Совершенствование бизнес-процессов инновационных предприятий

Введение

Существует два основных подхода к управлению предприятиями и цепями поставок: функциональный и процессный. Функциональный подход подразумевает закрепление за каждой организационной единицей (например, должность, отдел, департамент, компания в цепи поставок) ограниченного ряда функций с определенными полномочиями и ответственностью, на базе которых формируются его ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators). Рост транснациональных корпораций со сложными оргструктурами вскрыл все ограничения функционально-ориентированного подхода, где функции закреплены за отделами и департаментами и не объединены в потоки работ, которые фактически могут выполняться на разных континентах. В связи с этим потребовалось дополнить описание функций такими характеристиками, как входы и выходы работ, параметрами результативности и прочими важными атрибутами, встроить функции в общую схему потока работ. Так появились описания потоков работ или действий в виде бизнес-процессов, на базе которого сформировался процессный подход.

Существуют различные трактовки термина бизнес-процесс. Бизнес-процесс часто понимается как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [1]. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000. Есть также мнения (Рубцов, 2001), что бизнес-процесс – это операция, включенная в более глобальную систему операций, целью которой является поставка выходных данных (информации/услуг/товаров) операциям, входящим в систему, а также другим системам. Вместе с тем бизнес-процесс – это и система последовательных, целенаправленных и регламентированных операций или задач, направленных на достижение результатов, обладающих определенной ценностью для предприятия. Учитывая все вышесказанное, бизнес-процесс было предложено понимать как управляемую согласованную последовательность действий (операций), выполняемых с целью получения значимого для конкретной системы результата путем преобразования входов операций в их выходы с использованием ресурсов системы (человеческих, финансовых, материальных, информационных) [2].

По словам ведущих западных специалистов по менеджменту [3]: «Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг…  Бизнесмен и менеджер – это не одно и то же. Бизнесмен – это тот, кто делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход… Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса – предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека-предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя риск».  Таким образом, категория бизнеса возникает там, где есть цель получения прибыли в долгосрочном периоде за счет донесения ценности до потребителя. С одной стороны, это определенная организационная единица (от индивида до предприятия или группы предприятий), с другой – это род деятельности данной организационной единицы.

Все процессы бизнеса как организационной единицы, т.е. все процессы прямо или косвенно способствующие реализации цели бизнеса, являются бизнес-процессами. Таким образом, к бизнес-процессам относятся как ключевые процессы цепочки создания ценности, так и вспомогательные, а также процессы управления и развития данной цепочки создания ценности. Cледует понимать, что все процессы предприятий и цепей поставок (будь то производственные, технологические, ИТ и прочие) по своей сути являются частными случаями бизнес-процессов разной функциональной направленности и степени декомпозиции. Таким образом, функциональный и процессный подход неразрывно связаны и не противопоставляются друг другу.

При процессном подходе к управлению за каждым бизнес-процессом закреплена одна или несколько ответственных за его исполнение организационных единиц. Концепция процессного управления предполагает выделение в организации бизнес-процессов и управление ими. Для осуществления процессного управления могут использоваться следующие принципы, инструменты и методологии:

1.    Цикл P-D-С-A (Plan-Do-Check-Act) – цикл Деминга, подразумевающий непрерывность процесса управления, проходящего последовательно следующие стадии: планирование, реализация, проверка/изучение, корректировочное действие.

2.    Система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard) Нортона и Каплана. Создание системы ключевых показателей эффективности процессов и мониторинг их значений является неотъемлемым атрибутом процессного управления.

3.    Бенчмаркинг, подразумевающий постоянное совершенствование процессов компании на основе сравнительной оценки ключевых показателей эффективности.

4.    Принципы построения систем менеджмента качества (стандарты ISO серии 9000). Базовый стандарт ISO 9000 определяют восемь принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения системы менеджмента качества. Стандарт ISO 9001:2008 «Внедрение и сопровождающие документы» содержит дополнительные руководящие указания для внедрения процессного подхода в организации.

5.    Принципы управления проектами, описанные в различных национальных и международных стандартах управления проектами (ISO 10006:2003, Системы управления качеством, Руководство по менеджменту качества при управлении проектами; Свод знаний по управлению проектами PMBOK; ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» и т.п.). В рамках процессного управления потребность использования инструментария управления проектами может возникнуть, например, при принятии решения о запуске проекта совершенствования отдельного бизнес-процесса предприятия.

