Статья опубликована в журнале «Торгово-экономический журнал»3 / 2015
DOI: 10.18334/tezh.2.3.593

Устойчивое развитие предприятия торговли на рынке строительных товаров: стратегический аспект

Саркисян Лев Григорьевич, кандидат экономических наук, профессор кафедры маркетинга и коммерческой деятельности, Донецкий национальный университет экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского, Украина

Бондаревский-Колотий Вячеслав Александрович, соискатель кафедры маркетинга и коммерческой деятельности, Донецкий национальный университет экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского, Украина

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 58

Тезисы:
► устойчивое развитие комплекса торговли строительными товарами может быть достигнуто только на основе эффективного функционирования первичных звеньев экономической системы – предприятий торговли
► исследуя устойчивость предприятия, целесообразно представить ее как совокупность финансово-экономической, торгово-технологической, управленческой, экологической, маркетинговой и социальной устойчивости
► деятельность предприятия представляет направленный переход системы из одного состояния в другое; устойчивое развитие складывается из устойчивости системы и процессов на макро- и микроуровнях
► устойчивость функционирования предприятия торговли заключается в его способности адаптироваться к изменениям внешних и внутренних факторов и противостоять этим изменениям на основе выбора эффективных стратегий, которые обеспечат стабильное развитие предприятия в соответствии с поставленными целями
► разработка новых услуг и обновление ассортимента товаров предполагают постоянный поиск новых товаров, разработку процедур и методов оценки продаж
► объективные элементы стратегического управления предприятием формируются по однородности групп потребителей их существующим и перспективным требованиям, которые предприятия могут удовлетворить своей деятельностью
► так как строительный комплекс и торговля строительными товарами взаимосвязаны и представляют в определенном порядке организованную систему для обеспечения устойчивого развития этой системы, необходимо проанализировать динамику развития строительного рынка, а после этого можно оценить перспективы деятельности предприятий строительного ритейла
► общей проблемой исследованных предприятий является необходимость пересмотра каналов коммуникации с покупателями на основе клиентоориентированного подхода, повышение лояльности покупателей в социальных медиа и создание консультационных ресурсов

Аннотация:
В статье рассматриваются особенности устойчивого развития предприятий строительного ритейла в условиях жесткой конкуренции и неопределенности развития жилищного строительства. Определены стратегии, обеспечивающие устойчивое развитие предприятий торговли на рынке Украины.
Цель статьи: определение особенностей устойчивого развития предприятий розничной торговли и видов устойчивости торговых предприятий. Сформулированы основные показатели оценки устойчивости и коэффициенты их определения. Статья посвящена организационно-экономическим вопросам устойчивого развития предприятий торговли, возникающим в процессе их деятельности в конкурентных условиях. Проанализированы особенности развития рынка строительства Украины и его влияние на строительный ритейл. Рассмотрены проблемы формирования стратегии торговых предприятий в контексте устойчивого развития. Предложены возможные стратегии на примере компаний, работающих на рынке строительного ритейла Донецкой области.
Информационной базой исследования послужили отчетные данные государственных статистических органов Украины, информация торговых предприятий, а также труды отечественных и зарубежных ученых. Рекомендации, содержащиеся в статье, могут быть использованы на практике торговыми сетевыми предприятиями и предприятиями малого и среднего бизнеса при формировании стратегии программ устойчивого развития.
Также предложенный инструментарий формирования стратегии устойчивого развития предприятий может быть полезен и использоваться студентами, аспирантами, преподавателями в учебном и исследовательском процессах, в практической деятельности специалистами и менеджерами предприятий торговли на рынке строительных и других товаров.

JEL-классификация: L21, L74, L81

Цитировать публикацию:
Саркисян Л.Г., Бондаревский-Колотий В.А. Устойчивое развитие предприятия торговли на рынке строительных товаров: стратегический аспект // Торгово-экономический журнал. – 2015. – Том 2. – № 3. – С. 151–174. – doi: 10.18334/tezh.2.3.593

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Бескризисное функционирование национальной экономики возможно при переходе всех ее отраслей к устойчивому развитию. В свою очередь, устойчивое развитие комплекса торговли строительными товарами может быть достигнуто только на основе эффективного функционирования первичных звеньев экономической системы – предприятий торговли.

