Организация стратегического управления производительностью труда на предприятиях машиностроения на основе использования творческого потенциала работников

В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, маркетинга, послепродажного обслуживания. Однако эффективное управление человеческими ресурсами в XXI веке выдвигается в число критических факторов экономического успеха. Формальный анализ таких основных факторов производительности труда, как выход продукции, используемые ресурсы - труд, капитал, технология, - сразу обнаруживает, что более половины этих факторов непосредственно связаны с качеством рабочей силы. При более глубоком взгляде на другие технические факторы становится очевидным, что их качество также является неотъемлемой частью качества используемых людских резервов. За любым самым совершенным оборудованием, новейшей технологией стоит человек. Именно от его знаний, умений, творческих возможностей, отношения к работе зависит производство качественной продукции, сокращение издержек производства, а, в конечном счете, повышение производительности труда. Поэтому в последнее время серьезные исследования посвящены разработке такой системы оплаты труда, которая позволила бы гарантировать справедливые условия для всех сотрудников с учетом их знаний и навыков.

Нельзя, конечно, преуменьшать значение техники и технологии для роста показателей производительности труда. Но бесспорно, что все богатые возможности, представляемые в этой области научно-техническим прогрессом, являются, по сути дела, лишь возможностями потенциальными. На практике реализация этих возможностей зависит от многих условий и ведущую роль играет здесь именно человеческий фактор. Материализовать конструкторские разработки призваны рабочие, их руки и разум. Поэтому необходимо уделять первостепенное значение именно квалифицированным, творчески мыслящим рабочим, сотрудничать с ними специалистам.

Малые творческие группы будут способствовать постоянному повышению профессиональных и экономических знаний работников; способствовать улучшению дисциплины; повышать технику безопасности и санитарно-гигиенические условия труда; улучшать организацию труда; повышать качество продукции; повышать производительность труда; в конечном итоге приводить к увеличению прибыли. Отношение полученной экономии по рационализаторским предложениям, дающим экономический эффект и изобретениям к произведенным затратам, в среднем находится в пределах от 8:1 до 20:1. Для японских кружков качества по прошествии некоторого времени после их создания отношение экономического эффекта к затратам составляет от 4: 1 до 10: 1, хотя в ряде случаев и на порядок больше.

Идея о полезности малых творческих групп основана на том, что рабочие лучше, чем кто-либо другой знает, как выполнять свою производственную операцию. Групповой метод принятия решений имеет немалые преимущества. Расширяется информационная база и повышается вероятность поиска оптимального решения, так как каждый член группы, участвующий в процессе принятия решений, обладает своей собственной информацией, знанием, идеями и опытом. Различные, часто неординарные взгляды и подходы к проблеме позволяют намного превысить интеллектуальный потенциал и возможности каждого из членов группы (синергетический эффект). Широкое ознакомление заинтересованных людей (членов группы) с проблемами, целями и вариантами решения, значительно ускоряют и упрощают реализацию принятого решения.

Прежде, чем приступить к реализации программы малых творческих групп, руководству следует ответить на вопрос: “Каково существующие положение фирмы в отношении качества продукции и производительности труда, какого уровня этих показателей руководство хочет достичь в будущем и какими средствами?” Это необходимо потому, что лишь 15-20 процентов проблем, связанных с производительностью труда и качеством продукции, способны разрешить непосредственные исполнители, значительная доля проблем возникает по вине производственной системы или управленческого персонала. От высшего руководства зависит создание сети, когда обеспечению повышения качества труда создается приоритет, а сотрудники компании сознают важность и необходимость этого.

Подготовительная работа включает в себя организацию, информацию и агитацию, обучение. Прежде всего, необходимо оценить подготовленность (восприимчивость) организации к внедрению малых творческих групп. Для этого рассмотрим следующую модель:

OR = f(A, B, C, D, E, F), где (1)

OR - подготовленность организации к внедрению малых творческих групп

А - существующие цели системы управления

В - система взаимоотношений с профсоюзами

С - существующая квалификация персонала и условия труда

D - господствующий в организации стиль управления и организационный климат

Е - существующая система коммуникаций

F - возможность обеспечения финансовыми и людскими ресурсами

Оценивать уровень подготовленности предприятия к внедрению малых творческих групп по приведенной выше модели возможно с помощью метода экспертных оценок. В качестве экспертов представляется возможным привлекать представителей администрации и функциональных служб предприятия, членов профсоюза, квалифицированных рабочих.

