Менеджер по персоналу: новые инновационные требования к уровню его компетенций

Немногим более двух десятков лет назад в нашей стране была начата подготовка специалистов по управлению персоналом. Этот новый вид профессиональной деятельности тогда воспринимался всего лишь как управление (руководство) людьми в организации. Надо сказать, что и до настоящего времени многие руководители и специалисты управления разного уровня так и не различают управление персоналом, как самостоятельный вид профессиональной деятельности и менеджмент, как управление бизнес-процессами в организациях. В настоящее время социальное явление управление персоналом заявило о себе как самостоятельный вид профессиональной деятельности и как механизм реализации кадровой политики государства и организаций. В связи с этим перед профессиональными сообществами в этой сфере встает немало проблем, предъявляющих высокие требования к специалистам по управлению персоналом социально-экономических систем и требования к их квалификации.

Управление персоналом — особый вид профессиональной деятельности, целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов службы управления персоналом, которая включает: разработку философии, концепции, кадровой политики и стратегии управления персоналом; кадровое планирование и маркетинг персонала; наем, оценку, аудит, контроллинг и учет персонала; социализацию, профориентацию, адаптацию и аттестацию персонала; организацию трудовых отношений; управление трудовым потенциалом и интеллектуальным капиталом персонала и организации; управление этическими нормами поведения, организационной культурой, конфликтами и стрессами; управление занятостью; организацию, нормирование, регламентацию, обеспечение безопасности, условий и дисциплины труда; развитие персонала: обучение, в том числе повышение квалификации и профессиональную переподготовку, стажировку, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, управление кадровым резервом; мотивацию и стимулирование персонала; социальное развитие персонала; работу с высвобождающимся персоналом; организационное проектирование, формирование и развитие системы управления персоналом, в том числе ее организационной структуры; кадровое, нормативно-методическое, делопроизводственное, правовое и информационное обеспечение системы управления персоналом; оценку и бюджетирование затрат на персонал, а также оценку результативности труда руководителей и специалистов управления, деятельности подразделений системы управления организацией, оценку экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом; управленческий (в том числе кадровый) консалтинг. [1]

В последние годы в деятельности кадровых служб отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций. Характерная черта процесса управления персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с персоналом, всех стадий жизненного цикла его трудовой деятельности - с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Следует отметить, что в организации нет другого специалиста (кроме менеджера по управлению персоналом), который бы сопровождал всю трудовую жизнь работника. В этом состоит уникальность данной профессии. [2]

Поэтому менеджер по управлению персоналом должен обладать комплексными знаниями, сформированными на стыке ряда наук: экономики, управления, социологии, психологии, конфликтологии, этики деловых отношений, культурологии, педагогики, трудового права, а также эргономики, психофизиологии, профессиологии, психофизиологии профессиональной деятельности, экономики труда, социологии и психологии труда, статистики. Кроме того, такой специалист должен быть глубоко осведомлен и хорошо ориентироваться в требованиях профессиональных стандартов не только видов профессиональной деятельности области управления персоналом, но и других видов профессиональной деятельности, имеющих отношение к организации, где он работает, т. к. он определяет соответствие поступающих на работу в организацию требованиям профессиональных стандартов. Это обстоятельство также подчеркивает особое положение менеджера по управлению персоналом в организации.

Усилиями отечественных учёных и практиков за непродолжительное время создана необходимая инфраструктура для подготовки профессионалов в области управления персоналом, сложились научные школы. Все это нацелено на решение задач достижения такого уровня образованности и кадровой культуры, который должен отвечать современным вызовам борьбы за профессионалов в области управления персоналом. Весьма плодотворно действуют специализированные кафедры в университетах, факультеты и институты, изданы монографии, научные статьи, учебно-методическая и учебная литература, готовятся преподаватели, выходят научно-практические журналы, идет процесс объединения профессионалов в этой области не только на региональном уровне - созданы профессиональные сообщества.

Сегодня это направление подготовки реализуется в более чем 150 вузах. За последние двадцать лет появились известные всей стране научно-образовательные центры. Направление подготовки «Управление персоналом» наиболее востребовано и среди работодателей, и среди абитуриентов. По экспертным оценкам потребность народного хозяйства нашей страны в специалистах по управлению персоналом составляет около одного миллиона. И это не случайно, поскольку специалисты в этой области призваны управлять самым ценным, что есть в обществе - рациональным использованием профессиональных способностей и интеллектуальных возможностей человека труда, кадровым потенциалом отдельной организации и страны в целом,человеческим капиталом. Подготовка по направлению «Управление персоналом» базируется на признании того, что именно человек, персонал организаций является источником интеллектуальных ресурсов, творцом ценностей. Интеллектуальные ресурсы - это плод деятельности интеллекта человека. С накоплением интеллектуальных ресурсов возрастает и их роль в обществе, особенно в увеличении производительных сил экономики. Если в доиндустриальном обществе приоритет принадлежал богатствам недр земли - природным ресурсам, в индустриальном — средствам и предметам труда (материальным ресурсам), то в постиндустриальном, основанном на знаниях и управлении человеческим капиталом, — интеллектуальным ресурсам. [3]

Всё это создало благоприятные обстоятельства для появления и весьма быстрого востребования в практике управления организациями (в первую очередь реального сектора экономики) нового вида профессиональной деятельности и нового специалиста по управлению персоналом, т.е. менеджера по персонала

Менеджер по персоналу - это человек, который отвечает за самое главное на предприятии или фирме - людей. Именно человеческий ресурс в современном мире стоит очень дорого. Профессиональные навыки и умения многих специалистов оцениваются в огромные суммы. А все потому, что благодаря их усилиям, успех многих предприятий и фирм стал возможен. Но в начале этого пути всегда стоит менеджер по персоналу.

