Статья опубликована в журнале «Глобальные рынки и финансовый инжиниринг»1 / 2014
DOI: 10.18334/grfi.1.1.7

Особенности стратегий и стратегического планирования в крупных российских компаниях с государственным участием

Ваганов Дмитрий Андреевич, аспирант факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Россия

Peculiarities of strategies and strategic planning in large russian companies with state participation - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 51

Аннотация:
Настоящая статья посвящена обзору практики стратегического планирования в российских компаниях с государственным участием. Проанализирована система государственных стратегий и методических рекомендаций, разработанных органами государственной власти и управления в части стратегического планирования. С учетом особенностей государства как основного собственника выделены характеристики бизнес-модели и стратегии, свойственные компаниям с государственным участием.
Цитировать публикацию:
Ваганов Д.А. Особенности стратегий и стратегического планирования в крупных российских компаниях с государственным участием // Глобальные рынки и финансовый инжиниринг. – 2014. – Том 1. – № 1. – С. 35-52. – doi: 10.18334/grfi.1.1.7

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Далее в тексте используются сокращения: ФОИВ (федеральный орган исполнительной власти), РОГВ (региональный орган государственной власти), КПЭ (ключевые показатели эффективности).

Исследование особенностей стратегий и процесса стратегического планирования в крупных российских компаниях с государственным участием имеет значительную актуальность в свете решений Правительства Российской Федерации о подготовке такими компаниями долгосрочных программ развития [1]. Согласно профильным методическим рекомендациям, долгосрочная программа развития – это программный документ, содержащий перечни средств и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития компании, определенных стратегией ее развития, к поставленным срокам с указанием объема и источников их финансирования [2]. С учетом отсутствия в компаниях с госучастием качественно проработанных стратегий, данная инициатива фактически заключается не только в разработке стратегий, но и имплементации в деятельность компаний бизнес-процессов управления ее реализацией [3].

Предпринятые ранее попытки системного внедрения практики долгосрочного планирования в государственно-корпоративном секторе не принесли ожидаемого результата. Для повышения качества реализации инициатив «новой волны» целесообразно учитывать особенности объекта и субъекта управления, а также сильных и слабых сторон ранее осуществленных регулирующих и управляющих воздействий, чтобы в полной мере реализовать потенциал от расширения горизонта принятия решений в компаниях с госучастием.

Для формирования системного видения ситуации, в которой предстоит реализовывать указанные инициативы, следует остановиться на описании системы государственных стратегий, являющихся основой формирования долгосрочных документов в государственно-корпоративном секторе.

В настоящее время в Российской Федерации утверждено большое количество стратегий различного уровня:

•         Общефедерального (доктрины, стратегии, политики, дорожные карты);

•         Отраслевого (стратегии и их концепции, госпрограммы, ФЦП);

•         Регионального (РЦП, стратегии развития регионов, программы);

•         Муниципального (стратегии развития городов, долгосрочные планы развития, долгосрочные градостроительные планы).

Они обладают средней степенью взаимосвязанности в рамках одного класса (например, федерального) и низкой корреляцией между уровнями (в т.ч. между федеральными и региональными стратегиями). Имеющаяся связность обеспечивается либо сосредоточением функций их разработчика в одном ОГВ, либо одной и той же волной политической конъюнктуры. Также стоит отметить, что государственные стратегии не имеют какого-либо единого горизонта планирования. При этом наиболее используемыми временными периодами являются:

•         Границы текущего политического цикла (до 2018 года, напр., [4]);

•         С момента утверждения до 2015 года («старая» волна стратегий, разработанная в большинстве своем, в 2007-2008 гг., напр., [5]);

•         С момента утверждения до 2020 года (документы разработки (или, по крайней мере, ее начала) 2010 года, выбран 10-летний горизонт, напр., [6]);

•         С момента утверждения до 2030 года (начало их разработки произошло в 2010 году, выбран 20-летний горизонт) [7], [8];

•         Иные варианты (до 2017 [9], 2022 [10], 2025 [11], 2035 гг. [12] и др.).

Фундаментально выбор того или иного горизонта планирования слабо обоснован и может отличаться как внутри выборки смежных отраслей (например, нефтегазодобыча на шельфе и судостроение) и стратегий одного и того же типа (госпрограммы).

