Проектный подход к управлению инновационными процессами

Под инновационным процессом следует понимать совокупность действий, фаз и отдельных этапов, которые необходимо реализовать для выведения новых продуктов и услуг на рынок или внедрения новшеств в собственные подразделения предприятия. Известно, что инновационный процесс в большинстве случаев воплощается в жизнь через отдельные инновационные проекты. При этом они могут реализовываться как последовательно, в соответствии с разработанной схемой разработки и внедрения инновации, так и параллельно, то есть независимо друг от друга.

Каждое инновационное намерение может осуществляться на предприятии в форме проектного менеджмента, который трактуется как концепция организации и управления комплексными, неопределенными, рисковыми намерениями. Действительно, очень многие виды инноваций в различных областях деятельности предприятия были реализованы на базе методологии и инструментария проектного менеджмента, что подтверждается данными из многочисленных публикаций и практики.

Статистика применимости проектного менеджмента для управления инновационными процессами вовсе не является подтверждением целесообразности использования данного подхода во всех случаях. К тому же, как отмечается в ряде работ, реализация проектных схем связана с достаточно большими затратами всех видов ресурсов и требует наличия квалифицированного персонала по управлению проектами. Практический опыт показывает, что в ряде случаев инновационный процесс или его отдельные этапы могут реализовываться без создания проектных групп.

Обоснование возможности и целесообразности использования методологии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления инновационными процессами требует сравнения характеристик и особенностей проектов и инноваций. Кроме того, необходимо разработать методику количественного определения пороговой величины, при достижении которой инновационный замысел целесообразно рассматривать как проект.

Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных документов, посвященных вопросам управления проектами, показывает, что сформировался практически единый взгляд относительно характеристик и особенностей проектов. Проект определяется как замысел:

‑ имеющий четко сформулированную цель, носящий разовый характер и лежащий вне пределов повседневной рутины;

‑ чаще всего ориентированный на перспективу;

‑ ограниченный по персоналу, финансам и другим ресурсам, с четким установлением сроков начала и окончания работ;

‑ отличающийся комплексностью, неопределенностью и рисками.

Базисная система управления проектами исходит из следующих принципов:

а) каждая решаемая проблема должна структурироваться от общего к частному;

б) проблема должна решаться в установленной последовательности или по фазам, например, планирование, разработка, реализация;

в) использование обязательной последовательности шагов, например, поиск альтернативных решений, выбор оптимального решения и т.п.

Названные принципы и соответствующая организационная структура, обеспечивающая их реализацию, образуют систему управления проектами.

При управлении проектами решаются две основные задачи:

1). Выбор правильного проекта.

2) Эффективная организация исполнения выбранного проекта.

Первая задача подразумевает решение проблемы отнесения замысла к проекту. Учитывая, что управление проектами требует значительных затрат, необходимо выявить критерии и разработать методики для отнесения инновационного намерения к категории проекта.

Вторая задача предполагает обоснование и выбор организационной системы проектного управления, которая сможет обеспечить достижение требуемых результатов при минимальных издержках на менеджмент.

Обобщая результаты исследований признаков инноваций и особенностей реализации инновационных процессов, можно констатировать, что:

‑ инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

‑ инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, неопределенностью;

‑ инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

‑ бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

‑ инновационный процесс можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами;

‑ инновациям присущи риски, рассмотренные ниже.

Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

‑ технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия или услуги;

‑ временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

‑ экономические, могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными;

‑ финансовые, продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потери ликвидности предприятия.

В большей степени эти виды рисков характерны для продуктовых и технологических инноваций. Инновации типа имитаций, как правило, не имеют технических рисков.

Итак, по результатам сравнительного анализа можно утверждать, что признаки и особенности инноваций практически полностью соответствуют характеристикам проектов.

Рассмотрим существующие подходы к количественному определению порогового значения, при достижении которого инновационный замысел можно считать проектом, требующим применения методологии проектного менеджмента.

В частности, немецкий исследователь H. Schroder классифицирует и оценивает инновационные намерения по шести основным признакам и трем степеням их проявления, представленным на рис. 1.

Рассматриваемый подход основывается на сравнительной оценке признаков по отношению к параметрам текущей деятельности конкретного предприятия. На основании экспертных данных строиться так называемый профиль инновационного намерения, пример которого представлен в виде ломанной кривой. Если вербальные оценки находятся в зоне «обычной» и «высокой» степени проявления, то намерение можно отнести к проекту. Предлагаемый подход может быть использован, на наш взгляд, лишь на этапе предварительной грубой оценки.

К очевидным недостаткам данного подхода можно отнести отсутствие рекомендаций для принятия решения в случае, если часть признаков оказывается в левой части, т.е. имеют малую степень проявления. Несомненно, что предлагаемый метод требует существенной доработки в части учета относительной значимости признаков и перевода вербальных оценок в количественные.

Значительная часть книг по проектному менеджменту в качестве примеров приводит крупные проекты. Так, например, в классической работе американского исследователя B. Madauss’а проблемы проектного менеджмента рассматриваются применительно к созданию сложных комплексов военной техники. Однако из этого вовсе не следует, что только большие по объему инновационные замыслы целесообразно реализовывать в рамках концепции проектного управления. Другим авторами показано, что методология проектного управления используется гораздо чаще для проектов с небольшими или средними ежегодными объемами финансирования. Большинство инновационных замыслов (68%) имели на момент исследования годовой объем финансирования менее 500 тысяч долларов США. При этом отчетливый максимум находится между 100-250 тысячами долларов США. Конечно, в рамках этих сумм могут реализовываться относительно небольшие проекты.

Уровень комплексности замыслов зависит от степени рисков, числа параметров, взаимосвязи выполняемых работ. Например, для российских предприятий, большая часть инновационных замыслов, особенно в области освоения новых рынков и методов управления, отличается небольшими объемами и средней степенью сложности. Это объясняется в значительной мере пока еще незначительной конкуренцией производителей достаточно дешевых отечественных товаров и услуг. Технические инновации, как правило, отличаются значительно большей сложностью, комплексностью и затратами.