Methodological foundations for evaluating the effectiveness of outsourcing in the enterprise

Введение

Российские предприятия часто сталкиваются с проблемой большого физического и морального износа основного и вспомогательного оборудования; с недостатком, а иногда и отсутствием источников финансирования; постоянным ростом цен на сырье и материалы, высокой налоговой нагрузкой. Кроме этого, наличие зарубежных производителей, импортеров аналогичной продукции, располагающих дешевой рабочей силой, более современным оборудованием и новыми технологиями, усиливает конкуренцию. С целью сохранения и улучшения рыночных позиций предприятия вынуждены концентрировать свои усилия на ключевых видах деятельности. Одновременно с этим требуют внимания и непрофильные виды деятельности, которые не приносят доход, но обеспечивают нормальное функционирование всего предприятия в целом.

В этой связи перед предприятиями возникает проблема рационального распределения времени и ресурсов между основными и вспомогательными подразделениями и их функциями. Для решения данной проблемы предлагается практическая реализация аутсорсинга, сущность которого заключается в передаче непрофильных функций специализированным компаниям с целью концентрации на основных.

Изучению сущности аутсорсинга, его возможностей и рисков, а также областей применения предшествовало осознание работ таких ученых, как П.В. Бизюкова, И.М. Козина, А. Ляпина, Л.И. Смирных, и др. [4, 8, 10, 15] (Bizyukov, Gerasimov, Saurin, 2012; Kozina, 2012; Lyapin, Noynkheffer, Sharshukova, Bizyukov, 2007; Smirnyh, 2011).

Несмотря на большое количество исследований в области аутсорсинга, вопросы методического инструментария, системы сбалансированных показателей, позволяющей оценить целесообразность управленческого решения о делегировании непрофильных функций специализированным компаниям, остаются недостаточно разработанными.

Целью данного исследования является соотнесение выявленных возможностей и рисков кадровой технологии – аутсорсинг – с конкретными показателями и создание методики, позволяющей моделировать ситуацию выбора между инсорсингом и аутсорсингом.

Научная новизна исследования заключается в формировании нового методического подхода к оценке целесообразности управленческого решения в разрезе делегирования непрофильных функций аутсорсинговым компаниям.

Авторская гипотеза заключается в том, что ситуация с сохранением и укреплением рыночных позиций предприятиями усугубилась в условиях радикальных структурных перемен в обществе и обострилась необходимость в реализации современных моделей взаимодействия на рынке труда, позволяющих грамотно распределять ресурсы предприятия, сохраняя при этом высокое качество конечного продукта или услуги.

Основная часть

Делегирование вспомогательных функций высвобождает ресурсы предприятия для развития основного или нового направления. Для успешного ведения бизнеса часто требуются услуги узкоспециализированных специалистов, однако не каждое предприятие готово принять в штат такого сотрудника, ведь оплата его труда может оказаться слишком высокой [13] (Petrov, Testova, 2014). Оптимальным решением в подобных ситуациях является передача непрофильных функций на аутсорсинг. Аутсорсинговая компания несет полную ответственность за результат проделанной работы. Несомненным преимуществом аутсорсинга является сокращение расходов предприятия на выполнение определенных задач, сопровождающееся ростом показателей эффективности [5] (Gridneva, Petrova, Testova, 2019).

Договор между предприятием и аутсорсером определяет стоимость предоставляемой услуги. Численность персонала, задействованного в реализации функции, планирует аутсорсер. Предприятие не может оказывать влияние на персонал специализированной компании, поскольку не имеет трудовых отношений с ним [4] (Bizyukov, Gerasimov, Saurin, 2012).

Какие функции делегируют на аутсорсинг? Внешнему ис­полнителю можно передать любые функции предприятия. На практике самыми распространенными являются бухгалтерский учет, юридическое сопровождение деятельности, маркетинговые исследования, информационное обслуживание, логистика, сфера обслуживания и другие [8] (Kozina, 2012).

Преимущества использования аутсорсинговых услуг условно мож­но разделить на две группы. Первая группа – позволяет руководству не отвлекаться от основного вида деятельности: привлечь и удержать квалифицированный персонал, обеспечить непрерывность хозяйственной деятельности. Однако возможность использовать чужой, накопленный годами высокопрофессиональный опыт при решении аналогичных задач является основным преимуществом кадровой технологии.