Следует отметить, что в сложившихся неблагоприятных внешних условияx функционирования предприятий – экономический кризис, несовершенство законодательной базы, рост банковских процентов, налоговый пресс и т. д. – все большее значение приобретает совершенствование управления предприятием. Отсутствие адекватного механизма хозяйствования, методов и инструментов взаимодействия между рыночными субъектами в значительной степени тормозит экономическое развитие отдельных предприятий и экономики в целом.

Менеджмент предприятий все чаще сталкивается с трудностями при выборе стратегических направлений деятельности, с учетом всех особенностей хозяйственной и финансовой деятельности, которые позволили бы предприятиям адаптироваться к быстроизменяющейся среде и выжить в трудных условиях. Для стабильного развития предприятия необходимо обеспечить его устойчивость.

Устойчивое развитие предприятия – это способность предприятия под влиянием факторов внешней и внутренней среды в течение всего периода существования сохранять устойчивость и при этом переходить от одного качественного состояния к другому, более высокому, для обеспечения нормальной жизнедеятельности и достижения целей.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в специфическом пространственно-временном контексте, в определенных юридических рамках. Системный подход к анализу деятельности экономических субъектов предполагает, что каждая такая единица представляет собой сложную систему элементов, объединенных множеством связей как друг с другом, так и с внешней средой.

По нашему мнению, исследуя устойчивость предприятия, целесообразно представить ее как совокупность финансово-экономической, торгово-технологической, управленческой, экологической, маркетинговой и социальной устойчивости (рисунок 1).

На основе выделенных видов устойчивости можно определить основные показатели устойчивости предприятия (таблица 1).

Рисунок 1. Виды устойчивого развития торгового предприятия

Источник: составлено авторами

Таблица 1

Показатели устойчивости предприятия

Вид устойчивости

Элементы устойчивости

Основные показатели и коэффициенты

1. Финансово-экономическая устойчивость

1.1. Издержкоемкость

Затраты на 1 грн товарооборота.

1.2. Прибыль

Ранжирование товарных категорий по массе прибыли.

1.3. Рентабельность

Рентабельность продаж.

1.4. Финансовая безопасность

Финансовая ликвидность предприятия.

2. Торгово-технологическая устойчивость

2.1. Стоимость основных фондов и оборотных средств

Фондоемкость товарооборота.

2.2. Экономический потенциал

Объем розничного товарооборота; товарооборот на 1 м2 торговой площади.

2.3. Численность персонала

Количество менеджеров, оперативных работников и их соотношение.

3. Управленческая устойчивость

3.1. Кадровый управленческий потенциал

Показатель эффективности выполнения коммерческой программы, функциональных обязанностей и т. д.

3.2. Профессионально-образовательный уровень кадров

Показатель соответствия функциональных обязанностей и выполнения заданий развития предприятия.

4. Маркетинговая устойчивость

4.1. Конкурентная среда

Показатель конкурентоспособности (качества товаров, цены, рыночной доли, сбытовой деятельности).

5. Социальная устойчивость

5.1. Кадровая устойчивость

Коэффициент оборота по приему работников.

Коэффициент текучести кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала.

6. Экологическая устойчивость

6.1. Экологическая безопасность

Показатели эффективности программ экозащиты.

Затраты на природоохранные мероприятия.

Источник: составлено авторами

Предприятие может быть устойчивым к воздействию различных факторов, но неразвивающимся. Исследования факторов устойчивого развития и соотношения развития и устойчивости могут быть наиболее объективными, если они отражают состояние и развитие микро- и макроструктуры, в пределах которых функционируют предприятия. Т. к. деятельность предприятия представляет направленный переход системы из одного состояния в другое, устойчивое развитие складывается из устойчивости системы и процессов на макро- и микроуровнях.

Структурно-организационная устойчивость включает в себя не только устойчивость связей и взаимоотношений внутри отдельных хозяйствующих субъектов, между различными элементами торгово-технологического процесса, но и с институциональными органами.

