурах комплектования штата и отбора-найма персонала, на предприятие стали набирать работников, которые не были готовы работать по-новому. Многим из них (как оказалось впоследствии) были непонятны или даже чужды идеи новаторства. Прежде чем руководство фирмы смогло это понять и стало принимать меры по выходу из сложившейся ситуации, на предприятии появилось много «случайных» людей, которые своим отношением к прямым производственным обязанностям и сложившимся стандартам внутрифирменного общения, нанесли огромный вред предприятию, который выразился в ослаблении внутриофисных (в первую очередь) коммуникаций, что привело к снижению эффективной работы основных подразделений предприятия. То, что раньше, казалось бы, делалось само собой, теперь требовало приложения неимоверных усилий. В коллективе появилась нервозность, раздражительность. Это можно было проследить даже по тому, как проводились совещания и планерки, порой дело доходило до крика и подачи заявлений об уходе.

Неоднократно анализируя ситуацию, руководством фирмы было принято решение о необходимости перестройки всей системы управления персоналом, а именно:

изменения системы мотивации персонала предприятия (введения новой системы оплаты труда и премирования работников, дополнительных социальных льгот)

развития принципов делегирования полномочий (введения принципов самоуправления, развития демократического стиля руководства)

построения системы управления по принципу фрактальной организации (управление проектами, группами)

Во-первых, было проведено общее собрание коллектива, на котором были озвучены тезисы грядущих в скором изменений в системе управления предприятием, в общем, и персоналом фирмы в частности.

Все это нашло понимание у большей части коллектива. Высказывались критические замечания: в основном по срокам внедрения в практику таких новшеств. Поэтому были намечены даты контрольных встреч по определению действенности и эффективности проводимой в этом направлении работы.

Анализ экономических показателей, полученных в результате введения новой системы оплаты труда и премирования работников предприятия, выявил тенденцию увеличения на 10-12% объемов выполненных за квартал работ при снижении уровня заработной платы на 7%. Таким образом можно сделать вывод о том, что правильная политика руководства фирмы в области мотивации персонала дала положительный эффект. Возросла интенсивность труда и повысилась эффективность производственного процесса притом, что снизились издержки производства, в частности, уровень заработной платы работников.

Дальнейшее усовершенствование системы управления персоналом на предприятии должно было заключаться в поднятии на более высокий уровень морально-психологического климата в коллективе и оптимизации внутрифирменных коммуникаций. Необходимо было добиться максимального доверия со стороны работников фирмы к проводимой руководством политике нововведений в области управления персоналом путем участия самих же сотрудников в разработке мероприятий по активизации инновационного потенциала фирмы. Поиск таких путей привел к пониманию того, что необходимо сочетание различных способов активизации, а именно процессе мотивации и процессе делегирования полномочий.

В результате организация получила свой собственный метод активизации. Его можно назвать методом развития самоуправления.

Самоуправление и делегирование полномочий.

Данный метод обладает своей технологией, выражающейся в сочетании, симбиозе и синергии различных аспектов управления персоналом, с целью получения варианта, приближенного к идеальному в сложившейся ситуации.

То есть, можно говорить о создании нового типа организационной культуры в фирме «АР», которая основывается на принципах самообучения и самоорганизации (рис. 4).

Процесс мотивации в малых инновационных предприятиях и, в частности, в фирме «АР» схож по своим подходам с идеями фрактальных предприятий. Сходство проявления и в подходах и системе управления персоналом и таких признаках как: самоорганизация, самооптимизация, самоуправление на основе делегирования полномочий, целевая ориентация, система оценки персонала и подразделения (группы) в целом.

Таким образом, можно говорить о возникновении на предприятии новой организационной формы – фрактальных креативных групп и функционировании всей организационной структуры фирмы по принципу фрактальных организаций.

Фрактал – это самостоятельно действующая структурная единица предприятия, цели и достижения которого поддаются однозначному определению.

Фракталы похожи друг на друга, но каждый имеет свою задачу.

Фракталы – это самоорганизованные структурные единицы, для которых характерны:

Оперативность: последовательность операций оптимально организуется с помощью соответствующих методов.

Тактика и стратегия: в динамичном процессе фракталы ставят и формируют свои задачи, а также заботятся о внутренних и внешних отношениях. Фракталы могут преобразовываться, возникать вновь и распадаться.

Целевая система, которая складывается из целей фракталов, не содержит противоречий и должна служить для достижения общих целей предприятия.

Фракталы объединены в сеть посредством высокопроизводительной информационно-коммуникационной системы. Они сами определяют вид и объем своего доступа к данным.

Конечные результаты фрактала постоянно измеряются и оцениваются.

Таким образом, фрактал становится центральным структурным элементом предприятия.