Возможность переложить обязательство за ошибки, допущенные сотрудниками аутсорсинговой компании, возместить ущерб, получить доступ к информационным ресурсам – все это преимущества второй группы [5] (Gridneva, Petrova, Testova, 2019).

Моделированию ситуации выбора между инсорсингом и аутсорсингом предшествует определенная последовательность решений (рис. 1). Рассмотрим ее более подробно.

Рисунок 1. Основные этапы принятия управленческого решения о делегировании функций провайдеру

Источник: составлено авторами.

1. Формирование оптимальной организационной структуры предприятия

Для эффективного функционирования производственных мощностей и соответствия им количественно-качественной структуры и состава специалистов на численность персонала необходимо планировать на основе норм времени и норм выработки [11] (Mironenko, Sakharova, 2020). При достаточном охвате нормированием выполняемых работ данный метод позволяет получить точную численность персонала [3] (Anufrieva, 2007).

На основе нормы времени нормативная численность рассчитывается по формуле 1.

, (1)

где Н – нормативная численность персонала, чел.;

Ф_РВ – фонд рабочего времени на планируемый период, чел./ч.;

К_ВН – плановый коэффициент выполнения норм.

Норма выработки является величиной, обратной норме времени. Расчет численности персонала на основе норм выработки дает объективный и точный результат (формула 2).

(2)

где Н_ВЫР – норма выработки в принятых единицах измерения [1] (Adamchuk, Romashov, Sorokina, 2000).

Для того чтобы оргструктура была управляема, необходимо помнить, что большое количество уровней отрицательно влияют на качество взаимодействия сотрудников. Планирование подразделений, находящихся в ведении руководителя, должно подкрепляться нормами управляемости. Группировка однотипных видов работ в соответствующие структурные единицы способствует увеличению спектра операций, а также обеспечивает экономию денежных средств [11] (Mironenko, Sakharova, 2020).

Эффективно функционирующая оргструктура позволяет своевременно реагировать на изменения внешней среды, обеспечивать достижение поставленных целей путем рационального использования внутренних ресурсов.

2. Формирование эффективно функционирующей системы подразделений в рамках исследуемого предприятия

Целью реализации второго этапа является выделение подразделения, функции которого подлежат передаче провайдеру.

Для достижения поставленной цели необходимо сформировать систему ключевых показателей эффективности, транслирующих результативность деятельности подразделений, а также степень достижения стратегических целей предприятия.

Наибольший потенциал применения имеет система сбалансированных показателей, набор финансовых и нефинансовых индикаторов, позволяющая оценить деятельность предприятия в разрезе четырех составляющих:

– финансы (рентабельность продаж, платежеспособность, финансовая устойчивость и т.п.);

– персонал (текучесть кадров, производительность труда, травматизм и т.п.);

– внутренние бизнес-процессы (количество рекламаций, простои оборудования; утечка конфиденциальной информации и т.п.);

– маркетинг (доля рынка, объем спроса, реклама и т.п.) [2] (Angelina, Kozhukhova, 2020).

Каждую составляющую необходимо интерпретировать в форме одного или нескольких показателей (табл. 1).

Таблица 1

Показатели результативности деятельности подразделения

Источник: составлено авторами.

В таком же разрезе считаем необходимым сформировать показатели и для других вспомогательных подразделений предприятия.

Принятие решения о результативности деятельности подразделений возможно посредством сравнения значений ключевых показателей эффективности с плановыми или нормативными значениями [9] (Kryukov, 2010). В случае их несоответствия необходимо провести дополнительный анализ c точки зрения эффективности деятельности подразделения.

3. Формирование набора показателей для оценки эффективности аутсорсинга

Эффективность любого исследуемого явления необходимо рассматривать в разрезе двух составляющих. Социальную составляющую эффективности в форме стимулов можно обеспечить в том случае, когда предприятие является финансово устойчивым и генерирует прибыль, позволяющую профинансировать данные стимулы. Экономическую составляющую эффективности возможно обеспечить, когда сотрудники предоставят предприятию свою рабочую силу, знания, умения и навыки, что они готовы сделать, когда располагают социальными стимулами.