На устойчивое развитие предприятия, в том числе и на рынке строительных товаров, оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся:

- экономическая политика государства;

- конкуренция на товарном рынке;

- информационная среда;

- развитие системы предприятий сетевой и традиционной торговли;

- правовое обеспечение бизнеса;

- инвестиционно-инновационный климат;

- доступ к финансово-товарным и иным ресурсам;

- бюджетно-финансовая политика.

К внутренним факторам относятся:

- финансовые показатели;

- состояние технологии;

- кадровый потенциал;

- уровень организации технологии и управления;

- уровень развития инновационного потенциала.

Именно устойчивость функционирования предприятия торговли заключается в его способности адаптироваться к изменениям внешних и внутренних факторов и противостоять этим изменениям на основе выбора эффективных стратегий, которые обеспечат стабильное развитие предприятия в соответствии с поставленными целями.

В теории существуют различные подходы к определению понятия «стратегия». Первый подход рассматривает стратегию как средство достижения целей предприятия. Этот подход аргументирован тем, что формулирование стратегических целей предприятия неразрывно связано с разработкой путей их достижения. Поэтому в данном случае стратегию определяют как план или модель действий [1].

Следующий подход при определении сути термина стратегии основан на определении стратегии как набора правил для принятия решений. Особенность этого подхода заключается в том, что при характеристике стратегии подчеркивается ее всеобъемлющий характер, т. к. указанные правила предусматривают решение проблем развития предприятия, обеспечения сбалансированности его деятельности как во внешней, так и во внутренней среде [2].

Рассматривая третью группу определений, можно заметить, что при определении стратегии применяется комплексный подход, согласно которому стратегия – это не только средство достижения целей и осуществления миссии, это программа функционирования предприятия во внешней среде, взаимодействия с конкурентами, удовлетворение клиентов, реализация интересов акционеров, укрепление конкурентных позиций предприятия [3].

Таким образом, следует констатировать, что не существует общепринятого и однозначного определения стратегии.

По нашему мнению, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно-определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, способов и формы его деятельности, системы взаимосвязей внутри него, а также отношения предприятия и окружающей среды, обеспечивающие реализацию его задач.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется предприятие при принятии управленческих решений, обеспечивающих миссию и достижение хозяйственных целей, тем самым способствуя его устойчивому развитию. Одна из важнейших задач стратегии заключается в том, чтобы путем разработки комплексной программы, с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, максимально увеличить возможность достижения поставленных целей. С учетом необходимости обеспечения деятельности предприятия разрабатывается комплекс следующих стратегий:

- стратегия маркетинга;

- финансово-экономическая стратегия;

- стратегия торгово-технологических процессов и обслуживания;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия.

Стратегия устойчивого развития должна быть «гибкой» относительно случайных изменений и легко адаптироваться к новым условиям.

Основной задачей при разработке эффективной стратегии является принятие решения о том, где, когда и каким образом будет конкурировать предприятие, основываясь на существующих рыночных условиях и конкурентном окружении. В связи с этим представляется, что разрабатываемая маркетинговая стратегия предприятия на конкретном потребительском рынке должна включать следующие компоненты:

- маркетинговые цели предприятия, определение целевых рынков (сегментов);

- позиционирование на этих рынках, формирование детальной стратегии элементов комплекса маркетинга.

Важнейшей из задач предприятия на рынке строительных товаров является разработка и реализация товарной стратегии предприятия и концентрация на отдельных сегментах потребительского рынка, позволяющая решать задачи разработки новых услуг, обновления ассортимента и управления товарной номенклатурой. Это требует знаний соответствия потребительских предпочтений ассортименту и качеству существующих товаров.

Разработка новых услуг и обновление ассортимента товаров предполагают постоянный поиск новых товаров, разработку процедур и методов оценки продаж. Новые товары, пользующиеся спросом у потребителей, формируют новый товарный портфель предприятия, управление которым предусматривает оценку показателей свойств товаров, имеющихся в портфеле, разработку и управление в случае необходимости совершенствования стратегии предложения товаров и оптимального распределения ресурсов между отдельными торговыми марками. Товарная стратегия фокусирует внимание предприятия на необходимости отслеживания состояния рынка на всех этапах жизненного цикла товаров на предмет их соответствия требованиям и предпочтениям потребителей.