Стратегии государственно-корпоративного сектора (т.е. АО с госучастием, госкорпораций и госкомпаний, ФГУП) в основной массе не разработаны. Имеющиеся стратегии слабым образом встроены в общую систему.

При этом следует отметить наличие на государственном уровне документов, позволяющих реализовать единое стратегическое планирование – ежегодно готовится долгосрочный прогноз социально-экономического развития до 2030 года, сценарные условия на среднесрочную перспективу актуализируются 2-3 раза в год, в январе 2014 года утвержден долгосрочный прогноз научно-технологического развития РФ до 2030 года [13].

Государством предпринимались и предпринимаются разной степени системности попытки упорядочения стратегического планирования как на уровне государственных органов, так и на корпоративном уровне госкомпаний.

Так, проект федерального закона «О государственном стратегическом планировании» [14] предполагает структурирование государственных стратегий и программ на уровни и типы, а также определяет процедуру их подготовки и взаимоувязки.

На уровне отдельных ФОИВ также предпринимаются попытки упорядочить стратегическое планирование. Так, следует выделить инициативы Минпромэнерго по формированию в 2004-2008 гг. пакета отраслевых стратегий, сравнительно хорошо между собой увязанных, которые ориентированы, в основном, на один временной горизонт (2015 с перспективой до 2020 года) [15].

Особую роль в координации стратегического планирования занимают Министерство экономического развития и Росимущество, которые с начала 2000-х годов провели несколько «волн» разработки и внедрения в деятельность госкомпаний процессов долгосрочного планирования и реализации стратегии. Сильными сторонами этих инициатив являлись:

•         Четкая стыковка с реальным состоянием системы управления государственным имуществом (в т.ч., зрелостью бизнес-процессов);

•         Учет (по крайней мере, частичный) роли крупных компаний с госучастием как инструментов достижения мультипликативного эффекта для экономики;

•         Внутренняя непротиворечивость каждой конкретной методики.

Однако ряд существенных слабых сторон разработанных методик и управленческих воздействий минимизировало результативность принимаемых мер, а именно:

•         Календарная несостыкованность отдельных мер друг с другом;

•         Отсутствие фокуса на последовательное решение вопроса с верхнего уровня на следующие, тенденция к стремлению регулировать отдельные вопросы на уровне функциональных областей до достижения консенсуса по системообразующим вопросам;

•         Взаимопересечение областей, которые методические рекомендации / указания призваны регулировать и связанная с этим противоречивость результирующих документов;

•         Отсутствие адресности рекомендаций / указаний с учетом размера бизнеса компаний с государственным участием;

•         Многообразие ОГВ, контролирующих реализацию предлагаемых мер при отсутствии налаженных коммуникаций между ними и сложности достижения согласованной позиции;

•         Несогласованность горизонта планирования, приводящая к введению в официальный оборот одновременно понятий «стратегия», «программа», «долгосрочная программа развития», «дорожная карта», «среднесрочная стратегия», «среднесрочный план реализации программы» и пр.

•         Методологическая неготовность госорганов к работе с долгосрочным горизонтом планирования вместе с необходимостью исполнения ранее принятых решений обуславливают «творческий подход» к выстраиванию иерархии стратегических и среднесрочных документов.

Результатом реализации инициатив по внедрению практик стратегического планирования в государственно-корпоративном секторе стало:

•         Требуемые стратегии, программы и функциональные политики формально подготовлены;

•         В компаниях выделены ресурсы и внедрены процессы их актуализации и подготовки отчетности о реализации;

•         Обеспечена формальная стыковка с теми общегосударственными стратегиями, которые являлись непосредственным основанием для формирования указаний исполнительным и неисполнительным органам управления компаний с госучастием;

•         Реализация стратегий осуществляется не всегда. При этом, их актуализации не происходит ввиду сложности процедуры пересмотра;

•         Внутрикорпоративная неоднозначность / конфликт принятых решений, неопределенный статус документа под названием «стратегия» в силу наличия утвержденных советом директоров других долгосрочных и среднесрочных программ и планов;

•         Распыление фокуса совета директоров на вопросы, по их уровню не относящиеся к его сфере деятельности (например, утверждение локальных нормативных документов и функциональных планов).

Прежде чем перейти к анализу стратегий развития госкомпаний, следует также остановиться на особенностях государства как основного собственника, оказывающего существенное влияние как на целеполагание, так и на бизнес-процессы управления реализацией стратегии.