Прежде всего, менеджер по персоналу ведет набор специалистов на конкретные должности. С первого взгляда ничего сложного в этом нет. Но хороший менеджер по персоналу перед тем, как вести набор претендентов, проведет подготовку к этому. Сделав анализ того, какие обязанности и права будут у будущего кандидата, и с чем ему придется работать, он составит приблизительный портрет потенциального кандидата. Соберет резюме, проанализирует опыт и образование каждого, вызовет на собеседование того, кто больше всего соответствует. А, проведя собеседование, сделает вывод о том, кто же подходит больше всего или его вообще нет.

Менеджер по персоналу обязан владеть основами психологии. Владеть всеми тонкостями работы своего предприятия или фирмы. Обладать высоким уровнем концентрации внимания, хорошей памятью, устойчивой нервной системой, способностью проводить сравнительный анализ и быстро учиться новому. [4]

Актуальность данной темы заключается в том, что именно от работы менеджера по персоналу зависит успех всей фирмы или предприятия. Именно поэтому их подбор ведется так тщательно и скрупулезно.

Менеджер по персоналу это привлекательная должность для всех, кто хочет хорошо зарабатывать, при этом, считая, что придется просто заведовать кадрами. Но это все не так просто. Работа менеджера по кадрам изнурительная и требующая большой самоотдачи. Порой в его обязанности входит не просто найти нужного кандидата на должность. Он должен переманить самого лучшего кандидата у конкурирующей фирмы, предложив ему более выгодные условия и сумев заинтересовать большим, чем он имеет на данный момент. В его обязанности входит среди сотни претендентов отдать предпочтение одному, кто справится с работой лучше всех остальных. И самое главное, это уметь мотивировать своих работников на продуктивную работу и максимальную самоотдачу.

Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности. [5]

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

Стадия формирования.

Стадия взрыва недовольства.

Стадия выработки групповых норм.

Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

- обеспечить лидерство;

- прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

- обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

- обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения. [6]

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. [7]

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

- подчиненных, ориентированных на цель;

- подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах. [8]

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Вот несколько предпосылок, обуславливающих обязательное наличие менеджера на предприятии:

- Регулирование государством производственной и экономической деятельности предприятий посредством экономических рычагов, в первую очередь налоговой и кредитно-денежной политикой.

- Самостоятельность предприятий во всех вопросах, кроме особо предусмотренных законодательством.

- Самофинансирование и прибыльность работы предприятия.

- Создание финансового резерва (фонда риска) на предприятиях.

- Возможность для предприятия открывать расчетный и другие счета в любом банке для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций.

- Предприятие может самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством.

- Формы, система и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. Предприятия обеспечивают минимальный размер оплаты труда и социальной защиты работников независимо от видов собственности и организационно-правовых форм предприятия.

- Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимости производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями продукции.

- Предприятия реализуют свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по регулируемым государством ценам.

- Предприятие, независимо от его организационно правовой формы, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, устанавливаемом законодательством РФ.

Основной целью деятельности которых является менеджмент. Это - отражение серьезных процессов в экономике страны, приобщающейся к мировому опыту менеджмента, который охватывает все стороны бизнес-деятельности компании - от маркетинга до менеджмента проектов, от менеджмента ресурсов до менеджмента окружающей среды.

Менеджер по персоналу

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных менеджеров по персоналу. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Функции менеджера по персоналу:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. [9]

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. [10].

Проведенный анализ требований к менеджеру по персоналу, позволил авторам сформулировать требования к инновационной оценке компетенций менеджера по персоналу, с точки зрения когнитивного подхода к данному процессу, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 Требования к инновационной оценке компетенций менеджера по персоналу

Выводы

Менеджер должен знать функции управления, он должен быть лидером достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. А это предполагает сотрудничество. А не запугивание. Хороший менеджер всегда стремится сбалансировать интересы группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Шесть главных факторов, которыми должен обладать менеджер:

1. Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж.

2. Управленческие навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работу эффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высоким качеством.

3. Межличностные навыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятное впечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководит другими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.

4. Владение своими чувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.

5. Интеллектуальные способности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов.

6. Мотивация работы. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работы более важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; он хочет выполнять работу хорошо ради нее самой. Таким образом, можно сделать вывод, что повышения качества знаний менеджера по персоналу будет способствовать росту производительности труда.