Решение о внедрении принимает, как правило, высшее руководство. Сейчас повышение производительности труда, качества продукции, квалификации работников, экономия энергии, сырья и материалов является основным путем укрепления позиций предприятия в ожесточенной конкурентной борьбе за рынки сбыта.

На первом этапе внедрения программы малых творческих групп должен быть создан центр, который мог бы возглавить проведение всех работ. Практика показывает, что попытки поручить это одному из функциональных отделов (например, отделам управления качеством или персоналом) не приносят успеха, так как в деятельности по созданию групп с самого начала должна быть вовлечена вся организация и весь персонал. Привлекаться к работе в этот орган должны не только сторонники, но и противники малых творческих групп (в качестве оппонентов). Автор предлагает поручить эту программу Центру управления производительностью труда (ЦУП).

Одним из наиболее распространенных методов проведения оценки степени подготовленности организации к внедрению малых творческих групп является метод последовательного интервьюирования отдельных должностных лиц и групп на разных уровнях организационной иерархии. Проводится опрос рабочих с целью узнать их отношение к тому, чтобы взять на себя решение проблем, связанных с организацией труда, повышением качества продукции, снижением трудоемкости, повышением трудовой дисциплины и т.п. при соответствующем вознаграждении, а также узнать отношение управляющих и специалистов к тому, чтобы рабочие решали подобные проблемы. По анкете, разработанной автором, произведен опрос рабочих цеха автомобилестроительного предприятия. Было опрошено 43 человека (одна бригада): 6 мужчин, 37 женщин; у четырнадцати человек стаж менее 10 лет, у двадцати - от 10 до 20 лет и у девяти - более двадцати лет. Рационализаторством и изобретательством занимались 9 человек. На вопрос: “Считаете ли Вы, что рабочие могли бы помочь в решении проблем, касающихся организации труда, повышения качества продукции, снижения трудоемкости, повышения трудовой дисциплины?” 26 человек ответили «Да, потому что непосредственные работники хорошо знают проблемы, возникающие на их рабочих местах». Из этих 26 человек у 18 стаж от 10 до 20 лет и у трех - более двадцати лет. Таким образом, по предварительным данным можно ожидать положительной реакции рабочих цеха на внедрение малых творческих групп.

Собственно стадия внедрения начинается с работы экспериментальных малых творческих групп, распределяя их по организации, и заканчивается, когда функционирование групп становится повседневной практикой. Число первых малых творческих групп примерно 5-6. Это необходимо для того, чтобы при неудаче, постигшей одну группу, была возможность получения положительных результатов работы других групп. ЦУП тщательно выбирает место проведения эксперимента, то есть такое подразделение, руководство которого заинтересовала идея малых творческих групп, и оно было готово оказать помощь и предоставить средства. Чтобы малая творческая группа в случае ее успешной работы могла стать «моделью внедрения», условия производства в подразделении должны быть типовыми. Для проведения эксперимента выбирается участок работы, где могут быть достигнуты реальные, поддающиеся количественному измерению улучшения. Малые творческие группы составляют программу своей деятельности, которая согласовывается с руководством подразделения, предприятия. Наиболее важна разработка первой программы: еще нет опыта, от успеха или провала зависит дальнейшая судьба программы. Можно попробовать германский вариант: в Германии практикуется выдача заданий группам.

Формирование состава группы. Наиболее распространенный вариант: рабочие одного производственного участка. Тогда функционирование малой творческой группы облегчается общностью производственной задачи, знанием дела и текущих недостатков, мешающих работе, меньшей возможностью возникновения межличностных конфликтов. Недостаток: сфера их деятельности ограничена, так как наталкивается на организационные барьеры.

Возможен также следующий вариант: производственные рабочие одного участка (например, четыре механика-сборщика) и представители “обеспечивающих” подразделений (конструкторский, планирования производства, управления качеством, технического контроля, материально-технического снабжения). От каждого из них в составе кружка было введено по одному специалисту. Возглавляет его мастер, в подчинении которого находятся механики-сборщики.

Третий подход. Привлечение рабочих или служащих одной профессии (например, сварщики), необязательно одного производственного участка. Преимущества: возможность обмена опытом, общность выполняемых операций и стоящих проблем. В случае их успешного решения положительный опыт может быть распространен на большой круг рабочих. Возможно, потребуется преодолеть сопротивление одновременно нескольких линейных управляющих. Заседания малой творческой группы могут быть сорваны из-за того, что один из начальников в нужный момент не отпускает своего подчиненного.