При этом функциональное управление делает компанию более вертикально-структурированной, а процессное – горизонтально-структурированной. Недостатком вертикальной структуры управления можно в первую очередь назвать то, что стыковка между работами в рамках различных функциональных направлений возможна сугубо на уровне генерального директора. Эта проблема решается в рамках процессного управления, где за каждый сквозной бизнес-процесс назначается ответственный.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность [4]. В связи с развитием информационного общества и повышением значимости информационного ресурса все большее внимание обращается на сквозные бизнес-процессы и информационные потоки предприятий, в том числе связанных цепями поставок.

Подход общего руководства цепью поставок как единым организмом представлен на рисунке 1 четвертым этапом развития концепций управления логистической системы.

Где: 1 – Функциональное управление каждым предприятием, автоматизация и совершенствование отдельных функций и подпроцессов. Например, развитие концепции планирования ресурсов предприятия и соответствующих информационных систем класса MRP. Объект совершенствования –  отдельные функции предприятий.

2 – Процессное управление. Управление бизнес-процессами в рамках отдельного предприятия. Развитие концепции ERP. Объект совершенствования –  предприятие.

3 – Процессное управление. Интеграция отдельных участков смежных бизнес-процессов. Развитие концепций управления взаимоотношениями с клиентами, поставщиками, партнерами. Объект совершенствования – взаимодействие предприятий в цепи поставок.

4 – Процессное управление, выходящее за рамки работы отдельного предприятия. Формирование сквозных интегрированных бизнес-процессов участников цепи поставок. Развитие концепции управления цепями поставок (SCM). Объект совершенствования –  цепь поставок.

Рисунок 1. Этапы развития подходов к управлению логистическими системами

Источник: составлено автором

В таком случае, исходя из приведенной на рисунке 1 последовательности, можно сделать вывод, что компания на современном этапе развития уже не может успешно функционировать без внедрения процессного управления. При этом процессное управление должно применяться не только к отдельным бизнес-процессам предприятий, но и служить целям построения единой интегрированной среды предприятий и цепей поставок.

Создание модели бизнес-процессов «как есть» («as is»)

С целью постоянного мониторинга бизнес-процессов компаний для последующего управления ими применяется концепция инжиниринга бизнес-процессов. Инжиниринг бизнес-процессов (или бизнес-инжиниринг) представляет собой создание модели бизнес-процессов «как есть» («as is»), отображающей текущее состояние функционирования компании, и постоянную ее актуализацию, что означает поддержание модели в виде, соответствующем меняющимся обстоятельствам реальной деятельности компании. В соответствии с циклом P-D-C-A Деминга, процесс инжиниринга, являясь процессом управления, носит итерационный характер, последовательно проходя четыре стадии: планирования, реализации, контроля и анализа. Данный процесс, отражая текущее положение дел в компании или цепи поставок, в части своей ииновационности/креативности или рационализма является отражением текущей бизнес-практики. Однако сам факт постоянного применения инжиниринга бизнес-процессов в качестве инструмента показывает определенный уровень инновационности в управлении данным предприятием или цепью поставок.

Создание модели «как есть» («as is») является подготовительным этапом для последующего улучшения бизнес-процессов компании или компаний в цепи поставок. Последующий этап называется улучшением (совершенствованием) или оптимизацией процессной структуры. По завершении его создается обновленная модель «как должно быть» («to be»). Задачей завершающего этапа является соотнесение умозрительных решений, примененных к модели, с фактической работой компании или цепи поставок.

Моделирование и последующее совершенствование бизнес-процессов предполагает комплексное описание бизнес-процессов предприятий и цепей поставок. Для этого все бизнес-процессы и функции в виде соответствующих моделей организации деятельности, организационных схем предприятий, структурных схем цепи поставок, моделей распределения ответственности и систем управления должны собираться в единую блок-схему (карту/модель) бизнес-процессов с целью определения порядка функционирования компании и цепи поставок.

Выделение бизнес-процессов происходит в соответствии со специальными методологиями бизнес-процессирования. Также на основе выбранной методологии строится модель бизнес-процессов, т.е. производится их документирование (в бумажной и/или электронной форме). Выделение и документирование бизнес-процессов необходимо следующим группам заинтересованных лиц:

1.    Руководителям компании, которые должны видеть картину предприятия в целом.