Стратегия распределения включает следующие моменты: определение того, что покупают потребители, где, почему, когда и как они это делают; определение требований к товарам и услугам со стороны целевых потребителей и оптимального для предприятия уровня предлагаемых услуг; дополнение сегментов, которые будут обслуживаться; формирование каналов продвижения, которые будут использоваться в каждом конкретном случае; определение типов используемых посредников, их количества и условий работы с каждым из них; определение прав и обязанностей всех участников каналов товародвижения.

Вышеперечисленные стратегии необходимо интегрировать в целостную маркетинговую стратегию предприятия, внедрение которой даст возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и облегчить процесс достижения поставленных перед ним рыночных целей и дальнейшего устойчивого развития.

Теория и практика стратегического управления предприятием в настоящее время, безусловно, привлекают внимание ученых. Многие проблемы данного научного направления рассматриваются и исследуются достаточно глубоко только в настоящий период. Очевидно, что интенсивность научной деятельности в направлении устойчивого развития предприятий, с учетом актуализации проблем и необходимости их адекватного решения в условиях рыночной экономики, будет возрастать.

В связи со специфическими условиями различных стран трансформация экономических систем и процессов осмысления и повышения уровня менеджмента предприятий ритейла, скорее всего, и в теоретическом аспекте, и в плане практического применения, должна осуществляться следующими последовательными этапами:

- Ознакомление с информацией о достижениях и инновациях предприятий торговли стран с рыночной экономикой; оценка уровня эффективности теории и практики стратегического управления ими.

- Разработка и оценка общей модели стратегического управления предприятиями торговли.

- Активные теоретические исследования – создание и формирование условий для широкого применения адаптированных к существующим экономическим требованиям моделей реализации стратегии устойчивого развития предприятий. Такая модель должна иметь широкую качественную информационную базу в плане снижения ее зависимости от резкого изменения внутренних и внешних факторов.

- По результатам глубоких научно-теоретических исследований экономики текущего периода, действующих предприятий и конкурентов, процесса вхождения и участия в глобальных хозяйственных связях и осмысления порядка деятельности на рынке осуществляется разработка модели, позволяющей эффективно влиять на качество стратегического управления предприятием.

В настоящее время эффективные организация и осуществление стратегического управления базируются на определении совокупности «продукт–рынок», способов их перегруппировки, установлении центров зон хозяйствования и стратегических направлений деятельности.

Эти объективные элементы стратегического управления предприятием формируются по однородности групп потребителей их существующим и перспективным требованиям, которые предприятия могут удовлетворить своей деятельностью.

Стратегическое представление направлений деятельности предприятия связано с его организационной структурой во всех возможных вариациях. Выделение стратегических направлений деятельности основано на перспективном видении динамики, потоков ресурсов, товаров и услуг, которые обеспечат средне- и долгосрочные периоды развития предприятия.

Стратегический анализ предусматривает обязательную оценку условий, в которых осуществляется деятельность предприятия, привлекательность существующих и потенциально возможных рынков.

В условиях усложнения маркетинговой среды изменяется философия управления предприятиями. Осуществляется переход от мышления функциями к мышлению процессами. В связи с этим возрастает цель стратегического планирования. Но его не следует отождествлять с долгосрочным планированием, поскольку стратегическое планирование характеризуется не показателями во времени, а содержанием программы.

Стратегический маркетинговый план предприятия торговли содержит ответы на вопросы: какие необходимо предоставить товары и услуги, на какой рынок или сегмент рынка ориентироваться, какую часть рынка сегодня занять, какой уровень сбыта обеспечить, какой создать имидж и т. д.

Так как строительный комплекс и торговля строительными товарами взаимосвязаны и представляют в определенном порядке организованную систему для обеспечения устойчивого развития этой системы, необходимо проанализировать динамику развития строительного рынка, а после этого можно оценить перспективы деятельности предприятий строительного ритейла, т. к. максимальный объем продаж связан не с покупками товаров для ремонта жилого фонда и офисных помещений старой застройки, а с ремонтом помещений, введенных в эксплуатацию в текущем периоде.