Для эффективного управления производительностью труда на предприятии необходим механизм, отвечающий современным экономическим условиям, охватывающий деятельность всего предприятия, имеющий в своем составе руководящий орган. В процессе управления производительностью труда должны участвовать все работники предприятия: руководители функциональных служб предприятия, сгруппированных по центрам прибыли, работники, участвующие в работе малых творческих групп, сотрудники Центра управления производительностью труда, осуществляющие разработку и реализацию программ повышения производительности труда, а также методическое руководство.

Функциональные службы предприятия отвечают за определенную (“»свою») статью затрат в себестоимости продукции, то есть анализируют, отслеживают изменения уровня затрат. Для учета и обработки информации с помощью ЭВМ разработана аналитическая таблица формирования затрат в организационных системах производства и их функциональных службах. (таблица 1).

Таблица 1

Блок-схема формирования затрат (в процентах)

	Организационные системы производства
Статьи затрат	Функц. службы	фирма (00)	МтП [1] (01)	ПрП (02)	МСП (03)	СКП (04)	ППИ (05)	ПУ (06)
Сырье и материалы (01)	ОМО [2]	20.1	46.4	76.7	6.0	9.0	50.1	0.1
Комплектующие (02)	ПДО	50.1	-	-	43.2	71.6	18.1	73.9
Расходы по заработной плате (03)	ОТиЗ	4.9	4.1	4.4	7.3	5.2	3.1	3.0
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (04)	ОАиПРО	11.2	24.7	15.5	22.3	4.8	14.1	3.8
Затраты на инструмент и оснастку (05)	ОАИиО	2.0	2.9	2.3	2.3	2.0	1.0	2.6
Прочие затраты	прочие	11.7	21.9	1.1	18.9	7.4	13.6	16.6

Для того чтобы на предприятии механизм управления производительностью труда действовал эффективно, создается руководящий орган - Центр управления производительностью труда (ЦУП). Структура ЦУПа приведена на рисунке.

ЦУП координирует все работы по управлению производительностью труда, включая методическую работу, работу с персоналом предприятия, вовлечение работников в процесс управления производительностью труда через малые творческие группы, а также измерение, оценку, планирование, организацию, руководство, стимулирование и контроль повышения уровня производительности труда.

Рис. 1. Центр управления производительностью труда на предприятии

Деятельность ЦУП курирует заместитель Генерального директора предприятия по экономике, который возглавляет организационно-методический совет Центра (ОМС ЦУП). ОМС Центра отвечает за выработку стратегии предприятия в области повышения производительности труда и ее реализацию. Штатная группа Центра состоит из 8-10 высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих экономику и организацию конкретного производства, способных к критическому анализу и оценке действующих систем управления, овладению прогрессивными методами повышения производительности труда через творческие бригады соответствующих подразделений и служб: председатель ОМС ЦУП (Главный координатор), ответственный за обучение, три-четыре штатных методиста консультанта. Три-четыре человека командируются в Центр на один-два года. По истечении данного периода они возвращаются на прежнее место со своей программой повышения производительности труда своего структурного подразделения. Этим достигается повышение квалификации специалистов, они получают возможность временно отключиться от повседневных рутинных обязанностей и задуматься над новаторскими подходами к решению конкретных задач. Они работают в качестве консультантов-методистов, участвуют в подготовке руководителей малых творческих групп (бригад), командируемых в Центр из подразделений предприятия на срок от одного до двух лет. За этот период руководители целевых программ и организаторы бригад под руководством консультантов Центра овладевают методикой партисипативного управления, участвуют в анализе и планировании производительности труда, разработке мероприятий ее повышения применительно к своему производству.

Деятельность группы штатных специалистов заключается в следующем:

Оценка текущих требований и достигнутых результатов.

Проведение просветительно-агитационной работы.

Разработка и осуществление программы обучения.

Методическое и программное обеспечение работников фирмы в осуществлении процесса улучшения работы.

Стратегическое и тактическое планирование улучшения работы каждого функционального подразделения, анализ достигнутых результатов.

Разработка и реализация морального и материального стимулирования.

Распространение передового опыта (издательская деятельность, проведение конференций, совещаний, семинаров).