2.    Менеджерам, которые являются ответственными за создание и непрерывное совершенствование процессов.

3.    ИТ-специалистам, которые должны понимать, каким образом информационные технологии и информационные системы  поддерживают  реальные задачи бизнеса.

4.    Сотрудникам, получающим возможность понять свое место и свою роль в организации в целом.

5.    Специалистам по сертификации систем качества, которые требуют документирования существующих процессов.

Порядок моделирования бизнес-процессов состоит из ряда последовательных этапов:

1.    Определение задач выделения и описания бизнес-процессов.

2.    Определение рамок проекта по моделированию бизнес-процессов (в том числе, в каких бизнес-единицах будет осуществляться моделирование, ответственные и исполнители).

3.    Разрабатывается политика моделирования и регламентации бизнес-процессов.

4.    Выбор нотации для моделирования бизнес-процесса.

5.    Выделение основных бизнес-процессов верхнего уровня.

6.    Формируется модель бизнес-процессов верхнего уровня.

7.    Уточняются границы, входы и выходы (основных) бизнес-процессов.

8.    Декомпозиция основных бизнес-процессов до требуемого уровня.

9.    Описание характеристик каждого бизнес-процесса в соответствии с выбранной нотацией.

10.    Построение специализированных моделей работ, документов и прочих информационных ресурсов, материальных ресурсов, организационных структур процессов и т.п. в соответствии с задачами моделирования на базе полного описания бизнес-процесса.

11.    Выделение необходимых и достаточных вспомогательных процессов, их декомпозиция и описание.

12.    Выделение необходимых и достаточных процессов управления и развития, их декомпозиция и описание.

13.    Проверка согласованности полученной модели бизнес-процессов.

Итак, общая технология бизнес-инжиниринга описывается следующим образом:

1.    Выделяются направления деятельности, по которым планируется провести бизнес-инжиниринг.

2.    Определяется ответственность руководителей и головных подразделений за разработку, организацию, исполнение и совершенствование бизнес-процессов.

3.    По каждому направлению выделяются ключевые бизнес-процессы.

4.    Формируется модель бизнес-процессов.

5.    Обучается менеджмент и персонал процессно-ориентированным методологиям.

6.    Выбирается пилотный бизнес-процесс и улучшается его регламентация.

7.    Применяются специализированные программные средства для моделирования и разработки регламентов.

8.    Применяются решения в практике работы, анализируется опыт, устраняются ошибки, развиваются компетенции.

9.    Организуются постоянные аудиты и улучшения бизнес-процессов.

10.    Расширяется зона применения процессно-ориентированных методологий.

Владельцем процесса инжиниринга в компаниях обычно выступает один из перечисленных ниже топ-менеджеров:

1.    Директор по организационному развитию.

2.    Директор проектов внутреннего развития.

3.    Директор по системе менеджмента качества.

Владелец процесса инжиниринга совместно с генеральным директором или директором по стратегии занимается оптимизацией всех бизнес-процессов компании под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Таким образом, при бизнес-инжиниринге повышается качество управления за счет повышения качества проектирования и качества выполнения самих работ.

Подходы к созданию модели бизнес-процессов «как должно быть» («to be»)

После создания модели «как есть», описывающей состояние предприятия в настоящий момент времени, можно перейти к этапу создания модели «как должно быть». В общем виде проект по совершенствованию бизнес-процессов можно представить следующими этапами:

1.    Постановка целей совершенствования бизнес-процессов.

2.    Определение приоритетов: выбор бизнес-процессов, которые необходимо будет усовершенствовать.

3.    Создание системы показателей эффективности (KPI) в соответствии с ранее определенными целями для конкретных процессов. Данный этап необходим, чтобы можно было оценить результаты проекта совершенствования бизнес-процессов.

4.    Выбор метода совершенствования.

5.    Реализация проекта совершенствования бизнес-процессов в соответствии с выбранным методом.

6.    Оценка результата проекта.

Можно выделить следующие цели совершенствования бизнес-процессов [5]:

1.    Повышение эффективности, что, применительно к процессу, означает фокусирование на потребителях процесса и предоставление им требуемого продукта (выхода процесса) на принципах 7П/7R.

2.    Повышение производительности, что означает фокусирование на упрощении реализации бизнес-процесса для сотрудников (владельцев и исполнителей).

3.    Повышение адаптивности, что означает возможность изменения процессов в соответствии с изменяющимися условиями и потребностями бизнеса.