В данном случае государство и органы государственной власти как представители его интересов выступают одновременно в роли регулятора деятельности и акционера компании.

Отсутствие сбалансированного дерева целей приводит к фрагментации позиции государства в зависимости от того, какой конкретно орган государственной власти в конкретной ситуации его интересы представляет. Теоретически возможна и на практике наблюдаема ситуация конфликта целей, высказываемых различными госпредставителями, реализующими функции собственника в отношении компаний с госучастием. Результатом такого конфликта становится невозможность максимизации добавленной стоимости от принимаемых управленческих решений и росту упущенной выгоды.

Следует отдельно отметить, что структура органов государственной власти оптимизируется под реализацию регуляторных функций, поэтому цепочка принятия решений по управлению бизнес-единицами становится более сложной, растет ее протяженность и типовые сроки ее прохождения. Это, в свою очередь, вызывает рост формализации процесса, что для компаний с госучастием при взаимодействии с государством выдвигает на первый план документационное обеспечение бизнеса. Значительный документооборот (при этом непрофильный для органов государственной власти – регуляторов) и его сущностная и процедурная сложность делают процесс взаимодействия с государством-собственником более ресурсоемким, чем с другими типами акционеров.

Отличительной особенностью государства как акционера является изначально слабая его заинтересованность в росте стоимости компании в случае отсутствия планов продажи актива в среднесрочной перспективе (внутри бюджетного / электорального цикла).  Соответственно, топ-менеджмент госкомпаний также по умолчанию имеет незначительную мотивацию к росту акционерной стоимости в случае, если связанные с ним показатели не будут учитываться в системе мотивации. Разработанные Росимуществом рекомендации по формированию перечня КПЭ верхнего уровня [16], включающие в качестве обязательного показателя для публичных АО с государственным участием TSR (total shareholder return), частично снимают проблему целеполагания с точки зрения стоимости бизнеса, однако с включением такого КПЭ встает проблема установки конкретного количественного целевого значения. Решение данной проблемы ввиду отсутствия у государства в целом целей по росту стоимости чистых активов, ему принадлежащих и расположенных на его территории, сводится к бенчмаркингу и планированию от достигнутого.

Также необходимо отметить, что государство оказывает значительное влияние на критерии и процедуру принятия решений о реализации инвестиционных проектов, выгодных с политической или социальной, но достаточно рискованных с экономической точки зрения. Выполнение компаниями с госучастием, особенно относящимися к ТЭК, роли экономического инструмента внешней политики государства-владельца и агента по финансированию и реализации социальных программ, является не только российской особенностью, аналогично действуют многие зарубежные национальные нефтяные компании [17]. Решения о реализации такими компаниями инвестиционных проектов, де-факто принимаемые на государственном уровне, обязательны к исполнению, однако в ряде случаев несут в себе риски для их устойчивого развития. Зачастую такие проекты не удовлетворяют внутренним ориентирам по доходности вложений и срокам окупаемости инвестиций.

Переходя к анализу того, как формализованы стратегии компаний с госучастием, выделим несколько их типов с точки зрения отражаемой в них информации:

•         Описанный с той или иной детализацией набор мероприятий по достижению долгосрочных целей компании;

•         Набор принципов принятия решений, позволяющий достигнуть долгосрочных целей;

•         Исключительно описание одного (или нескольких последовательных) состояний компании внутри долгосрочного временного горизонта.

С точки зрения кардинальности пересмотра стратегии, корпоративные модели ее реализации можно классифицировать следующим образом:

•         Последовательная реализация стратегии внутри горизонта ее планирования, ее пересмотр при существенных изменениях текущей и перспективной конъюнктуры;

•         Кардинальный пересмотр стратегии в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, не всегда существенных с точки зрения основного бизнеса, реализация пересмотренных принципов до следующего такого изменения.

Применение той или иной модели долгосрочного поведения и типа документа под названием «стратегия» определяется динамизмом и интенсивностью изменения рынков, на которых компания действует, типом собственника и психологией менеджмента.

С точки зрения горизонта планирования существует несколько подходов:

•         Ориентация на горизонт планирования стратегии более верхнего уровня;

•         Определение индивидуального горизонта, исходя из протяженности жизненного цикла типового инвестиционного проекта в отрасли, в которой компания ведет свою деятельность.