ЦУП самостоятельно или совместно с учеными учебных и научно-исследовательских институтов и специальных лабораторий, а также учеными-консультантами зарубежных фирм, которые привлекаются на основе контрактов, разрабатывает и проводит краткосрочные курсы для руководителей высшего и среднего звена, специалистов, организаторов и лидеров малых творческих групп предприятия, его филиалов и предприятий аналогичных отраслей по изучению передовых методов управления производительностью труда. Эти программы позволяют освоить передовые методы управления производительностью труда, в том числе управления малыми творческими группами и методами активизации человеческого фактора, быть в курсе всех нововведений, а также быстро реагировать на меняющуюся экономическую обстановку.

Эффективность деятельности Центров производительности труда выражается не только в росте прибыльности и рентабельности производства, но и в других положительных результатах:

постоянная реализация и активизация организационных систем и структур управления, что делает их гибкими и самонастраивающимися;

совершенствование методов управления производительностью труда при широком привлечении трудящихся, администрации и профсоюзов к управлению производством и согласованной деятельности коллектива предприятия;

рационализация системы подготовки и переподготовки руководителей, специалистов, овладение ими современными знаниями и навыками по организации и управлению производством в условиях рынка.

Создание малых творческих групп является инновационным проектом, содержащим три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Прединвестиционная фаза включает в себя анализ инвестиционных возможностей, анализ альтернатив проекта, технико-экономическое обоснование, бизнес – план, доклад об инвестиционных возможностях. Инвестиционная фаза состоит из проектирования, обучения персонала. Эксплуатационная фаза состоит собственно в работе малых творческих групп.

Изучение благоприятствующих внедрению малых творческих групп факторов необходимо для анализа базовой информации из первичной документации для того, чтобы доказать привлекательность этого проекта руководству предприятия и инвесторам.

Технико-экономическое обоснование необходимо для исследования проектной и корпоративной стратегии, трудовых ресурсов (особенно команды менеджеров), план-график реализации бизнес-плана, финансовой стратегии. Также нужно провести работу по подбору оборудования

Коммерческие, технические, финансовые, экономические предпосылки должны быть определены и тщательно проверены на основе рассмотрения альтернативных решений. Результатом является бизнес-план.

Финансовое исследование проводится по поводу масштабов инвестирования, включая производственные затраты, доходы от вложенного в малые творческие группы капитала.

Процесс продвижения инвестиционного проекта захватывает всю прединвестиционную фазу и может даже продолжаться в инвестиционной фазе. Он включает определение потенциальных спонсоров, заключение соглашений о сотрудничестве, определение возможных источников финансирования.

Инвестиционная фаза включает обучение персонала, организационные мероприятия по внедрению малых творческих групп. Возможно выявление производственных проблем при помощи инженеров и экономистов, выделение среди них важных и доступных для решения малыми творческими группами. Это понадобится для первоначального этапа функционирования малых творческих групп, пока они еще не выявили требующих решения неотложных производственных проблем.

Эксплуатационную фазу можно разделить на кратковременный и долговременный период. Кратковременный период характеризуется возникновением различных проблем, связанных, например, с недостаточной квалификацией или обучением персонала, неправильным определением производственных проблем, невысокой рентабельностью. Долговременный период выявляет все положительные и отрицательные моменты проекта. Эффективность и рентабельность достигают максимально возможной величины.

После завершения реализации малых творческих групп главными задачами становятся:

возвратить собственные и заемные средства согласно утвержденному графику;

обеспечение высокого дохода на вложенный капитал; обеспечение оптимальной продолжительности жизненного цикла инвестиционного проекта.

Цели проекта:

снизить издержки производства (снизить материалоемкость изделий; повысить коэффициент использования материалов; повысить коэффициент использования мощности; снизить удельный расход электроэнергии; сократить длительность производственного цикла за счет внедрения научной организации труда; усовершенствовать конструкции выпускаемых изделий);

повысить качество продукции за счет внедрения малых творческих групп;

дозагрузить производство;

наладить выпуск новой продукции;

повысить культуру производства и управления производством;

сократить сроки выполнения заказов на производстве;

обучить персонал методам управления производительностью труда;

сформировать единую команду специалистов;

повысить квалификацию персонала;

повысить мотивацию персонала за счет внедрения поощрений для членов малых творческих групп.

Всякая стратегия содержит риск. Риски следует выявлять, управлять ими и минимизировать. Для того, чтобы соблюдать баланс риска, нужно распределять ресурсы по разным стратегиям.