Описанные далее методы совершенствования бизнес-процессов ставят своей задачей, как минимум, построение более эффективных бизнес-процессов, а как максимум – полную оптимизацию процессов системы. Оптимизированная модель бизнес-процессов или даже просто модель, обладающая большей эффективностью, может быть использована для реализации ее на практике, где фактическое выполнение бизнес-процессов может быть в свою очередь оптимизировано при помощи средств автоматизации. В расчетных подходах к совершенствованию бизнес-процессов проявляется рационализм. В то же время решение о масштабе изменений характеризует склонность организации к риску и инновациям, а выбранные методы в свою очередь степень креативности и инновационности, т.к. одинаковых с математической точки зрения результатов можно добиться разными путями с точки зрения времени, финансов, маркетинга и в итоге конкурентного преимущества.

Каждая компания самостоятельно выбирает подход к деятельности по совершенствованию бизнес-процессов. С одной стороны, это проектная деятельность, и после завершения проекта по совершенствованию одного или нескольких (в очень редких случаях всех) бизнес-процессов руководство может остановиться на достигнутых результатах. С другой стороны, можно, в соответствии с циклом P-D-C-A, после оценки результатов проекта предпринять корректирующие действия и перейти от одиночного проекта к деятельности по управлению бизнес-процессами предприятия в соответствии с принципом постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Компания может выбрать тот метод совершенствования, который ей представляется наиболее приемлемым в соответствии с поставленными задачами и выбранными процессами. В общем случае выделяется 3 основных подхода в зависимости от кардинальности изменений процессов:

1.    Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement – BPI).

2.    Редизайн бизнес-процессов (Business Process Redesign – BPRD или BPR+).

3.    Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR).

Улучшение бизнес-процессов (BPI)

Улучшение бизнес-процессов (BPI) – это наименее кардинальный способ совершенствования бизнес-процессов, представляющий собой метод улучшения способа организации и управления бизнес-операциями. Примером может стать улучшение управления некоторым процессом, который уже успешно существовал в компании. В данном случае инновационность и творчество подчинены рационализму и проявляются последовательно и поступательно в соответствии с традиционным подходом. Вместе с тем сами вводимые последовательно инновации могут быть весьма существенными.

Следует отметить, что термин BPI по-разному трактуется в различных источниках. Зарубежные исследователи понимают BPI как целостную концепцию совершенствования бизнес-процессов (которая в том числе включает в себя реинжиниринг) [6], так и отдельно практику локальных улучшений (данное понимание отражено в вышеприведенном определении). В российской литературе можно встретить использование BPI в качестве термина, обозначающего концепцию непрерывного улучшения бизнес-процессов, разработанную коллективом российских авторов [7]. Мы считаем ее одной из частных методик совершенствования бизнес-процессов, направленных на их автоматизацию.

Редизайн или перепроектирование бизнес-процессов (BPRD или BPR+)

Данный метод разработки нового процесса или процесса, значительно превосходящего существующий с точки зрения удовлетворения потребителя. Редизайн процесса обычно сложнее в реализации, чем просто улучшение, т.к. включает в себя этап анализа требований потребителя процесса и изменение процесса с учетом выявленных требований. Создаваемые в результате редизайна процессы могут значительно отличаться от существующих. В данном случае уже рациональный процесс дизайна подчинен творческому и инновационному процессу: что предполагает более масштабные инновации.

Как примеры редизайна, можно привести следующие последовательности действий:

- выделение отдельного процесса «контроль качества» на основе TQM (Total Quality Management), который будет относится ко всему бизнес-процессу «от заказа до поставки»;

- назначение владельца процесса;

- внедрение системы поощрений сотрудников на базе удовлетворенности клиентов (система KPI).

Также хорошим примером редизайна процесса является передача процесса на аутсорсинг или создание общих центров обслуживания (SSC – Shared Service Center).

Реинжиниринг бизнес-процессов

Третий и наиболее кардинальный из всех известных на данный момент методов совершенствования бизнес-процессов – реинжиниринг. Он включает серьезные, иногда радикальные, инновации процессов и предполагает максимально творческий подход участников реинжиниринга к перепроектированию процессов.

Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» впервые использовали М. Хаммер и Дж. Чампи в своей книге «Манифест корпорации» в следующей трактовке: Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process  Reengineering) – это фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений в критически важных в современных условиях критериях производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость [8].