На этой основе можно определить емкость и потенциал строительного ритейла, его основные характеристики, особенности формирования стратегий предприятий на рынке строительных товаров и их реализации.

В современный период строительная отрасль Украины находится в глубокой рецессии. Объемы выполненных работ на строительном рынке сократились в кризисный период более чем в два раза. Объемы ввода жилья в эксплуатацию по итогам 2013 г. года уменьшились в 2 раза по сравнению с 2011 г.

То, что касается освоения финансовых ресурсов в строительстве, то самое большое падение освоенных средств (более 60%) зафиксировано по затратам на подготовку строительных площадок для новых объектов строительства.

Состояние строительного комплекса в Украине в настоящее время характеризуется следующим: для завершения строительных объектов необходимо около 50 млрд грн, однако в бюджете свободных средств нет, это, в свою очередь, ограничивает развитие рынка строительных товаров.

В соответствии с данными органов государственной статистики, ввод в эксплуатацию жилья как в целом в Украине, так и по многим регионам с 1990 по 2013 г. сокращался, а в кризисные 2011–2013 гг. имел максимальное снижение (рисунок 2). В целом с 1990 г. в Украине снижение составило 2,7 раза, а по крупнейшим регионам: Донецкой – 9,8 раз, Днепропетровской – 9,6 раз и Киевской областям – 1,25 раз.

О сокращении объемов строительной отрасли также свидетельствует сокращение ввода в эксплуатацию количества квартир. Данные рисунка 3 свидетельствуют, что, наряду с общим его сокращением, в городских поселениях оно намного превышало сокращения в сельской местности.

Рисунок 2. Динамика ввода в эксплуатацию жилья по регионам Украины 1990–2013 гг., тыс. м2 общей площади

Источник: составлено авторами на основе [4]

Рисунок 3. Ввод в эксплуатацию общего количества квартир в Украине, тыс.

Источник: составлено авторами на основе [5]

В соответствии с сокращением ввода в эксплуатацию жилых площадей в целом и по количеству квартир развивался и объем розничного и оптового товарооборота строительными товарами, динамика которого представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика объема розничного товарооборота предприятий Украины, реализующих строительные товары в 2000-2013 гг., млн грн

Источник: составлено авторами на основе [6]

Управление предприятием с позиций четко определенной стратегии позволит предприятию достигнуть позитивных коммерческих результатов на рынке при наименьшем риске. Поскольку в современных условиях функционирования торговых предприятий на рынке строительных товаров, характеризующемся повышенным уровнем риска и неопределенности, главной проблемой является адаптация к быстроизменяющимся условиям внешней среды и сохранение конкурентных преимуществ, организация эффективной системы стратегического управления и формирование стратегического набора методов предприятия.

В научной литературе до 1980 г. для характеристики успеха предприятия определялась необходимость трех условий. Первым из них являлось обеспечение условия для разработки и принятия внутреннего непротиворечащего набора целей и функциональных политик.

Второе условие успеха предприятия предполагает определение и развитие сильных и слабых сторон предприятия и сопоставление их с возможностями, которые обеспечиваются внешней средой. И третьим условием является необходимость создания, наращивание и эффективное использование отличительных компетенций предприятия и его ключевых факторов успеха (Наливайко, 2001).

На основе результатов анализа достижений теории стратегии предприятий по смыслу и структурному развитию, и, пытаясь сформулировать пути дальнейшего развития предприятия, М. Портер считал необходимым разделение теории стратегии на два направления: так называемую горизонтальную стратегию, которая рассматривает доминирующую конкурентную позицию за определенный период, благодаря рыночному успеху, и вертикальную стратегию, как естественный динамичный процесс, который приводит к созданию конкурентной позиции (Porter, 1995).

В теории и практике выбора стратегии развития предприятий существуют разные подходы и классификации видов стратегии. Так, например, Б. Карлоф, исходя из эволюционного понятия содержания стратегии, делит их на портфельные и деловые. При этом под портфельной стратегией он понимает модель действий высшего руководства предприятия по выбору хозяйственных объектов, в которые следует инвестировать средства.

В то же время портфельную стратегию он определяет как обобщенную модель действий, необходимую для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия [7].