Таблица 2

Цели и стратегии

Стратегии	Стратегические цели	Направление стратегии
Производство	Производство Производительность Качество продукции	Организация ЦУП, малые творческие группы, инвестирование, ресурсы повышения производительности
НИОКР	Изобретения, рационализаторские предложения	Внутрипроизводственное развитие, патенты, приоритетные справки
Финансирование	Доходы, рентабельность, окупаемость	Эффективность, риск и безопасность
Персонал	Обучение Повышение квалификации Мотивация	Материальное и моральное стимулирование по результатам повышения производительности
Менеджмент и организация	Организация и управление производством	Центр управления производительностью, малые творческие группы
Информация	Повышение качества и скорости передачи информации	Современные информационные системы

На начальном этапе внедрение малых творческих групп потребует денежных средств. Источниками финансирования здесь могут быть нераспределенная прибыль, внутренние активы, а также государственная поддержка, предоставляемая на возвратной основе.

Денежные средства потребуются, прежде всего, на обучение работников методам статистического анализа, математической статистики, а также концепции управления качества продукции и производительности труда. Обучение и повышение квалификации должно проходить регулярно.

В процессе функционирования малых творческих групп работникам может понадобиться инструмент, оснастка, оборудования для проведения экспериментов. На это тоже понадобятся денежные средства.

Оценку рисков можно провести с помощью экспертных оценок по 100-бальной системе (0 – риск несущественен; 25 – риск скорее всего не реализуется; 50 – о наступлении события ничего сказать нельзя; 75 – риск скорее всего появится; 100 – риск наверняка реализуется). Максимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору не должна превышать 50. Можно выявить пару экспертов, мнения которых наиболее сильно расходятся. Для расчетов расхождения оценки суммируются по модулю и результат делится на число простых рисков

Вес (Wi) зависит от важности риска. Если количество рисков – 6, и все они являются равнозначными, то вес каждого риска – 1/6.

Для рисков, балл которых больше 10, необходимо разрабатывать мероприятия противодействия.

Таблица 3

Мероприятия противодействия

Риски	Мероприятия, снижающие отрицательное воздействие риска
Непредвиденные затраты (в том числе из-за инфляции)	Занимать средства в твердой валюте
Риск роста цен на сырье и материалы	Использовать альтернативные источники сырья и материалов
Риск молчаливого саботажа малых творческих групп со стороны рабочих или среднего управленческого персонала	Применять материальное и моральное стимулирование за содействие проекту
Недостаточный уровень заработной платы	Повышать заработную плату до среднеотраслевого уровня
Недостаточный уровень материального поощрения малых творческих групп	Разработать и применить несколько вариантов материального стимулирования
Неправильный выбор или игнорирование морального поощрения	Провести социологическое исследование о том, какие методы стимулирования работники считают приемлемыми
Изношенность оборудования	Взять необходимое оборудование в лизинг
Нестабильность качества сырья и материалов	Минимизировать контакты с малоизвестными поставщиками

Малые творческие группы должны увеличивать прибыль предприятия. Это является целью их создания. Малые творческие группы должны себя окупать. Если они будут убыточными, то в них не будет смысла. А их члены должны получать вознаграждение за свою работу. Иначе не будет стимула брать на себя дополнительные обязанности, обучаться, возможно даже дополнительное время работать.

Необходимо провести финансовую и экономическую оценку инвестиционного проекта. Задачей финансовой оценки является установление достаточных финансовых ресурсов конкретного предприятия для реализации проекта в установленный срок, выполнения всех финансовых обязательств. В ходе оценки сопоставляются ожидаемые затраты и возможные выгоды. Представим их в таблице.

Таблица 4

Состав ожидаемых затрат и возможных выгод в ходе реализации проекта

ВЫГОДЫ	ЗАТРАТЫ
Экономия издержек благодаря разработке новых технологий по экономии сырья материалов, электроэнергии	Расходы на обучение персонала методам математической статистики, концепции управления производительностью труда
Повышение квалификации персонала	Расходы на выплату вознаграждений членам малых творческих групп
Дополнительный доход, полученный благодаря инвестированию	Рост налогов в следствие роста прибыли
Повышение качества продукции	Расходы на изготовление и испытание опытных образцов
Экономия на гарантийном ремонте	Расходы на инструмент, оснастку и т.д.
Использование творческого потенциала работников	Расходы на экспертизу
Повышение производственной культуры	Премии за содействие использованию

Доход на капитал, или коэффициент эффективности инвестиций определяет, какая часть инвестиционных затрат возмещается в течении одного интервала планирования и рассчитывается как отношение величины дохода от инвестиций к объему капиталовложений. В случае внедрения малых творческих групп этот показатель целесообразно рассчитывать по следующей формуле:

P – среднегодовая балансовая прибыль; Io – первоначальный вложенный капитал.