На описываемом предприятии такими фракталами считаются:

отдельные группы работников, перед которыми ставится задача изучения и апробирования, а затем и продвижения на рынок комплексов технологий по определенному виду работ. Например, группа специалистов, которым была поставлена задача овладения технологиями усиления конструкций с помощью композитных материалов на основе ламинированных углепластиков. Задача подразумевала оптимального выбора одного из нескольких предлагаемых на рынке материалов, изучение особенностей технологического процесса, а затем подготовка пакета предложений по потенциальным потребителям данного вида услуг.

группы специалистов, обслуживающих удаленные объекты, где необходимо оптимизировать процесс производства работ при промышленном внедрении инновационных технологий. Примером может служить работа в 2001 году на объектах Смоленской АЭС в г. Десногорске. Коллективу специалистов необходимо было выехать на объект, достаточно удаленный от центрального офиса фирмы, провести процедуру согласования предлагаемых для производства работ, технологий и материалов в проектной организации, обеспечить поставку материалов на объект и максимально быстро выполнить работу.

группа работников, специализирующихся на выполнении узко-определенного вида работ. Например, работа по монтажу, наладке и запуску в эксплуатацию оборудования для бассейнов. Специалисты этой группы должны быть в курсе всех новых разработок в этой области, анализировать стоимостные характеристики оборудования, контролировать всю цепочку данного процесса: от проекта до запуска в эксплуатацию и послегарантийного обслуживания.

И здесь очень важным представляется процесс делегирования полномочий на нижние уровни руководства. Ответственность за принимаемые решения, чувство сопричастности общему делу, понимание задач и осознание целей, а, также возможность участия в прибылях, позволяет всему персоналу надеяться, что получение прибыли и инвестирование большей ее части в развитие своих основных конкурентных преимуществ дает повод думать о стабильном положении фирмы на рынке в будущем.

Делегирование полномочий и систематический контроль в дальнейшем привели к появлению в фирме «АР» особого рода управленцев – руководителей направлений или проектов, в компетенцию которых могут попадать вопросы, связанные не только с производством, управлением персоналом и качеством, но и вопросы финансового характера. Это позволяет надеяться, что эти управленцы, ясно представляя «картину мира», т. е. своего проекта в целом, будут не только стремиться к эффективной его реализации, но и станут генераторами идей в будущем.

Процессы самореализации и самоуправления распространяются на предприятии как на оперативно-техническом, так и на стратегическом уровнях. Ценные идеи, откуда бы они не появились, непременно берут верх, так как в каждой группе (фрактале) есть работник, в чьи обязанности входит генерирование идей, их поиск и отбор. Помощью им здесь выступает корпоративный дух всех специалистов данной группы. Идут процессы постоянной модернизации, которые действенным образом обеспечивают жизнестойкость и подразделений (фракталов), и всей фирмы в целом.

Для этого на предприятии создана атмосфера, при которой руководителям фирмы, групп, проектов достаточно легко поддерживать связь с работниками «на местах» и анализировать сведения поступающие путем обратной связи.

Такая связь существует благодаря регулярно происходящим встречам между работниками основного производства, специалистами инноваторами и администрацией. По итогам таких встреч обычно появляется протокол собрания, в котором разобраны все детали деятельности фирмы за последний месяц и намечены пути более эффективной работы в будущем.

Все предложения и замечания систематизируются, анализируются, на их основании разрабатываются новые программы и мероприятия, направленные на повышение эффективности работы предприятия, оптимизации внутрифирменных связей и внутриофисных коммуникаций.

Такой подход и продиктован желанием создать и развить систему самоуправления на предприятии, где каждый сотрудник, от шефа до кладовщика понимает, что все процессы на предприятии, принятие решений, производственная деятельность или упущения, влияют друг на друга, постоянно получая обратную связь. Определенные действия становятся причиной новых действий, которые, в свою очередь, становятся отправной точкой новых разработок. При этом малейшие нарушения могут привести к катастрофическим последствиям.

Эти процессы развивают у персонала чувство сопричастности к деятельности фирмы, дают возможность принимать участие в принятии решений и соответственно нести субсидиарную ответственность за результаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс непрерывных технологических и технических инноваций привел руководство фирмы к необходимости внедрения инноваций в области управления персоналом, которые, заключаются в нахождении оптимального сочетания различных методов активизации трудового потенциала организации.

Такой вывод можно проиллюстрировать процессом зарождения управленческих нововведений в фирме «АР» при реализации технических новшеств, в своей повседневной деятельности (рис. 4).

Безусловным основанием для начала такого процесса должен быть инновационный потенциал персонала организации, который заключается в способности воспринимать нововведения. Персонал должен обладать инновационным типом мышления, способностью и постоянному обучению, повышению уровня квалификации.

Рис. 4. Процесс зарождения управленческих нововведений на примере фирмы «АР»

[1]Павлуцкий А., Алехина О. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний // Управление персоналом', № 9, 2000.