Концентрация внимания на возможностях и рисках кадровой аут-технологии позволяет сформировать методику оценки эффективности аутсорсинга посредством сбалансированной системы показателей, интерпретирующих экономическую и социальную составляющую эффективности.

Одно из преимуществ аутсорсинга – оптимизация затрат на персонал предприятия – возможно интерпретировать показателями, которые будут отнесены к экономической составляющей эффективности:

– удельный вес затрат на персонал в структуре себестоимости;

– выплаты социального характера в расчете на одного работника;

– размер обязательств предприятия перед бюджетом на один рубль выручки от продаж.

Одним из недостатков кадровой аут-технологии является отсутствие возможности оказывать влияние на сотрудников аутсорсинговой компании. В этой связи одним из показателей социальной составляющей эффективности будет являться показатель качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Общий интегральный показатель, учитывающий все аналитические направления, позволит принять управленческое решение об эффективности данной кадровой технологии.

4. Управление рисками аутсорсинга

Риск остается гипотетической опасностью до момента его наступления [16] (Shapkin, 2003). Для того чтобы грамотно и эффективно воздействовать на него, необходимо идентифицировать риск, провести его качественную и количественную оценку, разработать мероприятия, направленные на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных рисковой ситуацией [12] (Ovanesyan, Midler, 2011).

Одним из главных аспектов качественной и количественной оценки является выбор методики, обеспечивающей объективность полученных результатов [7] (Kovaleva, 2018).

Видовое разнообразие рисков и причин их возникновения создает предпосылки для систематизации факторов риска в четырех направлениях:

– производство (поломка оборудования, брак в производстве и т.д.);

– персонал (травматизм, текучесть кадров, социальная напряженность и т.д.);

– финансы (снижение платежеспособности, рост курса валюты, увеличение процентных ставок по кредитам и т.д.);

– «общие» подсистемы (загрязнение окружающей среды, появление новых конкурентов и т.д.) [17] (Shelevoy, 2010).

Группировка факторов риска в названных выше направлениях создает условия для их объективной оценки, а также для определения способов воздействия на них с целью минимизации.

При количественной оценке последствий рисков подсистемы «Производство», оказывающих влияние на физический возраст оборудования, на качество производимой продукции, величина потерь будет определяться расходами, необходимыми для воспроизводства основных фондов.

При количественной оценке рисков, связанных с персоналом, величина потерь будет определяться компенсационными выплатами работникам.

При количественной оценке рисков, связанных с финансами предприятия, величина потерь будет определяться величиной, на которую может снизиться конечный финансовый результат деятельности в результате наступления рискового события [17] (Shelevoy, 2010).

Для качественной оценки риска наибольшую практическую значимость имеет метод экспертных оценок.

5. Принятие управленческого решения о целесообразности аутсорсинга

На данном этапе руководством предприятия должны быть систематизированы и проанализированы результаты, полученные в ходе реализации вышеназванных решений, с целью моделирования ситуации выбора между инсорсингом и аутсорсингом непрофильных функций.

Заключение

Динамично изменяющаяся внешняя среда, появление новых конкурентов, формирование единого экономического и социального пространства требуют мобильности, своевременности принятия обоснованных решений. В современных реалиях такая кадровая технология, как аутсорсинг, является оперативной и эффективной.

Однако несмотря на перечисленные выше достоинства, «рынок аутсорсинга в России еще не достиг своего насыщения» [6] (Evseeva, Evseeva, Zverev, 2020). Подобная осторожность со стороны российских компаний к данной кадровой технологии обусловлена «наличием рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального и иного характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия; отсутствием рычагов управляющего воздействия на сотрудников аутсорсинговой компании, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание; юридической ответственностью перед контролирующими органами за переданные аутсорсинговой компании функции» [5] (Gridneva, Petrova, Testova, 2019).

С целью повышения эффективности принимаемых решений в разрезе моделирования ситуации выбора между инсорсингом и аутсорсингом на предприятии необходимо внедрение сбалансированной системы показателей (ССП), которая позволит заполнить пробел большинства управленческих систем: отсутствие всестороннего анализа деятельности предприятия.

Недостаточная степень изученности рисков кадровой аут-технологии формирует интерес ученых в разрезе методических аспектов, связанных с обеспечением информационной безопасности, а также формированием рычагов воздействия на сотрудников аутсорсинговой компании при заключении договора.