Период окупаемости инвестиций должен быть не более года. Один месяц необходим для обучения. 3-5 месяцев для внедрения малых творческих групп. В течение 6-8 месяцев проект должен окупиться и начать приносить прибыль.

Норма рентабельности инвестиций (внутренняя норма рентабельности, отношение сделанных затрат к полученной прибыли), исходя из мирового и отечественного опыта, от функционирования малых творческих групп должна быть не менее 10 % для предприятий машиностроения и не менее 15 % для предприятий химической и нефтехимической отраслей. Премию за внедренное рационализаторское предложение рационально назначить не менее 10 % от суммы полученного эффекта.

Системы Скэнлона и другие системы коллективного премирования стимулируют широкое привлечение всех работников предприятия к участию в поисках путей повышения производительности труда, совершенствования производства, роста его эффективности, сокращения и ликвидации любых потерь. Взяв за основу методы коллективного премирования (систему Скэнлона, Раккера или Импрошейр), но с учетом принятых в отечественной практике показателей, автор рассчитала заработную плату бригаде ремонтников нефтеперерабатывающего предприятия.

Система Скэнлона направлена на стимулирование роста производительности труда работников, увеличение выпуска продукции. В качестве основного показателя премирования используется снижение зарплатоемкости продукции, а источником выплаты премий является экономия расхода заработной платы по сравнению с допустимой величиной. Одна из простейших разновидностей системы Скэнлона основывается на использовании базисного коэффициента затрат заработной платы (Кзп), который устанавливает долю издержек на заработную плату в продажной стоимости произведенной продукции. Этот коэффициент рассчитывается как отношение совокупных расходов на рабочую силу к стоимости реализованной продукции за 12-месячный период, предшествующий внедрению системы. Допустимый расход заработной платы за соответствующий период (месяц, квартал, год) определяется умножением базисного коэффициента на фактический объем продаж (реализации) в этом периоде. Если фактические расходы на заработную плату оказываются ниже допустимой величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25 процентов) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75 процентов) - долю работников и используется для их премирования. Из доли работников 20 процентов направляются в резервный фонд, который используется для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превысит установленную. Неиспользованные средства резервного фонда направляются на премирование работников по итогам года. Оставшаяся часть премиального фонда распределяется между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате за соответствующих период.

Партисипативная заработная плата, то есть заработная плата, участвующая в распределении премии, не равна фактически выплаченной заработной плате. В нее включается заработная плата новых работников, проходящих испытательный срок и не получающих премию; выплаты за отпуск и праздничные дни, за время болезни или отсутствия на работе по причинам личного характера. Средний размер премии в процентах к партисипативной зарплате рассчитывается как отношение суммы средств, направляемых на премирование, к фонду партисипативной заработной платы за соответствующий период.

Таблица 5

Расчет премий бригаде по системе Скэнлона

Показатели	Значения
1. Условно-чистая продукция, тыс. руб. 2. Базисный коэффициент затрат заработной платы 3. Допустимые расходы заработной платы, тысруб. = Базисный коэффициент х стр. 1 = 1 х 16197.17 = 4. Фактическая заработная плата, тыс. руб. 5. Премиальный фонд, тыс. руб. 6. Доля компании = 25 % 7. Доля работников = 75 %, или 8. Резерв премий = 20 % (распределяется по итогам года), или 9. Подлежит распределению, тыс. руб. 10. Партисипативная заработная плата, тыс. руб.	16197.17 1 16197.17 10987.5 5209.67 1302.42 3907.25 781.45 3125.8 9937.5
Размер премии	31.5 %

Очень близко к системе Скэнлона примыкает система Раккера, которая предусматривает выплату коллективных премий за снижение доли издержек на рабочую силу в стоимости условно чистой продукции (добавленной стоимости). Условно-чистая продукция, или добавленная стоимость, - это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности труда.