Маркетинговый подход к формированию стратегии управления коммерческой деятельностью – это прежде всего ориентация предприятий на рынок, на потребителя, что предполагает быстрое реагирование на изменения на рынке и постоянное изучение требований покупателей, их лучшего удовлетворения, поиск и учет новых возможностей рынка (Балабанова, Панчук, 2010).

Маркетинговые стратегии должны ориентировать предприятия на максимальную и своевременную адаптацию деятельности предприятий в динамической маркетинговой среде для достижения стратегических целей (Балабанова, 2005).

Стратегия получается в результате методически детально проработанного формализованного процесса анализа и последующего планирования.

Процедура формирования стратегии компании имеет множество модификаций и особенностей применения в конкретных условиях. Стратегия, определяемая внешней средой, наиболее характерна для видов бизнеса, в которых внутренние компетенции сравнительно быстро создаются (например, торговля) и не являются критическими для успеха всего дела. Задачей руководства в этих условиях является идентификация внешних возможностей и обеспечение адаптации с целью их максимального использования. Организация может быстро менять профиль и является адаптивной либо исчезает. Такой тип стратегического процесса наиболее характерен для малых и средних компаний [8].

Формирование стратегии развития предприятия торговли строительными товарами – сложный процесс, требующий высокой квалификации менеджмента предприятия и всех его специалистов. Обоснованность разработки стратегии зависит от объективных факторов (наличия необходимой информации о состоянии и динамике маркетинговой среды, конкурентных преимуществ предприятия, эффективности его хозяйствования) и субъективных факторов (знания, навыки и умения менеджеров).

Нами проведены исследования стратегий предприятий строительного ритейла на рынке Донецкой области. В ЧП «Дарт Групп», как и в ООО «Дебют», отсутствует система стратегических целей деятельности. Исходя из того, что устойчивое развитие – это генеральная цель предприятия, отражающая оптимальный набор управленческих решений, мы сформулировали иерархию стратегических целей ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» в контексте устойчивого развития (таблица 2).

Для достижения системы поставленных целей необходима разработка стратегических наборов исследуемых предприятий. С целью формирования стратегических наборов необходимо составить стратегические альтернативы, т. е. варианты дальнейшего развития, проанализировать их и выбрать наиболее эффективную стратегию.

Для разработки корпоративной стратегии целесообразно использовать несколько матриц. Прежде всего, это матрица Томпсона-Стрикленда, обусловливающая выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентных позиций предприятия. Для определения позиций ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» и обоснованности соответствующей корпоративной стратегии необходимо провести оценку параметров матрицы по шкале от 1 до 3 баллов (таблица 3).

Таблица 3

Оценка параметров матрицы Томпсона-Стрикленда для ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют»

Факторы роста рынка

Оценка, баллы

Факторы конкурентоспособности предприятия

Оценка, баллы

ЧП «Дарт Групп»

ООО «Дебют»

ЧП «Дарт Групп»

ООО «Дебют»

1. Емкость рынка

3

3

1. Рыночная часть

1

2

2. Годовой темп роста рынка

2

2

2. Эффективность менеджмента

1

2

3. Уровень конкуренции

3

3

3. Финансовая устойчивость

1

2

4. Стабильность окружающей среды

1

1

4. Внутренний потенциал предприятия

2

3

5. Уровень входного барьера на рынке

1

1

5. Имидж предприятия

2

3

6. Неохваченные рыночные сегменты

1

1

6. Уровень маркетинговой активности

1

2

Всего

11

11

Всего

8

14

Источник: составлено авторами

Таблица 3 свидетельствует о том, что на быстро растущем рынке конкурентная позиция ЧП «Дарт Групп» слабая, а у ООО «Дебют» – сильная.

На основе полученных данных определим позицию предприятий (рисунок 5).

Таким образом, для ЧП «Дарт Групп» в качестве стратегических альтернатив следует рассматривать стратегию переориентации, горизонтальную интеграцию, стратегию отсекания лишнего и ликвидацию. А для ООО «Дебют» – интеграционный рост, диверсификацию в смежные отрасли и интенсивный рост.