Таким образом, сами основатели закладывали в подход максимум инновационности и творчества при его применении, без потери разумной рациональности.

Со времен родоначальников термин претерпел ряд существенных изменений: трактовки его значения колеблются от простого изменения и улучшения протекания бизнес-процессов (что почти полностью совпадает с определениями улучшения и редизайна бизнес-процессов) до полного уничтожения существовавшей модели и создания новой «с чистого листа», о чем и заявляли в своей книге М. Хаммер и Дж. Чампи. Таким образом, по сути меняется именно степень инновационности совершенствования бизнес-процессов от более радикальной к более консервативной концепции, от абсолютного творческого новаторства к более сдержанному рационализму.

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов в общем случае сводятся к следующему:

1.  Ориентация на процессы.

2.  Стратегические задачи проекта.

3.  Отсутствие переходных этапов при реализации проекта.

4.  Расширенное использование информационных технологий и информационных систем.

Одной из основных задач реинжиниринга является устранение «узких мест» бизнес-процессов, т.е. наиболее проблемных зон. Часто подобная процедура предполагает применение способа либо вертикального, либо горизонтального «сжатия» бизнес-процессов. Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса означает сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса. Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса включает в себя: сокращение времени, выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности.

Применение различных подходов совершенствования бизнес-процессов

В качестве примера применения различных подходов можно рассмотреть тенденции совершенствования бизнес-процессов последних лет. В июне-августе 2013 года организацией PEXNetwork («Process Excellence Network», подразделение компании IQPC – одного из крупнейших в мире организаторов отраслевых выставок и мероприятий) было инициировано глобальное исследование трендов и факторов успеха в области совершенствования бизнес-процессов. В исследовании приняли участие 874 респондента – профессионалы в области управления бизнес-процессами и руководители высшего звена, работающие в различных отраслях и сферах деятельности. Основные отрасли, в которых работают респонденты, следующие: производство, финансовые услуги, бизнес- и консалтинговые услуги, телекоммуникации и здравоохранение. Большинство респондентов из Северной Америки (42%), 29% из Европы и около 14% из Азии.

Согласно данному исследованию (рис. 2) основная часть усилий по совершенствованию бизнес-процессов сосредотачивается в традиционных областях общего управления предприятием (69%); обслуживания клиентов, исключая колл-центры (43%); управления цепями поставок (42%), ИТ и производства (примерно по 40%), хотя большое количество компаний развернуло проекты совершенствования в менее привычных областях, таких как управление финансами (37%), управление персоналом (36%).

Рисунок 2. Отделы, в которых применяются методологии совершенствования бизнес‑процессов [9]

Как видно из рисунка 3, наиболее широко используемыми методами совершенствования бизнес-процессов являются принципы и инструменты «бережливого производства» и «шести сигм». Приблизительно 50,2% опрашиваемых используют методы «бережливого производства», 33% – «шести сигм», 48% – комбинированный подход «бережливое производство / шесть сигм». Следующими по широте использования выступают методы управления бизнес-процессами – BPM (42%), Сбалансированной системы показателей (38%) и ISO (34%). Также следует отметить возросший интерес к проектным методикам управления: 29% респондентов отметили, что уже используют инструменты управления портфелем проектов.

Основными работами, которые планировалось проводить в течение ближайшего года, были названы следующие: работы по редизайну процессов (около 45% респондентов отметили эти работы как приоритетные) и улучшение процессов по комбинированной методологии «бережливое производство / шесть сигм» (44%). На рисунке 4 перечислены остальные приоритетные направления в области совершенствования бизнес-процессов.

Рисунок 3. Используемые инструменты и методологии при осуществлении проектов совершенствования бизнес-процессов [10]

Рисунок 4. На каких типах работ по улучшению бизнес-процессов будут сосредоточены усилия в 2014 году? (респонденты могли выбрать несколько ответов) [11]

В качестве основных задач, для решения которых проводятся работы по совершенствованию бизнес-процессов, руководителями высшего звена были названы следующие:

-        обеспечение клиентоориентированности процессов;

-        непосредственно улучшение бизнес-процессов;

-        повышение эффективности;

-        повышение качества данных и получение требуемой аналитики;

-        снижение рисков;

-        повышение качества продукции и/или услуг;

-        обновление технологий.