Поскольку величина добавленной стоимости зависит от многих факторов (в частности, стоимости материалов, циклических и сезонных колебаний производства), в расчетах по системе Раккера она исчисляется как средняя за предшествующие 3-7 лет. Тем самым обеспечиваются сглаживания колебаний и последовательность оценки этого показателя. Как средняя за ряд лет рассчитывается и «норма Раккера», устанавливающая долю расходов по заработной плате в условно-чистой продукции. Исследования свидетельствуют о том, что эта доля стабильна в течение длительного времени в большинстве компаний обрабатывающей промышленности. Такая стабильность оправдывает использование «нормы Раккера» в качестве норматива при определении допустимой величины расходов на заработную плату при данном объеме условно-чистой продукции. Расчет величины премии по системе Раккера сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона с той лишь разницей, что в системе Раккера премиальный фонд распределяется на долю компании и долю работников, как правило, в соотношении 50 : 50.

Таблица 6

Расчет размера премии по системе Раккера

Показатели	Значения
1. Объем произведенных работ, тыс. руб. 2. Сырье, материалы, услуги со стороны, тыс. руб. 3. Условно-чистая продукция, тыс. руб. 4. Норма Раккера 5. Допустимый расход заработной платы, тыс. руб. 6. Фактическая заработная плата, тыс. руб. 7. Премиальный фонд, тыс. руб. 8. Доля компании (50 %), тыс. руб. 9. Доля работников, тыс. руб. 10. Резервный фонд, тыс. руб. 11. Подлежит распределению, тыс. руб. 12. Партисипативная заработная плата, тыс. руб.	28747.57 12550.40 16197.17 0.84 13605.63 10987.50 2618.13 1309.07 1309.06 261.81 1047.25 9937.50
13. Размер премии, %	9.5

Система коллективного премирования «Импрошейр» так же, как и системы Скэнлона и Раккера, предназначена для стимулирования роста производительности труда, но в отличие от них выгоды от повышения производительности измеряются не в стоимостном выражении, а непосредственно в рабочих часах. По сути дела, показателем премирования, определяющим размер премии, является снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной.

Расчеты в рамках системы “Импрошейр” начинают с определения нормативной трудоемкости непосредственного изготовления единицы каждого вида продукции, включающей затраты труда производственных рабочих, и базисного коэффициента производительности труда (Бкп), который представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции и исчисляется путем деления человеко-часов, отработанных всеми рабочими, включая вспомогательных, на суммарные нормативные трудозатраты.

Рабочими бригады ремонтников за год выполнено работ на 19200 нормо-часов при затратах труда 17280 человеко-часов.

Бкп = 17280 / 19200 = 0,9

Разница между нормативным и фактически отработанными часами представляет собой сэкономленное время, половина которого учитывается при определении размера премии. Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление потолка производительности труда в 30 % сверх нормы. Постоянное превышение “потолка” ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит антистимулом для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной премии работникам. Пример расчета премии в системе «Импрошейр» приводится в таблице 7.

Таблица 7

Расчет премии в системе «Импрошейр» (руб.)

Показатели	Единицы измерения	Значения
Нормативная трудоемкость ремонта Бкп Нормативные часы “Импрошейр” Фактически отработанные часы Сэкономленные часы Премиальные часы (50 %) Размер премии (125 : 950 х 100)	нормо-ч ед. нормо-ч чел.-ч чел.-ч. чел.-ч. %	1621.55 0.9 1459.4 1280 179.4 89.7 7.0

Рассмотренные системы оплаты труда направлены на коллективное премирование работников по результатам повышения производительности труда. К отечественным условиям наиболее подходит система «Импрошейр», так как в ней используется сдельная оплата труда с применением норм времени, которая используется на отечественных предприятиях.

Итак, для управления производительностью труда на промышленном предприятии необходимы центры измерения и планирования производительности труда, а для поддержки предприятий малого бизнеса - региональные центры. Для вовлечения работников в процесс управления производительностью труда нужно организовать их в малые творческие группы и поощрять в зависимости от результатов повышения производительности труда.

[1]МтП - металлургическое производство, ПрП - прессовое производство, МСП - механосборочное производство, СКП - сборочно-кузовное производство, ППИ - производство пластмассовых изделий, ПУ - производственное управление

[2]ОМО - отдел материального обеспечения, Пдо - производственно-диспетчерский отдел, ОТиЗ _ отдел труда и заработной платы, ОАиПРО - отдел анализа и планирования ремонта оборудования, ОАИиО - отдел анализа инструмента и оснастки