Рисунок 5. Матрица Томпсона-Стрикленда для ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют»

Источник: составлено авторами

В данной работе авторами не исследована матрица SWOT, с помощью которой можно определить общее развитие предприятий или их корпоративную стратегию.

Очевидно, что любому предприятию, в том числе и ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют», которые находятся в предкризисной ситуации, необходима разработка стратегии поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации возможностей внешней среды и внутреннего потенциала.

Особое внимание необходимо уделить результатам матрицы Артур Д. Литтл, в соответствии с которой у предприятий существуют 20 стратегических альтернатив (рисунок 6) [9].

Рисунок 6. Размещение ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» на матрице Артур Д. Литтл

Источник: составлен авторами на основе [10]

Следовательно, ЧП «Дарт Групп», находящееся в зоне убыточности, должно выбрать стратегию отказа от инвестиций. В данной ситуации для ЧП «Дарт Групп» предлагается следующее:

1. Продвижение, допускающее глубокое проникновение на рынок, расширение рынка, поиск методов и направлений повышения эффективности деятельности, оптимизацию ассортимента продукции и использование эффективных технологий продаж.

2. Обновление ассортимента и рынков, что означает продажу новых товаров на новых рынках.

ООО «Дебют» находится в зоне минимальной прибыли и должно использовать стратегию выборочного инвестирования. Для ООО «Дебют» предусматриваются следующие варианты:

1. Лидерство в ценах на целевом рынке, допускающее разработку методов и направлений повышения эффективности деятельности, снижения себестоимости продукции, использование эффективных форм и методов продажи.

2. Поступательная дифференциация продукции.

Для ЧП «Дарт Групп» в большей степени подходит соединение стратегии ограниченного роста и стратегии ликвидации (отсечение лишнего), поскольку предприятие имеет в своем распоряжении возможности повышения эффективности деятельности. При этом некоторые показатели деятельности предприятия имеют стойкую тенденцию к снижению.

Проведем анализ этих стратегических альтернатив по шкале от 1 до 3 баллов (таблицы 4, 5).

Таблица 4

Оценка стратегических альтернатив для ЧП «Дарт Групп»

Источник: составлено авторами

Таким образом, наибольшую оценку получила стратегия отсекания лишнего (2,9 балла), поэтому ее целесообразно взять за основу для разработки стратегического набора действий ЧП «Дарт Групп».

Таблица 5

Оценка стратегических альтернатив для ООО «Дебют»

Источник: составлено авторами

Как видно из таблицы 5, для ООО «Дебют» наибольшую оценку получила стратегия диверсификации в смежной отрасли (2,7 балла), поэтому эта стратегия станет основой для разработки стратегического набора действий предприятия.

При определении наиболее целесообразной стратегии были использованы:

- матрица Томпсона–Стрикленда;

- матрица фирмы Артур Д. Литтл.

По результатам построения и исследования этих матриц установлено, что предприятия работают на медленно растущем рынке и имеют на нем относительно слабую позицию. На базе матрицы Томпсона-Стрикленда ЧП «Дарт Групп» целесообразно использовать стратегию отсечения лишнего, стратегию диверсификации, стратегию переориентации или вообще стратегию ликвидации, а для ООО «Дебют» – стратегию интеграционного роста, интенсивного роста или диверсификации в смежные отрасли.

При определении конкурентной стратегии мы использовали матрицу Портера (рисунок 7), в соответствии с которой ЧП «Дарт Групп», имеющему широкий круг потребителей и сравнительно низкие затраты, целесообразно использовать стратегию лидерства по расходам. В то же время для ООО «Дебют», которое имеет сравнительно высокие затраты, целесообразно использовать стратегию широкой дифференциации.

Рисунок 7. Основные конкурентные стратегии по Портеру

Источник: Porter, 1995

Проведенный анализ строительного рынка и торговли строительными товарами функционирующих субъектов предпринимательской деятельности позволяет отметить, что, несмотря на значительное количество предприятий торговли, реализующих строительные товары, потребительский спрос еще полностью не удовлетворен, и существуют, как в общем объеме, так и по ценовым и ассортиментным критериям, условия для его роста. В этой связи, учитывая важность строительного комплекса в экономике государства в целом и торговле строительными товарами в частности, актуальной остается проблема обеспечения устойчивого развития рынка строительства и предприятий торговли строительными товарами.