Стратегии российских компаний с госучастием в большинстве своем представляют собой документы, описывающие план мероприятий по достижению стратегических целей, спорадически кардинально меняющийся при изменениях, существенных для отдельных типов стейкхолдеров. Консенсуса в выборе горизонта стратегического планирования не наблюдается.

Несмотря на всплески интереса к стратегическому планированию на уровне высших должностных лиц органов государственной власти и управления, в настоящее время не все компании с госучастием, даже входящие в топ-20 крупнейших, имеют стратегию формально. Утвержденные же стратегии разработаны с различным качеством и под различные цели.

Следует выделить общие черты:

•         Ориентированность на формальное исполнение указаний верхнего уровня. Стратегии компаний с госучастием насыщены ссылками на государственные стратегии верхнего уровня. При этом следует отметить, что наличие этих ссылок не означает отражения всех сущностных моментов из стратегий, на которые ссылки осуществляются. Стратегии, написанные исключительно во исполнение поручений Правительства и Президента РФ, имеют более пространное содержание и поэтому более широкий спектр возможных интерпретаций. Поэтому с точки зрения отчетности об исполнении они не нуждаются в корректировке;

•         Отражение роли стратегии как интеграционного документа, объединяющего несколько областей деятельности компании. «Полярным» примером этого является Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года [18]);

•         Указание средств федерального / регионального бюджета и государственных фондов как возможных источников финансирования изложенных инициатив. При этом данная ситуация характерна для всех компаний безразлично их финансовому состоянию.

При этом во всех стратегиях, в соответствии с формальными требованиями к их содержанию, отражаются миссия, стратегические цели, целевая бизнес-модель, а также приводится укрупненный план реализации. Стратегические цели фиксируются в количественном выражении на конец отчетного периода. «Развилки» по фундаментальным решениям в стратегиях госкомпаний не предусматриваются.

Сценарное моделирование, исходя из различных прогнозов макроэкономики, если и используется при формировании стратегии, в итоговый документ не включается. Периодическая актуализация предусмотрена только по «жизнеспособным» стратегиям.

Следует отметить пункты, по которым стратегии компаний с государственным участием как документы отличаются:

•         Горизонт планирования - наиболее «популярны» 2018, 2020 и 2030 годы, при этом основания для его выбора также различны и основаны на различных методологических подходах.

•         Насыщенность количественными показателями. В отдельных документах количественно выражены цели по всем (или, по крайней мере, основным) направлениям бизнеса, в других стратегиях количественно приводятся цели исключительно верхнеуровневые, при этом их динамика в плановом периоде может и не раскрываться.

•           Отношение к анализу, прогнозу и целеполаганию. Ввиду слабости методологической базы разработчиков документов, а также решений по «урезанию» документа после его написания, но до его утверждения в конъюнктурных целях, типовые блоки документа могут содержать совершенно различную информацию. Так, широко встречаются случаи, когда при детализации целей приводится описание текущего портфеля, а прогнозные показатели деятельности компании считатются целевыми.

В целях анализа структуры / типового содержания стратегий госкомпаний был проведен анализ тех из них, которые размещены в открытом доступе. В анализируемый перечень были включены ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» [19], ОАО «Газпром нефть» [20], ГК Ростех [21], ОАО «АК «Транснефть» [18], ОАО «Россети» [22], ГК ВЭБ [23] и ОАО «Русгидро» [25]. Результаты приведены в таблице. 

Таблица. Сравнительный анализ стратегических документов отдельных компаний с государственным участием (источник – составлена автором)

 


Рассматривая бизнес-модели компаний с государственным участием, следует выделить ряд особенностей.

Во-первых, происходит укрепление позиций компании за счет образования холдинговой структуры с другими компаниями с государственным участием. Необходимо отметить, что интенсивное создание интегрированных холдинговых структур с преимущественным (в основном, 100%) государственным участием явилось, наряду с приватизацией, главной тенденцией 2000-х годов в управлении государственными компаниями в Российской Федерации. Причиной этого является:

•         Само по себе большое количество компаний с прямым государственным участием. Значительность таких компаний при ограниченности ресурсов, выделяемых государством для управления ими, создает очевидные сложности в обеспечении качества управления. Кратное снижение объектов управления с концентрацией ответственности за результаты деятельности на менеджменте материнских компаний холдингов позволяет частично решить указанные проблемы.