Также в рамках данного исследования были выделены основные факторы успеха для реализации проектов совершенствования бизнес-процессов:

1.    Зрелость программ по совершенствованию бизнес-процессов. Отмечается, что наиболее «критический возраст» для реализации полномасштабных программ – 3 года. Компании, преодолевающие данный рубеж, с каждым последующим годом работают все более эффективно и показывают значительные успехи.

2.    Широкие рамки проекта. Наибольшие успехи в реализации проектов данного типа показывают компании, которые инициируют широкомасштабные программы в рамках всего предприятия, не ограничиваясь конкретно отделом или бизнес-подразделением.

3.    Позитивные цели проектов. Компании, которые целями проекта обозначили рост прибыли или повышение лояльности клиентов, добились больших успехов по сравнению с компаниями, сфокусировавшимися на сокращении затрат.

Эти факторы следует принимать во внимание, т.к. только 51,7% респондентов оценили прошедшие проекты по улучшению процессов как «успешные» или «очень успешные».

В результате любого совершенствования бизнес-процессов возникает не только обновленная модель бизнес-процессов, но и новый взгляд на бизнес в целом как в части стратегии, так и в части операционной деятельности. Результатами совершенствования бизнес-процессов называют [12] следующее:

- обновленная стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;

- новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических, и стратегических);

- новый набор оргструктур, ориентированных на те же цели;

- новые условия работы персонала, новый объем прав и ресурсов работников;

- новый подход к получению информации от потребителей;

- обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью ИС на основе новых ИТ.

Заключение

Итак, все три подхода BPI, BPRD и BPR являются методами общей концепции совершенствования бизнес-процессов, которая в случае первых двух подходов может реализовываться не разово, а носить постоянный характер.

Совершенствование бизнес-процессов с учетом логистического подхода означает совершенствование бизнес-процессов на принципах 7П/7R, что актуально как для предприятий, так и для цепей поставок. Такой подход предполагает системную оптимизацию всех бизнес-процессов независимо от выбранного варианта (BPI, BPRD или BPR), но сами способы применения логистического микса к процессам могут быть различными. Так, в случае BPI логистический подход проявляется в большей степени как подход кайдзен (непрерывных постепенных небольших улучшений), в то время как при противоположном ему по радикальности BPR отдельная компания или фокусная компания в цепи поставок может полностью изменить логистику компании или цепи поставок в части модели управления и оптимизации бизнес-процессов.

Любое совершенствование бизнес-процессов предполагает совмещение инновационного и творческого подходов на принципах рационализма. Разница между подходами BPI, BPR и BPRD, как мы рассмотрели в данной статье, именно в той степени инновации, которую несет каждый из них. Наиболее радикальным по своей инновационности, как было рассмотрено нами выше, является подход BPR. Со временем изначальный подход BPR трансформировался, и на данный момент практически в каждом случае топ-менеджмент самостоятельно определяет соотношение креативности, инновационности и рациональности при изменении бизнес-процессов организации.

Как было нами выявлено в ходе исследования, несмотря на свою кажущуюся меньшую инновационность, подходы BPRD и особенно BPI вводят инновационность в оперативное управление, делая его более обычной практикой, чем единоразовое стратегическое изменение при BPR. Такая кажущаяся рутинность тем не менее позволяет сделать инновации частью быстроменяющегося и растущего бизнеса без серьезных потрясений для организации, что обеспечивает стабильность и планомерность инновационного процесса. BPI отвечает за небольшие, но быстрые изменения бизнес-процессов, подстраивающие логистические решения под ежедневные изменения внутренней и внешней среды, что обеспечивает гибкость и адаптивность и соответствует принципам agile-менеджмент. BPRD в свою очередь совмещает последовательность BPI с несколько большими объемами изменений, вводимыми при редизайне бизнес-процессов.

Такие изменения требуют отдельного проектного управления, но позволяют в достаточно короткие сроки решить более масштабные задачи внедрения логистических изменений, связанных с оптимизацией изменившейся системы. Тем самым можно сделать вывод: что использование одного из подходов не отменяет, а даже способствует внедрению в операционное и стратегическое управление и остальных, варьируя только цели и предполагаемый результативный период (краткосрочный: среднесрочный: долгосрочный), где BPR может быть реализован на уровне единичных крупных стратегических инициатив долгосрочной перспективы, BPRD – для стратегических проектов среднесрочного воздействия, а BPI – для операционной деятельности и краткосрочных проектов.