Общей проблемой исследованных предприятий является необходимость пересмотра каналов коммуникации с покупателями на основе клиентоориентированного подхода, повышение лояльности покупателей в социальных медиа и создание консультационных ресурсов («зеленые инициативы» – энергосбережение, прием аккумуляторов, радиаторов и др. отслуживших свой срок товаров). Поиск новых сервисов, ранее не предоставляемых покупателям (создание проектов ремонтов и реконструкций помещений, выезд дизайнера к заказчику, карт раскладки плитки, подбор краски в цвет, обоев, напольных покрытий и т. д.).

Проведенный анализ позиций предприятий ЧП «Дарт Групп» и ООО «Дебют» на рынке строительных товаров региона позволил сформулировать необходимые перспективные стратегии для устойчивого развития этих предприятий.

Таким образом, проведенные исследования свидетельствуют об актуальности данного направления формирования стратегии предприятия, планирования и управления его деятельностью, т. к. они позволят ему функционировать с перспективой устойчивого развития. Однако в дальнейшем данное исследование может быть дополнено исследованиями как внешних, так и внутренних факторов и их количественной оценки, влияющей на деятельность предприятия и его конкурентоспособность, что позволит осуществлять систематический мониторинг соответствия выбранной стратегии предприятия существующим условиям на рынке.



[1] Бланк, И.А. (1997). Торговый менеджмент. Киев: УФИМБ; Ильин, А.И. (1998). Планирование на предприятии: Часть І. Стратегическое планирование. Минск: Мисанта; Карлоф, Б. (1991). Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы. М.: Экономика; Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge: The MIT Press.

[2] АнсоффИ. (1999). Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер; Никешин, С.Н. (1994). Внешняя среда экономических систем. СПб: Два-Три.

[3] Туленков, 1997; Минцберг,Г., Куинн,Дж.Б., Гошал,С. (2001). Стратегический процесс: Концепции. Проблемы. Решения. СПб: Питер; Johnson, G., Scholes, K. (1997). Exploring corporate strategy. London: Prentice Hall.

[4] Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.

[5] Там же.

[6] Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.

[7] Карлоф, Б. (1991). Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы. М.: Экономика.

[8] Лапин, А.Н. (2006). Стратегическое управление современной организацией. М.: Журнал «Управление персоналом».

[9] Арутюнова, Д.В. (2010). Стратегический менеджмент. Таганрог: ТТИ ЮФУ.

[10] Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
Балабанова, Л.В. (2005). Стратегическое маркетинговое управление предприятием на основе бенчмаркетинга. Донецк: ДонГУЭТ.
Балабанова, Л.В., Панчук, А.С. (2010). Стратегічне маркетингове управління комерційною діяльністю підприємств. Донецьк: ДонНУЕТ, 2010.
Наливайко, А.П. (2001). Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку. Київ: КНЕУ.
Туленков, М. (1997). Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. Проблемы теории и практики управления, 4, 104–109.
Porter, M.E. (1995). Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12(Special issue), 95–117.
Ансофф, И. (1999). Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер.
Арутюнова, Д.В. (2010). Стратегический менеджмент. Таганрог: ТТИ ЮФУ.
Бланк, И.А. (1997). Торговый менеджмент. Киев: УФИМБ.
Ильин, А.И. (1998). Планирование на предприятии: Часть І. Стратегическое планирование. Минск: Мисанта.
Карлоф, Б. (1991). Деловая стратегия: Концепция. Содержание. Символы. М.: Экономика.
Лапин, А.Н. (2006). Стратегическое управление современной организацией. М.: Журнал «Управление персоналом».
Минцберг, Г., Куинн, Дж.Б., Гошал, С. (2001). Стратегический процесс: Концепции. Проблемы. Решения. СПб: Питер.
Никешин, С.Н. (1994). Внешняя среда экономических систем. СПб: Два-Три.
Статистичний щорічник України за 2013 рік (2014). Київ: Державний комітет статистики України.
Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge: The MIT Press.
Johnson, G., Scholes, K. (1997). Exploring corporate strategy. London: Prentice Hall.