•         Разнонаправленность деятельности компаний с государственным участием, работающих в рамках одной производственной цепочки. Создание интегрированных структур в данном случае может рассматриваться как воссоздание производственной кооперации и повышение конкурентоспособности конечного продукта цепочки.

•         Конкуренция компаний с государственным участием, работающих на одном рынке, особенно во внешнеэкономической деятельности. При этом масштаб каждого отдельного такого рыночного игрока не позволял конкурировать с другими компаниями на рынке в части разработки и запуска новых продуктов ввиду крайне высокой капиталоемкости таких мероприятий. Продолжение конкуренции без возможности осуществления продуктовых инноваций вызывал расширение масштаба исключительно ценовой конкуренции таких компаний, что снижало совокупную «консолидированную» выручку портфеля таких государственных активов. Слабость механизмов над-корпоративной координации обусловило их объединение в холдинг с делегированием материнской компании полномочий на осуществление единой маркетинговой политики. Яркими примерами таких холдингов являются ОАО «ОСК», ОАО «ОАК», ОАО «ОДК», ОАО «Вертолеты России» [25].

•         Усиление административно-политического влияния менеджмента компаний с государственным участием за счет консолидации социальных обязательств. Закономерно рассматривая политическое влияние как один из ресурсов компании с государственным участием, менеджмент вел таким образом конкуренцию за получение государственных ресурсов (прямо, через ФЦП / ФАИП, так и косвенно, через получение налоговых льгот, компенсаций процентных выплат по привлеченному заемному финансированию и т.д.).

Указанная тенденция привела к созданию конечного количества достаточно крупных компаний с государственным участием, интегрировавшим в себя активы, составляющее значительную долю всех игроков в данной отрасли в Российской Федерации.

Отдельный тип представляют собой холдинговые компании с государственным участием, образованные на базе реструктуризированных министерств. Примером компаний такого типа являются ОАО «Газпром», ОАО «РЖД», ГК «Росатом». Такие компании не только ведут бизнес в соответствующих отраслях, но и де-юре (как в случае с государственными корпорациями и государственными компаниями) или де-факто осуществляют в них регулирование. Особенностью таких компаний является явное декларирование нефинансовых целей в качестве основополагающих в их деятельности или гибкое «лавирование» / переключение от дерева бизнес-целей к дереву государственных целей в случае необходимости (обоснования инициации инвестиционного проекта, расширения доступа к ресурсам, оценки эффективности менеджмента, политической конъюнктуры и пр.).

Следует отметить, что создаваемые путем перераспределения долей государства в уставных капиталах акционерных обществ холдинговые компании зачастую реализуют стратегию максимизации синергии от переданных им в управление активов.

Важнейшим компонентом бизнес-модели компаний с государственным участием является использование государственных ресурсов в той или иной форме как инструмента развития. По компаниям оборонно-промышленного комплекса это вполне объяснимо ролью государства в качестве основного потребителя производимой продукции и оказываемых услуг (здесь плановый объем гособоронзаказа является важнейшей переменной, определяющей инвестиционную политику предприятий). Однако следует отметить, что прямое или косвенное государственное финансирование используется и компаниями, осуществляющими деятельность в отраслях, обеспечивающих рентабельность, достаточную для осуществления инвестиций. Здесь следует отметить компании нефтегазового бизнеса, активно лоббирующие включение части инвестиционных затрат (например, инфраструктурного характера) в государственные программы Российской Федерации и составляющие их федеральные целевые программы. Аналогичная работа идет и на уровне субъектов федерации, когда в региональные целевые программы включается строительство / реконструкция объектов, включенных в производственную цепочку компаний с государственным участием. Другой целью использования государственного финансирования может служить поддержание краткосрочной устойчивости.

Однако не стоит забывать о том, что с точки зрения государства как собственника, вложения в уставной капитал компаний с государственным участием, функционирующих в отраслях экономики со значительной налоговой нагрузкой, имеют значительную доходность, если при ее расчете учитывать, помимо дивидендного, дополнительно налоговый поток. Таким свойством обладают, в частности, вложения в нефтегазовый сектор. Указанный критерий в настоящее время не нашел широкого применения при оценке экономической привлекательности такого рода мероприятий, производимых напрямую из средств бюджета, однако сформированные из государственных средств инвестиционные фонды (Фонд национального благосостояния, РФПИ) учитывают перспективные налоговые потоки при оценке проектов, предлагаемых к соинвестированию.

С точки зрения максимизации совокупного эффекта для государства как акционера частично «девальвирующей» данную идею выглядит использование при проектировании перспективной бизнес-модели компании с государственным участием инициатив по расширению применения к ее деятельности налоговых льгот. При этом это является одним из краеугольных камней нефтегазовых компаний с государственным участием, получающих льготы по НДПИ, экспортным пошлинам на федеральном уровне и льготы по налогам на прибыль и на имущество на региональном уровне.

Взаимодействие с органами государственной власти для защиты или, по крайней мере, донесение своей позиции, для компаний с государственным участием значительно менее ресурсоемко, чем для других участников рынка. В некоторых случаях крупные компании с государственным участием даже де-факто выступают субъектами законодательной инициативы. Тесный характер взаимодействия с органами государственной власти расширяет возможности компаний с государственным участием по влиянию на деятельность коллегиальных совещательных органов при ФОИВ / РОГВ. Указанные особенности позволяют для среднесрочной перспективы уменьшить вес регуляторных рисков для крупных компаний с госучастием. Отдельные компании развивают это конкурентное преимущество, основывая на этом свою бизнес-модель.

Важно отметить, что холдинговые компании с государственным участием, имеющие ресурсы для осуществления инвестиций, часто выбирают диверсификацию в качестве стратегии развития портфеля. Помимо минимизации риска изменений рыночной конъюнктуры, это имеет под собой фундаментальное основание, возникающее в силу существования важнейшего для государства электорального цикла. При этом степень его влияния на стратегию компаний с госучастием можно оценить из сравнения длительности электорального цикла и средней продолжительности инвестиционного цикла в соответствующей отрасли.

Позиция о связи электорального цикла с горизонтом стратегического планирования находит косвенное подтверждение в методологических документах по разработке стратегий / долгосрочных программ развития компаний с государственным участием. Рекомендуемый органами государственной власти и управления в методических рекомендациях и указаниях горизонт планирования для компаний с государственным участием (3-5 лет) совпадает с «эффективным» электоральным циклом в российской федерации (от 4 до 6 лет составляет период, на который лица, замещающие государственные должности, получают по результатам выборов свои полномочия за минусом одного года на подготовку и проведение избирательной кампании, когда решения органов государственной власти начинают носить более конъюнктурно- политический характер, а горизонт оценки последствий принимаемых управленческих решений резко снижается).

Учитывая интеграцию, диверсификацию, поиск синергии и максимизацию совокупного эффекта для государства в качестве императивов стратегии компаний с государственным участием, следовало бы ожидать широкое использование в практиках стратегического планирования инструменты количественной оценки мультипликативного эффекта от деятельности компании в сегментах, в которых она представлена, и в отраслях, смежных с ее деятельностью. Однако необходимо отметить, что в настоящее время инструменты количественной оценки мультипликативного эффекта от принимаемых решений в большинстве случаев не используются и заменяются той или иной степенью широты экспертными оценками (через достижение консенсуса в произвольно выбранном экспертном сообществе).

В государственно-корпоративном секторе решения по приоритезации сегментов деятельности в портфеле диверсифицированного холдинга принимаются на основе текущей конъюнктуры и лишь частично основаны на количественном анализе. Для координации стратегических планов по сегментам деятельности используются инструменты внутренних коммуникаций отдельных групп разработчиков сегментных частей. При этом широкое использование количественных методов на корпоративном уровне в сопряжении с общегосударственным уровнем ограничено отсутствием «сквозных» единых сценарных условий. При этом следует отметить, что координация сегментных / функциональных стратегических документов для подготовки общекорпоративного стратегического документа трудоемко и ресурсоемко, занимает для крупных компаний значительное время и является источником внутриорганизационного конфликта.

Среди проблем использования количественных методов долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования в государственно-корпоративном секторе следует выделить:

•         Упрощенное представление всех участников процесса о принципах применения сценарного моделирования – зачастую используется исключительно варьирование макропараметров с расчетом чувствительности основных внутренних параметров, отражающих финансовый результат, к таким изменениям. Применение метода реальных опционов и моделированию развилок в принятии «внутренних» решений ограничено оценкой конкретных инвестиционных проектов.

•         Построение корпоративной финансовой модели путем «прямой суммы» моделей отдельных составляющих инвестиционного портфеля с учетом синергии исключительно на уровне финансовых потоков.

•         Использование неквантитативного формата технологического форсайта. Здесь, однако, следует отметить, что использование технологического форсайта как такового уже само по себе является индикатором перехода процесса стратегического планирования на следующую стадию зрелости.

Говоря о зрелости бизнес-процессов в целом, следует отметить, что государство как основной собственник оказывает на этот аспект бизнес-модели компании с государственным участием существенное влияние. Определяющими здесь являются следующие факторы:

•         Многочисленность и частота коммуникаций с органами государственной власти, что накладывает требования к формализации процесса и обилию отчетности. При этом количество отчетности, нацеленной в данном случае на внешнего для компании пользователя, слабо влияет на качество управления процессами.

•         Постоянные попытки проведения реинжиниринга бизнес-процессов по отдельным функциональным направлениям по инициативе государства как основного собственника. При этом часто данные инициативы реализуются ФОИВ-источником тематики с излишней детализацией без учета отраслевой специфики и лучших практик бизнеса.

•         Переполнение системы КПЭ показателями безразлично их важности для бизнеса компании. Инициативы по изменениям в бизнес-процессах компаний с государственным участием разрабатываются ФОИВ-функциональным лидером без представления о бизнес-модели в целом, ФОИВ-куратор компании не вносит дополнительной ценности в процессе межведомственного согласования таких инициатив (если таковое вообще проводится) и ограничивается технической трансляцией соответствующих указаний менеджменту компаний. При этом, в т.ч. и в силу временной, конъюнктурной популярности КПЭ как инструмента управления, каждая инициатива требует отражения результатов ее реализации в системе КПЭ топ-менеджмента.

Указанные факторы следующим образом сказываются на процессе стратегического планирования в компаниях с государственным участием:

•         Процессы подготовки отчетности в условиях постоянного формального контроля являются определяющими для сохранения устойчивости команды топ-менеджмента. Под цели будущей «красивой» отчетности корпоративные стратегические документы «рафинируются», из них по возможности «вычищается» конкретика;

•         Разрабатываемые стратегические документы проходят длинную цепочку внутреннего и внешнего согласования;

•         Документ насыщается ссылками на все известные (или удобные) команде разработчиков указания / рекомендации ОГВ, при этом, ввиду несбалансированности самой системы государственных стратегических документов и отсутствию в процессе стратегического планирования контролей, проверки соответствия стратегии указанным документам проводится слабо (в основном, при внешнем согласовании, однако данный процесс не формализован и носит спорадический характер);

•         Процессоориентированность стратегического планирования компании, «процесс ради процесса». Целью становится разработка документа «стратегия», реализация инициатив, изложенных в котором может и не начаться. При этом ответственность за достижение целевого результата, обозначенного в стратегии, размывается до ее полного исчезновения.

В то же время, следует отметить благоприятную роль «государственного микроменеджмента» для компаний с высокоинертной внутренней средой. Регулирующие воздействия от ФОИВ становятся одним из основных источников инноваций (главным образом, организационных) для компаний с государственным участием, которые в организационной среде компании становятся ядром кристаллизации инициативы bottom-up.

По итогам анализа стратегий и стратегического планирования в компаниях с госучастием стоит отметить, что изменение подходов государства должно базироваться на ряде верхнеуровневых соображений, которые нашли отражение в Государственной программе «Управление федеральным имуществом» [4] и, в части ТЭК, в проекте Энергетической стратегии Российской Федерации на период до 2035 года [26]:

•         Управление совокупностью государственных активов как портфелем;

•         Повышение эффективности реализации целевой функции компаний с госучастием (в широком ее понимании – с учетом роли компании в портфеле и функций, возложенных на нее государством);

•         Максимизация совокупного эффекта от деятельности компаний с госучастием для экономики (дивиденды, налоги, социальный эффект, мультипликативный эффект для сопутствующих отраслей).

Для реализации портфельного подхода первым важным шагом может стать унификация сценарных условий для прогнозирования рыночной среды и стратегического планирования [13], [27], [28].

В части реализации целевой функции госкомпании следует учитывать, что при формировании ее инвестиционного портфеля используются не только критерии финансово-экономической эффективности. Имеет смысл ввести категоризацию инвестиционных проектов, исходя из целей их реализации. По данному критерию они могут быть классифицированы на:

•         Проекты развития, целью которых является максимизация акционерной стоимости;

•         и «специальные» проекты, целью которых является реализация стратегических целей государства как основного собственника и максимизация акционерной стоимости (либо полезности) портфеля государственных активов.

          В целом, учитывая тенденции к постоянному улучшению качества процессов стратегического планирования компаний с госучастием, расширение горизонта планирования до фундаментально обусловленного отраслевой спецификой периода, а также внимание к проблемам стратегического планирования в государственно-корпоративном секторе на уровне руководителей органов государственной власти и управления, следует ожидать постепенного улучшения ситуации в данной области. Дополнительно способствует этому диалог между научно-экспертным сообществом и регуляторами, осуществляемый на базе коммуникационных площадок коллегиальных и совещательных органов. Видится, что такой диалог поможет преодолеть проблемы, возникающие, в первую очередь, при разработке методологической составляющей системы управления реализацией стратегии госкомпаний.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Решения Правительства, принятые на заседании 30 января 2014 года.
2. Методические рекомендации по разработке долгосрочных программ развития стратегических открытых акционерных обществ и федеральных государственных унитарных предприятий, а также открытых акционерных обществ, доля Российской Федерации в уставных капиталах которых в совокупности превышает пятьдесят процентов.
3. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 21 июня 2014 года No 1106-р «Об утверждении плана реализации государственной программы «Управление федеральным имуществом» на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов».
4. Государственная программа «Управление федеральным имуществом».
5. Стратегия развития системы Роспатента до 2015 года.
6. Генеральная схема развития нефтяной отрасли на период до 2020 года, утв. приказом Министерства энергетики РФ от 6 июня 2011 г. No 212.
7. Стратегия развития ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» на период до 2030 года, утв. протоколом заседания Совета директоров ОАО «ОСК» от 30 октября 2013 годаNo106СД-П.
8. Стратегия развития химического и нефтехимического комплекса на период до 2030 года, утв. 10.04.2014.
9. Программа социально-экономического развития Алтайского края на период до 2017 года.
10. Государственная программа Нижегородской области «Развитие образования в Нижегородской области на 2014 -2016 годы и на период до 2022 года».
11. Государственная программа РФ «Развитие электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013-2025 годы».
12. Проект Энергетической стратегии России на период до 2035 года.
13. Долгосрочный прогноз научно-технологического развития РФ до 2030 года.(утв. Д.А. Медведевым 20.01.2014, No ДМ-П8-5).
14. Проект Федерального закона «О государственном стратегическом планировании».
15. ХристенкоВ.Б.Первым делом самолеты... Принципы и схемы реализации промышленной политики и стратегий развития в Минпромэнерго России и Минпромторге России. 2004-2012 –М.: Альпина Паблишер, 2012.
16. Методические указания по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупностипревышает пятьдесят процентов.
17. Пусенкова Н.Н.Новые звезды мировой нефтянки: Истории успехов и провалов национальных нефтяных компаний. –М.: Идея-Пресс, 2012.
18. Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года.
19. Стратегия развития группы «ИНТЕР РАО» на период до 2020 года.
20. Стратегия развития ОАО «Газпром нефть» до 2025 года.
21. Стратегия развития ГК Ростех на период до 2020 года.
22. Распоряжение Правительства РФ от 3 апреля 2013 г. No511-р «Об утверждении Стратегии развития электросетевого комплекса России».
23. Стратегия развития ГК ВЭБ на период 2011-2015 гг.
24. Стратегический план ОАО «Русгидро» на период до 2015 года и на перспективу до 2020 года.
25. РеусА.Г.Знания в управлении и управление знаниями. Опыт интеграции высокотехнологичных отраслей. –М.: Альпина Паблишер, 2012.
26. Проект Энергетической стратегии Российской Федерации на период до 2035 года.
27. Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года.
28. Сценарные условия, основные параметры прогноза социально-экономического развития Российской Федерации и предельные уровни цен (тарифов) на услуги компаний инфраструктурного сектора на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов.